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    （來源：中人網(wǎng)  作者：楊舟毅）

    經(jīng)理人在家族企業(yè)管理中的作用很重要，這是很多家族企業(yè)的老板一致認(rèn)可的問題，但是實(shí)際上作為經(jīng)理人的我們，在家族企業(yè)的工作中也體現(xiàn)處理很多的無奈和困境，曾服務(wù)過幾家家族企業(yè)，筆者談?wù)劷?jīng)理人在家族企業(yè)管理中的困境吧！

    1、制度落實(shí)是難題

    話說在江蘇有一個(gè)老板自己的家族經(jīng)營著一家集團(tuán)公司，可以說是子承父業(yè)，但這位老板很有魄力。剛接班不久，老婆就要求讓她的弟弟來做采購部經(jīng)理，軟磨硬泡，連老丈人也過來說情，但最終還是沒答應(yīng)。用他的話說:我的小舅子我還不了解嘛，做事沒有一點(diǎn)耐心，就沒見過他正正經(jīng)經(jīng)的做過一份工作，做事是那種站著想坐著，坐著想躺著，怕苦、怕難的人。要來做采購部經(jīng)理，還不是想我多照顧點(diǎn)，誰不知道采購部能撈外快。我讓他來做，事情做不好，我還要去幫他擦屁股，到時(shí)公司的其他人怎么想、怎么看。寧愿我每個(gè)月個(gè)人給他發(fā)工資，我也不愿讓他過來上班，他自己愛干嘛干嘛去。

    二個(gè)月后“砍掉”了自己的舅舅—總經(jīng)辦主任，三個(gè)月后又“砍掉”了自己的弟第—副總經(jīng)理，同樣用他的話來說公司發(fā)展的用人之際，他們幫不上我反而給我制造很多阻力。舅舅自身工作很散漫，起不到對各部門的監(jiān)管作用，好個(gè)酒，別人請他喝喝酒就什么事都好說了，加上年紀(jì)又大了，已經(jīng)跟不上公司的發(fā)展節(jié)奏了。弟弟基本是安排現(xiàn)成事給他做，不能有效分擔(dān)責(zé)任，而且在公司作風(fēng)不好，與公司的女職員發(fā)生關(guān)系，弟媳婦還上公司來鬧過，影響很不好。

    上述個(gè)案中的老板還算是覺悟與認(rèn)識(shí)較高的老板。實(shí)際上很多家族企業(yè)里面有了帶頭破壞制度的人，而又沒有有效的辦法改變，制度就無從落實(shí)了。我經(jīng)常跟很多老板講：重癥要用猛藥!家族式企業(yè)規(guī)則以親情、血緣為基礎(chǔ)，講的是感情原則而不是制度原則；講的是長尊關(guān)系而不是上下級(jí)關(guān)系。家族式管理很難制度化、規(guī)范化、平等化。

    老板的親屬和家人違反制度時(shí)，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，不能放開施展。

    家族企業(yè)要擺脫“人治”混亂的局面，我認(rèn)為首先要考慮不是制度建設(shè)也不是考核落實(shí)的問題，而是先想好如何安置家族成員或創(chuàng)業(yè)元老。對于那些思路與能力跟不上發(fā)展的家族成員和元老，可以考慮讓他們擔(dān)當(dāng)督導(dǎo)顧問工作，給他們較高的待遇；退居二線，有培養(yǎng)價(jià)值的家族成員，鼓勵(lì)他們進(jìn)一步接受培訓(xùn)，以提高個(gè)人素質(zhì)和實(shí)際工作能力；對于能力較強(qiáng)、有創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)的家族成員也可另設(shè)資金，讓他們自己投資經(jīng)營，自行發(fā)展，比如方太集團(tuán)的茅理翔就曾安排女兒獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，真是扶不上壁的該開的還是要開，親情也要制度化。

    2、自己人與外人

    很多家族企業(yè)，家族成員之間稱之為自己人，外聘回來的人，稱之為外人，但他們卻忘了很重要的一點(diǎn)：這些所謂的外人難道就不是企業(yè)的人了嗎？家族企業(yè)有內(nèi)親、有外戚，缺乏梳理，內(nèi)部管理上猶如封建社會(huì)皇室內(nèi)部的宮廷斗爭一樣，自身內(nèi)部分成“三幫五派”，形成各類利益集團(tuán)，復(fù)雜得很。由于夾雜復(fù)雜的關(guān)系，使得公司外聘回來的管理者在處理問題時(shí)會(huì)處于被動(dòng)，甚至是兩難的境地。這樣的情況我相信比比皆是，這給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。久而久之，這些所謂的外人在企業(yè)里更加找不到歸宿感，得不到信任，無法長久立足便頻頻跳槽，經(jīng)常聽到管理人員說的一句話：我也沒辦法，我是一個(gè)打工的，只不過是個(gè)過客。永遠(yuǎn)只是打工者，始終難以融入整個(gè)企業(yè)，另外，由于難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會(huì)受到限制。正如新希望集團(tuán)總裁劉永行所說：家族企業(yè)最大的弊病就在于社會(huì)精英進(jìn)不來。執(zhí)行別人先執(zhí)行自己，在規(guī)范管理中，“自己人”與“外人”能一視同仁，那么，這個(gè)家族企業(yè)的效率和業(yè)績就會(huì)大大提高。

    家族企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)成員一定要有家族以外的人，吸納家族外的管理者，會(huì)帶來新的思想和新的管理風(fēng)格，不會(huì)把生意和家族攪和在一起。另外，如果沒有外部優(yōu)秀人員，家族中最優(yōu)秀、最有才華的成員可能不會(huì)很情愿地加入公司，往往留在公司中的是家族中的依賴性強(qiáng)、沒有自己獨(dú)特見解的人。在家族企業(yè)中，管理專業(yè)化的重要標(biāo)志就是非家族成員也能勝任公司中的重要職位，并得到一定信任。

    3、人才還是奴才

    老板渴望人才卻又無法留住人才，有些企業(yè)一年換幾個(gè)總經(jīng)理，也不見管理好轉(zhuǎn)，業(yè)績上漲，反而越搞越麻煩。這里我想講一個(gè)觀念，為什么這些經(jīng)理人在來得時(shí)候滿懷信心的給你保證，為什么又會(huì)悄悄地離去。

    很多老板受只要結(jié)果不看過程的理念影響，認(rèn)為人才回來了，交給你去做就好了，但這做的過程如何艱辛有什么困難卻是很多老板沒有足夠關(guān)心到的地方。家族成員對外來的資源和活力產(chǎn)生的排斥，經(jīng)理人員自身能力發(fā)揮，外聘管理人員他需要時(shí)間去適應(yīng)新的企業(yè)組織，去處理好各層級(jí)人員之間的關(guān)系。所以，對于家族企業(yè)的老板來說，不僅要慎重選擇外部經(jīng)理人，更需要在外部經(jīng)理人上任初期給予給予必要的引導(dǎo)與支持。

    這里提出這樣的觀念，我們老板也想想，“外人”無論多么有能力，多么努力工作，也難以得到這個(gè)家族的真正認(rèn)同；“外人”不管表現(xiàn)的如何忠心耿耿，也會(huì)感覺到老板處處設(shè)防。因此，外聘管理人員的長期努力工作的熱情會(huì)消退。要人才就要體現(xiàn)出對人才的尊重，必要的激勵(lì)方法與手段非常重要。

    我曾經(jīng)和一位老板聊過：我說你很強(qiáng)勢，做你的員工很難，你的身邊沒有人才、你也不需要人才，你需要的是奴才，你身邊也圍繞著很多奴才。當(dāng)時(shí)這位老板聽了非常詫異，我說你的高壓政策很厲害，但總這樣會(huì)把人才逼成庸才再剩下淪為奴才。所謂人才并不是事事為你馬首是瞻，迎合你的所有觀念，你說什么他就做什么，比較聽話，用起來放心。如果老板喜歡這樣憑感覺用人，那無疑是搬起石頭還要瞄準(zhǔn)了再來砸自己的腳。企業(yè)里遇到說實(shí)話的人很少，但這些人說出來的話會(huì)讓你聽起來很不舒服，會(huì)和你較勁，遇到這樣的情況，很多老板遇到這樣的情況，會(huì)馬上否定部屬的意見。這樣是會(huì)打擊管理人員向您進(jìn)言的積極性，被你打擊多了就不會(huì)再主觀能動(dòng)性就沒有了，人才不好做，干脆做奴才。

    家族企業(yè)要想在不斷變化的市場環(huán)境中生存下來并發(fā)展壯大，終將演化為公眾公司，這并不是由創(chuàng)始人或其繼承人的個(gè)人意志所決定的。從主觀意愿來講，他們更不愿意成為公眾公司，因?yàn)樗麄儾幌雴适髽I(yè)的控制權(quán)。這種發(fā)展的必然是由家族企業(yè)生存的客觀環(huán)境所決定的。在日益開放的經(jīng)濟(jì)形態(tài)和日趨激烈的市場競爭環(huán)境中，家族企業(yè)的內(nèi)在缺陷逐步成為企業(yè)擴(kuò)張的羈絆，制約了企業(yè)的生存和發(fā)展。適者生存，要想生存發(fā)展下去，變革自身，順應(yīng)環(huán)境就成為唯一的出路。