優(yōu)秀是偉大的敵人。這正是世界上偉大的東西這么少的重要原因之一。任何一種新的管理理念的成功實施，最重要的是經(jīng)理人思想觀念上的轉(zhuǎn)變。現(xiàn)在有一種流行已久的誤區(qū)是,企業(yè)往往認為只要簡單地運用某種管理軟件，先進的管理理念就會大功告成，這或許是技術(shù)發(fā)展所帶來的嚴重副作用。市場和企業(yè)不同，它沒有文化和領(lǐng)導(dǎo)，也沒有感情，更不會像企業(yè)一樣經(jīng)歷絕望、沮喪、否定和希望的層層沖擊。不會留下回憶，也沒有懊悔，不存在思維模式。產(chǎn)品地位的削弱、客戶渠道沖突或是收益稀釋，對于它來說都無關(guān)緊要。新的企業(yè)建立起來，舊的企業(yè)在收購的大潮下隱退，而市場只是不動聲色地看著這一切。
如何適應(yīng)快速多變的外部決策環(huán)境，強化企業(yè)的核心能力，以保持競爭優(yōu)勢，是企業(yè)決策者面臨的基本生存問題。包括許多大企業(yè)嘗試重新設(shè)計它們的組織，以獲取小規(guī)模組織的彈性，并同時保持大公司的規(guī)模經(jīng)濟。于是，組織出現(xiàn)了扁平化趨勢。
在企業(yè)管理中，企業(yè)發(fā)展并沒有一個可以遵循的條文去執(zhí)行，因為通向偉大公司的惟一道路就是刪繁就簡和勤奮工作。在從優(yōu)秀公司到偉大公司的轉(zhuǎn)變過程中，根本沒有什么“神奇時刻”。成功的惟一道路只是清晰的思路、堅定的行動，而不是所謂的靈感；成功需要我們每個人排除一切干擾，把精力集中在最重要的事情上，全力以赴去實現(xiàn)目標(biāo)。
員工激勵不是簡單的慰勞和加薪，而是企業(yè)老板尊重和關(guān)心員工，這才是人力資源管理的可行的最佳辦法，道格拉斯發(fā)明了X理論和Y理論：人是商業(yè)中真正重要的部分，不能靠控制和霸道來推動他們。但是，人們都知道他說得對，卻仍然視自己的工人如草芥，然后又不斷質(zhì)問為什么公司的業(yè)績沒有提高。
企業(yè)市場擴張戰(zhàn)略的實施，一般來說，在任何類型市場中，消費者在對產(chǎn)品信息的占有上較生產(chǎn)者都為弱勢；這種現(xiàn)象的存在使得交易中弱勢的一方因為信息的不完整而對交易缺乏信心，對于交易來說，這個成本是高昂的，解決得最好方法就是打造一個強檔品牌。
企業(yè)抓住機遇和危機管理并不是一句冠冕堂皇的空話，因為每一次危機既包含導(dǎo)致失敗的根源，又孕育著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、拯救、培育，以便收獲這個潛在成功的機會，便是危機管理的精髓。
經(jīng)濟發(fā)展的過程可以說是一個文化發(fā)展過程。就像不同的自然資源會形成不同的市場一樣，不同的文化資源也會形成不同的市場，資本的積累方式有很大的差別，原因在于它們的文化差異很大。產(chǎn)權(quán)明晰和自由貿(mào)易很重要，但不能保證經(jīng)濟的發(fā)展。文化必須是那種總的來說支持商業(yè)和企業(yè)家精神的文化，而鼓勵企業(yè)家精神的方式會因文化背景的不同而有所不同。了解文化在經(jīng)濟中的作用對于了解不同文化走向經(jīng)濟繁榮的道路至關(guān)重要。
關(guān)于企業(yè)如何管理企業(yè)這個大課題，很多專業(yè)人士在推動企業(yè)發(fā)展作了大量分析和研究以便找出一個科學(xué)合理可行的辦法，但是，中國市場上競爭非常激烈，而且面對世界各國的強有力的競爭對手，搶占市場，成為企業(yè)戰(zhàn)略擴張勝敗的關(guān)鍵，這不能不引起中國企業(yè)的警惕與反思。
改革開放后，我們不僅大量引進了西方國家的生產(chǎn)和科學(xué)技術(shù)，隨之也結(jié)束了對西方管理學(xué)思想的長期隔離狀態(tài)，并對其進行了充分的研究、參考和借鑒。不過，需要指出的是，企業(yè)管理涉及的并非只是技術(shù)問題，它本身還是一門藝術(shù)，植根于特定文化的土壤。因此，對西方的企業(yè)管理思想必須進行本土化的改造，使之符合中國的國情，切忌盲目照搬照抄。
然而，由于種種原因，管理學(xué)本土化思想一直未能引起國內(nèi)學(xué)術(shù)界和企業(yè)界足夠的重視。我國的很多高校雖然都開設(shè)有管理學(xué)課程，但大多只是系統(tǒng)地介紹西方的經(jīng)濟管理理論。書店、市場上到處都充斥著西方管理學(xué)譯著，一些宣傳媒體也對此津津樂道。在實際操作中，更朋大批的企業(yè)家熱衷于全盤仿效西方的做法，結(jié)果導(dǎo)致失誤頻頻。我們應(yīng)該看到，西方管理學(xué)盡管在西方有著廣闊的市場，也一度促進了其經(jīng)濟的復(fù)蘇和繁榮，但是由于中西環(huán)境的迥然不同，西方管理學(xué)運用于中國企業(yè)收效不甚理想，很多時候甚至?xí)䦷砭薮蟮呢撁嫘?yīng)。事實證明，成功的管理學(xué)無一不是本土文化的產(chǎn)物。
當(dāng)然，本土化管理比國外的管理思想有著一些區(qū)別，比如，企業(yè)文化的構(gòu)建，股權(quán)的分配比例，董事會的設(shè)立等等。經(jīng)過幾年的實踐已經(jīng)證明，本土化管理已經(jīng)開始在中國引起中國企業(yè)家，大學(xué)教授，以及研究人員的重視，不過，人們還是很崇拜國外的管理，甚至把國外的管理思想當(dāng)作“圣旨”來執(zhí)行，重來引起新一輪管理爭論，筆者認為，中國企業(yè)不應(yīng)該照搬西方的管理思想，應(yīng)該把西方的管理思想拿過來，研究后，用多少，必須依據(jù)本企業(yè)的具體情況作決定，這樣才有利于本土化企業(yè)的健康、持續(xù)、快速發(fā)展。
在中國，本土化管理在很多企業(yè)中受到壓制，筆者見過這樣一個現(xiàn)象：
一位投身于保險銷售的青年人在業(yè)務(wù)拓展上屢屢受挫之后，無奈之下退而寫起了有關(guān)保險銷售的文章與書。誰也沒有想到的是，其中一本有關(guān)保險銷售技巧的書在業(yè)界頗為暢銷，從此，這位青年人一炮而紅，名利雙收。隨著各種培訓(xùn)授課邀請的接踵而至，青年人竟慢慢成為業(yè)界的專家級人物。
諳熟內(nèi)情的朋友將此奚落為營銷界的“黑色幽默”，而我卻感到有一絲難言的苦澀。這位青年人在保險推銷業(yè)務(wù)上的失敗，以及保險推銷理論上的成功，從某種程度上不正折射出中國營銷界的一些真實現(xiàn)狀嗎？真正可怕的是這內(nèi)里的邏輯與衍生關(guān)系：有關(guān)成功的理論是否應(yīng)該來源于實踐？這位青年人鮮有成功業(yè)績，而我們又不能不承認這位青年人確有才華（甚至可能是非凡的保險專業(yè)技能），因為并不是什么人都能隨隨便便寫出一本專業(yè)暢銷書的。對于這個問題的認知，如果僅僅局限于從究竟是先有雞還是先有蛋這個層面來審視，我們發(fā)現(xiàn)自己難離悖論的巢窠，因而我們就不能不從條件，也就是說環(huán)境因素入手，來找尋事件之間原有的真實的依存關(guān)系。
因此，上述哪個案例充分說明：中國本土化管理沒有被廣大的企業(yè)家和社會人士所認同，其實，在中國，這樣的案例很多，不勝枚舉。不過，領(lǐng)導(dǎo)者成功的秘訣，在于你能駕馭你四周的人。未來的領(lǐng)導(dǎo)人，必須有對市場敏銳的洞察力以及獨到的戰(zhàn)略見解，讓別人真心喜歡和信服，而不是以權(quán)威的方式使下屬惟命是從。過時的組織動作方式，宛如老舊的城墻正逐漸倒塌。任何一種新的管理理念的成功實施，最重要的是經(jīng)理人思想觀念上的轉(zhuǎn)變。現(xiàn)在有一種流行已久的誤區(qū)是,企業(yè)往往認為只要簡單地運用某種管理軟件，先進的管理理念就會大功告成，這或許是技術(shù)發(fā)展所帶來的嚴重副作用。
如何成為一名偉大的企業(yè)領(lǐng)袖呢？哈佛商學(xué)院教授理查得·泰德羅在經(jīng)過多年研究之后得出了一個令人滿意的結(jié)論：他們有的生為領(lǐng)袖，有的則是后天造就；他們創(chuàng)造哈佛商學(xué)院案例，而又是學(xué)習(xí)案例。這位哈佛商學(xué)院的終身教授40年來投身于研究那些改變美國商業(yè)的巨子們。
他眼中當(dāng)之無愧的商業(yè)英雄是，安德魯·卡內(nèi)基（美國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的締造者）、喬治·伊斯特曼（柯達公司創(chuàng)始人）、托馬斯·沃森（IBM創(chuàng)始人）、羅伯特·諾伊斯（Intel創(chuàng)始人）、山姆·沃爾頓（沃爾瑪特連鎖超市創(chuàng)始人）、亨利·福特（福特汽車創(chuàng)始人）與Charles Revson (Revson化裝品公司創(chuàng)始人)。在新著作《企業(yè)巨人：七位商業(yè)發(fā)明家與他們建造的帝國》中，理查德·泰德羅發(fā)揮了博斯韋爾的好奇精神，他關(guān)注這些企業(yè)巨子的人性弱點，就像關(guān)注他們的商業(yè)創(chuàng)造力。
哈佛商學(xué)院的另一位教授阿爾弗雷德·錢德勒開創(chuàng)了商業(yè)史研究的輝煌局面，也開創(chuàng)了迷戀“大企業(yè)”、“大人物”的商業(yè)史作風(fēng)。他榮獲1978年普利策獎的《看得見的手》，對19世紀末開始涌現(xiàn)的超級公司做了令人驚嘆的分析。而泰德羅則更偏重于個人的性格在商業(yè)史中扮演的戲劇性角色。如何適應(yīng)快速多變的外部決策環(huán)境，強化企業(yè)的核心能力，以保持競爭優(yōu)勢，是企業(yè)決策者面臨的基本生存問題。包括許多大企業(yè)嘗試重新設(shè)計它們的組織，以獲取小規(guī)模組織的彈性，并同時保持大公司的規(guī)模經(jīng)濟。于是，組織出現(xiàn)了扁平化趨勢。
在《哈佛商業(yè)評論》上，泰德羅說不指望管理者能夠從這本書得到什么實用指南，因為他不是管理顧問，他只是位歷史學(xué)家，想把故事說清楚。的確，很多商業(yè)管理書籍只是給你帶來更多的蔚藉和快樂，而非發(fā)現(xiàn)“成功秘笈”。但是，如果你一定想學(xué)點什么，《大西洋月刊》的編輯杰克·貝蒂倒是給你總結(jié)了幾條。
第一， 千萬不要進入“長春藤大學(xué)”。在7位巨子中，只有2位上過大學(xué)，其中羅伯特·諾伊斯得到過博士學(xué)位（物理學(xué)），但是最終給他啟發(fā)的還是大學(xué)時的半導(dǎo)體老師。你還可以發(fā)現(xiàn)，比爾·蓋茨、邁克爾·戴爾、斯蒂夫·喬布斯都是輟學(xué)生。就像泰德羅自己說的：“這本書里的主人公是天生的，而不是后天教育的”。
第二， 不要讓失敗遮蓋你的朝氣，年齡根本不是問題。當(dāng)托馬斯·沃森被效忠多年的NCR公司解雇時，他剛剛組建家庭不久，剛剛有了孩子，而且他已經(jīng)40歲了，但他似乎根本不在意，他創(chuàng)建了IBM。再想想亨利·福特，他的汽車實驗一直被同鄉(xiāng)人嘲笑，在福特汽車之前，他至少創(chuàng)辦了兩家失敗的公司。
第三， 讓你周圍充滿著追隨者。誰說領(lǐng)導(dǎo)人樂于接受建議，真正偉大的企業(yè)領(lǐng)袖討厭別人提意見。在旅行歐洲歸來，亨利·福特發(fā)現(xiàn)下屬對T型車做了微小的改進，他們希望取悅他。但福特卻大發(fā)雷霆，因為只有他有權(quán)力這樣做。
第四， 敢于為未來下注。安德魯·卡內(nèi)基大獲全勝因為他預(yù)見到城市的興起將需要大量鋼鐵腳手架。喬治·伊斯特曼則相信照相將成為人人都可以掌握的技術(shù)。而沃頓則決心在連鎖超市上下賭注，他就是不相信人們不喜歡在大而全的商店買東西。
第五， 你要足夠殘忍。在此問題上，所有的歷史學(xué)家都是馬基雅維利的信徒，他們相信成功即使用不著不擇手段，也一定犧牲掉一部分人之常情。和藝術(shù)家與政治家一樣，偉大的企業(yè)家同樣只關(guān)注結(jié)果。亨利·福特對員工的威嚴，與Charles Revson的壞脾氣都是商業(yè)史上的著名片段。當(dāng)然，你也不該認定巨子們都這么殘忍，羅伯特·諾伊斯就以善良與慷慨著名，他捐助的基金會超過了50億美元，是全美歷史上第二慷慨的人。
他們?yōu)槭裁闯晒Γ磕銕е蓡柗_這本書。最終，你沒有得到任何明確的答案。企業(yè)英雄們惟一一致的地方是，他們都藐視社會規(guī)范。這個世界需要偉人，而非偉人需要世界——這個結(jié)論看起來帶有不可救藥的神秘主義色彩。 |
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