作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團董事
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內審管控，從性質而言屬于內部控制的范疇，而內部控制是企業為控制經營風險實現經營目標而制定的各項政策與程序。
內部控制是一個過程，受企業董事會、管理當局和其他員工影響，旨在保證財務報告的可靠性、經營的效果和效率以及現行法規的遵循。它認為內部控制整體架構主要由控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督五項要素構成。
（圖1：內部控制的目標）
中國企業集團與其核心企業關系大體上有兩種類型：一是企業集團與核心企業之間存在一定的依附關系，在組織結構上表現為“一套班子、兩塊牌子”，集團決策機構與核心企業決策機構合一；二是企業集團與其核心企業之間表現為各自相對獨立的關系，組織結構上實行“兩套班子、兩塊牌子”，集團決策機構與核心企業決策機構分設。不同的集團組織結構決定了內部審計框架的不同。
（一）“兩套班子、兩塊牌子”：核心企業的有關職能處室就是集團本部的職能部門，核心企業的廠長（或總經理）就是集團的董事長，集團本部僅根據自身業務的需要設置少量的、與集團業務有關的協調部門。
第一層次：集團總部設置內部審計總協調機構。
因為內部審計總協調機構是負責整個集團內部審計工作的，該機構存在的基礎在于對股東大會與董事會之間的委托代理關系進行監督，若將審計總協調機構設置于董事會的領導之下，該機構產生的基礎就不存在了。因此，將內部審計總協調機構設置于集團監事會的領導之下比較合理。
在2002年，格力集團曾經審計出嚴重的財務黑洞，格力集團多年來從銀行貸款高達十幾億元，格力房產有限公司將持有的格力集團的3000萬法人股作質押擔保向中國銀行珠海市分行貸款1.73億元，而對其中的1.25億元借款本金及借款去向卻未予反映。而實際上，格力集團對下屬子公司有很嚴格的監督機制，集團設有審計部、企業管理部和財務經理，而集團領導也兼任子公司的法人代表，從機構設置到人員安排都有詳細的布局。這樣層層把關、各負其責的機制中，為何會出現如此嚴重的腐敗現象呢？這是由于集團“一股獨大”的機制。缺乏監事會的監督，使監督機制由于個人權力的膨脹而失去了實際意義。
第二層次：在各基層法人企業股東大會下設立監事會，對基層法人企業董事會經濟責任的履行情況進行監督與評價，同時向基層法人企業的股東大會和集團內部審計總協調機構提供報告。
第三層次：在各基層法人企業董事會下設立審計委員會，對基層法人企業總經理經濟責任的履行情況進行監督和評價，并向基層法人企業的董事會和監事會提交審計報告。
第四層次：在各基層法人企業總經理下設立審計部，對其下屬的分公司或事業部經理的經濟責任的履行情況進行監督和評價，向各位總經理和各自的審計委員會提交審計報告。
在上述的內部審計組織網絡框架中，各層的內部審計組織同時接受本層委托方和上層內部審計組織的領導。如果內部審計組織只受本層委托方的領導，就會不利于將整個企業集團的內部審計組織形成一個完整的監督體系，不利于發揮其整體效應，也不利于各層內部審計組織之間信息的溝通；如果內部審計組織只受上層內部審計組織的領導，那么內部審計署存在的基礎——受托經濟責任關系——就不存在了。因此，我們應該采取雙重領導的形式。
（二）“一套班子、兩塊牌子”的企業集團：集團與其核心企業各設有一套獨立的管理機構，分別從事整個集團和核心企業各自的經營管理活動，并各自擁有自己的牌子。
第一層次：在集團總部設置內部審計總協調機構。
對于這種組織結構，集團總部的職能部門就是核心企業內部的各職能部門，因此，在集團總部設置內部審計總協調機構就是在核心企業（或集團公司）的內部設置內部審計總協調機構，該機構屬核心企業的監事會領導。
第二層次、第三層次、第四層次的設置方式和職能與前述基本相同。
從總體來看，上述內部審計組織網絡體系符合現代企業制度“三權分離”的要求，并且體現了前面所述的內部審計組織建立的原則，應該能夠適合現代企業集團的發展并發揮其應有的作用。
在企業集團內部，除了有核心企業，還會有眾多的緊密層、半緊密層和協作層企業，點多面廣，特別需要內部審計來加強控制和評價業績，因此內部審計的范圍必須有一定的深度和廣度。承擔內審管控的組織機構主要是審計委員會和內部審計部。
審計委員會的使命、職責和組成方式如下：
（圖2：審計委員會的使命、職責和組成）
審計委員會的工作主要是復核財務報告以及進行內部控制。
（圖3：審計委員會的工作）
此外還有一個不可忽視的常設機構是審計部。內審部是本單位內部設置的以監督功能為基礎的專業監督部門，在單位內具有獨立性，其最高領導是審計委員會。內審部有以下基本職能：
1、內部規劃
1)參與公司內部管理手冊的制訂
2)內部制度編制及修訂
2、公司內部管理審閱
1）合法合理性事務
2）處理行為的建議
3、專項審閱
1）投資開發項目的協助
2）和決策審計配合
4、總公司審計
1）投資企業股分收購事宜
2）股權調查
3）離任事宜 |
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