作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團(tuán)董事
聯(lián)絡(luò)白萬綱：13818181068mars.bay@china-co.com
公司在跨地域經(jīng)營(yíng)時(shí)面臨的最大挑戰(zhàn)之一就是異地公司的管控問題，尤其是當(dāng)異地公司具有子公司法人地位時(shí)這個(gè)問題就更顯得突出。其中主要存在人力資源、戰(zhàn)略制定和文化差異三個(gè)難關(guān)，下文中將會(huì)逐項(xiàng)詳細(xì)分析。
勿庸置疑，異地公司經(jīng)營(yíng)班子的組建是一個(gè)首要難題，如果母公司沒有足夠的人才儲(chǔ)備和管理基礎(chǔ)，將很難挑選一個(gè)足夠勝任的人去掌管異地經(jīng)營(yíng)，更別提派出一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)了。這樣，許多關(guān)鍵人員就必須本地化或從其他地區(qū)招聘，這些人對(duì)母公司缺乏了解和文化認(rèn)同，而且由于天高皇帝遠(yuǎn)，很容易用各種手段對(duì)抗母公司的管控。尤其是母公司需要及時(shí)得到的各種數(shù)據(jù)和信息，或者被歪曲，或者以各種借口拖延。母公司得不到及時(shí)準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，經(jīng)營(yíng)預(yù)警系統(tǒng)就會(huì)失去作用。
異地公司的決策問題則是第二個(gè)難關(guān)。為了保障異地公司的機(jī)動(dòng)和決策的準(zhǔn)確性,我們必須放權(quán),但為了控制風(fēng)險(xiǎn),我們必須能夠?qū)λ膽?zhàn)略,大方向有把控的前題下,才能考慮放權(quán).但大家知道,那種認(rèn)為戰(zhàn)略制定之后一切都是執(zhí)行力問題的見解是機(jī)械和迂腐的.戰(zhàn)略的達(dá)成是個(gè)不斷被推進(jìn)和演化的變化過程.所以不存在那種你掌握原則之后,一切決策均由此發(fā)散出去的完美世界.只存在不斷被證實(shí),被選擇,就像一個(gè)有無數(shù)岔路的花園,這個(gè)時(shí)候的異地決策就意義重大了.
最后是異地公司的文化問題.所有企業(yè)在發(fā)展過程中,最怕的無外乎創(chuàng)業(yè)精神的延續(xù)和創(chuàng)新文化的培植.文化上的聚合需要對(duì)戰(zhàn)略和企業(yè)本質(zhì)的清晰,精準(zhǔn)為核心.可是異地公司究竟如何與母公司保持精神上的同一,如何感受母公司的局限性之下的管理行為,并且容納和接受這種局限性?
隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的深入拓展，必然將走出家門，而在異地拓展的過程中想避免“天高皇帝遠(yuǎn)”帶來的管理失控，總的指導(dǎo)思想是基于戰(zhàn)略協(xié)同的權(quán)責(zé)劃分。
以房地產(chǎn)龍頭企業(yè)萬科為例，跨地域的管控模式可以概括為“全國(guó)性思維、地域化運(yùn)作”。
全國(guó)性思維可以充分發(fā)揮萬科集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì),使公司各種資源和企業(yè)文化得到優(yōu)化配置和傳播；地域化運(yùn)作可以使萬科快速融入當(dāng)?shù)?調(diào)動(dòng)公司各地下屬公司的積極性。跨地域經(jīng)營(yíng)、發(fā)展的實(shí)施,既可以迅速擴(kuò)大規(guī)模,提高市場(chǎng)占有率,降低開發(fā)成本,又可以防范地域風(fēng)險(xiǎn),保持公司長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的態(tài)勢(shì),更有利于營(yíng)造出一個(gè)真正的全國(guó)性知名品牌。
（圖：母子公司遠(yuǎn)程管理模式）
除此之外，異地管控可以用五大手法來概括：
1、稽核審計(jì)
稽核由集團(tuán)和子公司財(cái)務(wù)部門內(nèi)部進(jìn)行。審計(jì)分為常態(tài)審計(jì)和非常態(tài)審計(jì)，常態(tài)審計(jì)是每年組織一次至四次定期的審計(jì)，以加強(qiáng)控制。非常態(tài)審計(jì)是在特殊情況下，或者接到舉報(bào)時(shí)，由集團(tuán)隨時(shí)進(jìn)行審計(jì)。
2、推模小組
“推模小組”是整合小組的一個(gè)關(guān)鍵部分，該組一般有5到8個(gè)人，含財(cái)務(wù)、技術(shù)、生產(chǎn)、市場(chǎng)等方面人才主要作用是務(wù)虛的宣傳，建章立制，評(píng)估考核等工作。
3、預(yù)警機(jī)制
建立預(yù)警系統(tǒng)，對(duì)于子公司的指標(biāo)異動(dòng)分層次處理：輕微偏差（預(yù)警）；較重大的偏差（子公司高層領(lǐng)導(dǎo)來述職）；嚴(yán)重偏差（向子公司派駐常務(wù)副總，臨時(shí)接管以前總經(jīng)理的職責(zé)）
4、盡職與勝任調(diào)查
通過對(duì)子公司的經(jīng)理層進(jìn)行盡職與勝任調(diào)查，考察經(jīng)理層的業(yè)績(jī)、能力與勝任情況，通過對(duì)經(jīng)理人的掌控和盡職勝任考察，來加強(qiáng)對(duì)子公司的管控
5、立體舉報(bào)機(jī)制
建立內(nèi)部立體舉報(bào)機(jī)制，母子公司內(nèi)部員工不論層級(jí)可隨時(shí)向母公司內(nèi)審中心或子公司審計(jì)部門舉報(bào)發(fā)現(xiàn)的問題。 |
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