作者白萬(wàn)綱：華彩母子公司管控咨詢集團(tuán)董事
聯(lián)絡(luò)白萬(wàn)綱：13818181068 mars.bay@china-co.com
當(dāng)前集團(tuán)化整合已經(jīng)是企業(yè)發(fā)展壯大道路上的一道必經(jīng)之門。無論是企業(yè)還是政府都在這條道路上不斷探索。國(guó)資委想利用誠(chéng)通，國(guó)開投打造自己的淡馬錫，工商聯(lián)撮合民營(yíng)企業(yè)搞自己的光彩四十九；上海撮合出個(gè)百聯(lián)，新光明；浙江搞出個(gè)大杭鋼。在搞集團(tuán)化管理時(shí)候，我們必須首先搞清楚什么是母子公司，因?yàn)槟缸庸竟芸厥羌瘓F(tuán)化管理的基礎(chǔ)。那么讓我們來把母子公司的概念弄明白：
多個(gè)企業(yè)構(gòu)成一個(gè)經(jīng)濟(jì)體，它們之間就構(gòu)成母子公司關(guān)系。
不管是實(shí)際上存在產(chǎn)權(quán)關(guān)系，或者沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但他們之間通過常年購(gòu)銷合同形成虛擬企業(yè)。母子公司之間一定存在控制、支配關(guān)系。
比如巴非特在這么多公司里投資，但巴非特只是通過他的幾個(gè)助手而非一個(gè)企業(yè)來進(jìn)行管理和控制，所以他只是投資者，他搭其它公司治理的順風(fēng)車。他相信只要該公司有成長(zhǎng)性，該公司的治理值得信賴，他就只做好該公司的董事。
而豐田總部對(duì)下面的直屬公司進(jìn)行管理和支配的同時(shí)，還對(duì)下屬的若干家外協(xié)公司，通過長(zhǎng)期供貨合同和聞名遐爾的及時(shí)管理制來進(jìn)行控制。哈默沒辦法把這種狀況歸為母子公司管控，只好把這種對(duì)自己投資的若干子公司，孫公司以及大量公司的超邊界管理與控制叫做X整合。
所以投資主體公司對(duì)所投資公司的支配與管控，以及延伸到外協(xié)公司的支配與管控都被歸結(jié)為母子公司管控。
從發(fā)展中國(guó)家到發(fā)達(dá)國(guó)家，全球企業(yè)的集團(tuán)化的積聚核心能力因素大約就四種。
第一種，因在該區(qū)域的政治，經(jīng)濟(jì)中有影響力，這種影響力一般表現(xiàn)為強(qiáng)大的特殊關(guān)系，它又兌換成了無數(shù)的機(jī)會(huì)，所以富者愈富，呈現(xiàn)放大效應(yīng)，而形成集團(tuán)。一般而言這種集團(tuán)的國(guó)際化能力較弱，但它會(huì)在區(qū)域內(nèi)盡可能的搶占各種發(fā)展機(jī)遇，一般會(huì)出現(xiàn)無關(guān)多元化，甚至成為金融控股集團(tuán)。
第二種比第一種要好一些，它形成的集團(tuán)也是多元化，也是在一個(gè)區(qū)域內(nèi)搶占資源與機(jī)遇，但把各種業(yè)務(wù)粘合在一起的是它具有某種各個(gè)業(yè)務(wù)橫向可以共享的知識(shí)，資源與能力。比如識(shí)別價(jià)值被低估的公司的能力，購(gòu)并整合的能力。
第三種也會(huì)趨于多元化或一體化，但它把各種業(yè)務(wù)整合在一起，呈現(xiàn)某種利潤(rùn)模式的核心能力是因?yàn)樗哂型顿Y組合能力，以及把投資后形成的各種產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整體管理的能力。
第四種事實(shí)上就是我們討論了十多年的專業(yè)化集團(tuán)的核心能力，縱向的知識(shí)，資源與能力。
這四種核心能力因素構(gòu)成了全球的各種集團(tuán)。
(四種核心能力因素)
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