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　　作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團董事

　　聯(lián)絡(luò)白萬綱：13818181068 mars.bay@china-co.com

　　在市場中我們愈來愈清楚的認識到，在成熟或?qū)ΨQ的市場，專業(yè)化幾乎是唯一的選擇。因為任何股東都可以多元化投資，但為了具有起碼的競爭力，其投資的每一個具體的公司必須是專業(yè)化的，就像巴菲特雖然投資了五花八門的行業(yè)，但在他的所有投資公司中都是較小比例的參股，因為他的原則是相信該公司的董事會和經(jīng)理人比他更專業(yè)，他只要堅持一個判斷優(yōu)秀公司的原則，然后搭順風(fēng)車。巴菲特曾經(jīng)有一次例外，——就是在其控股多年的哈薩維中，他偶爾在可口可樂發(fā)了一次飆，否決了一個對運動飲品企業(yè)的購并，隨即百事把那個標(biāo)的物拿走了�？膳碌氖�，百事因此一發(fā)不可收拾，在該產(chǎn)品上大賺其錢，巴老只好尷尬的從可口可樂董事會退出。

　　但是在發(fā)展中市場，企業(yè)的競爭并不是完全的市場行為，眼光、機遇、政策、

　　先發(fā)優(yōu)勢，以及不同行業(yè)發(fā)展的不均衡性等影響力因素起到了更主要的作用。因此，多元化其實是對該企業(yè)在它勢力范圍內(nèi)的影響力的充分釋放。在這種情況下，多元化成為一個成功的選擇之路。韓日，東亞諸國，中國，都在呈現(xiàn)這么一個現(xiàn)象。

　　同樣是非相關(guān)多元化，不同集團的管控模式也截然不同。巴菲特只用區(qū)區(qū)幾個助手就可以管理他的產(chǎn)業(yè)帝國，那可是非相關(guān)的很厲害的多元化。但李嘉誠必須用他的組織嚴密的長實集團總部來管理他的國度，而且對和記黃浦等子集團，長實總部也過問得很多。

　　在中國市場的初期發(fā)展階段，賺錢的機會太多，中國很多企業(yè)是在縱深發(fā)展遇到阻力，在“多年媳婦熬成婆”的等待過程中出現(xiàn)了在水平方向的探索，紛紛廣撒“投機”之網(wǎng)，蜻蜓點水般在多個行業(yè)投資，最后卻因為缺乏相應(yīng)的競爭力，紛紛失敗退出，甚至拖累了主業(yè)的正常發(fā)展。

　　就如三九集團搞多元化，1997年兼并了47個企業(yè)，從原來的1個主業(yè)擴大到8大主業(yè)，從總部到最下面一級的子公司一共有五個層次，爺爺爸爸兒子孫子重孫，資產(chǎn)總額上去了，資產(chǎn)收益率下來了，風(fēng)險變得無限大，你想怎么管控啊？

　　在實際操作中，多元化不是不可為，而是很難管控。一個單體公司只要人治或條線管理即可。一個集團型公司哪怕它是專業(yè)的不能再專，它也要有個中心指揮部，這時就出現(xiàn)了至少兩個層次的管理。而很多公司并不具備像巴菲特般的搭多元化順風(fēng)車的金融市場和眼光，多元化的管理更要用相對強有力的集團管控來進行，甚至當(dāng)旗下產(chǎn)業(yè)分為不同板塊時，搭建出強有力的事業(yè)部或子集團也成為必備條件。所以說當(dāng)企業(yè)想以多元化作為其發(fā)展的方向的話，就必須首先考慮到集團管控架構(gòu)的搭建。