作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團董事
聯(lián)絡(luò)白萬綱：13818181068mars.bay@china-co.com
我們都知道大型集團企業(yè)龐雜的結(jié)構(gòu)在實際推行母子公司管控中有很大難度。
首先需要澄清的是，一個行之有效的母子公司管控體系不是狹義的，而應(yīng)該是一個綜合的管控體系。需要從整個集團的業(yè)務(wù)特點、集團整合優(yōu)勢、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、流程、信息系統(tǒng)等各方面進(jìn)行系統(tǒng)思考進(jìn)行母子公司管控體系的設(shè)計。只是在戰(zhàn)略上做到母子公司管控是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需要在財務(wù)及人力資源方面同時做到管控才行。
當(dāng)然，在母子公司管控體系中，集團戰(zhàn)略管控居領(lǐng)導(dǎo)地位，它是集團公司管控模式形成、管控體系建立的根本依據(jù)。而財務(wù)管控體系、人力資源管控體系和信息系統(tǒng)則是管控體系得以實施的支持體系，它們幫助整個管控體系真正有效地運作起來，并最終實現(xiàn)集團的基本戰(zhàn)略目標(biāo)。母子公司管控是一個相互影響、相互支持的有機體系，因此我們把這個體系稱為“集成的管控體系”，這里可以用一個“11311442”模型概括，他包括：明確一個戰(zhàn)略、搭建一個平臺、建立三個管控體系、拆開一堵墻、織成一個網(wǎng)、畫好四條線、形成四個組織、做好兩個管理。具體來說：
明確一個戰(zhàn)略：清晰明確的集團基本戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略是集團母子公司管控體系建立的堅實基礎(chǔ)；
搭建一個平臺：合適的母子公司管控模式是需要合適的組織架構(gòu)與之相匹配的,這個平臺是基于橫向戰(zhàn)略的組織平臺。
建立三個管控體系：集團母子公司管控體系的形成最終體現(xiàn)為戰(zhàn)略管控體系、財務(wù)管控體系以及人力資源管控體系的建立；
建立一堵墻：子公司的法人資格不能成為一堵阻礙母子公司管理模式接軌、信息通暢、權(quán)限－決策、匯報－報告的墻；建立一個玻璃墻，既可以通過信息管理與報告體系讓母公司完全掌控子公司的經(jīng)營活動，又可以阻斷母公司對子公司正常的經(jīng)營活動進(jìn)行過多的干涉；
織成一個網(wǎng)：設(shè)計集團內(nèi)部管理及風(fēng)險控制體系，織成一道風(fēng)險防范之網(wǎng)，來全面減少集團的經(jīng)營風(fēng)險；
畫好四條線：公司內(nèi)外部治理線、職能線、總裁議事規(guī)則線、監(jiān)控線；
形成四個組織：管理中心、推模小組、審計和稽核小組、職能派駐；
做好兩個管理：績效管理、預(yù)警管理。
（11311442模型）
（母子公司管控作用路線圖） |
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