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    當經理人員缺乏明確的責任與義務采取行動或賦予權力解決問題時，執行難就隨之出現。在我們的調查中，多數經理人員都認為，他們在組織內面對一些重要問題時缺乏明確的權責。只有不到20%的經理人員認為，他們在組織內面對重要的運營問題時，有明晰的責任與義務去解決。

    當產品與服務的研發與上市需要各個不同的業務部門以快捷的協作方式進行時（這種情況特別容易引起責任的模糊不清），執行力就變得特別重要。模糊不清的權責在很多大型企業似乎成了一個標準，這可從下述一個財富100強企業中層管理人員的敘述可以看出：

    “企業的一個最大問題是，想找到誰在負責某一項工作實在太難了。留給我們這些中層管理人員的最大困惑是，這個問題究竟誰在負責？我該找誰？而且這個問題極其普遍。”當組織內的人員都不清楚誰應該為解決某一個問題負責時，時間與精力的浪費等一系列問題就出現了，跨部門協作的問題就更為嚴重。由于普遍缺乏解決跨部門問題及利益沖突的技巧，引發了無數的爭論與協調。結果是投入超量，協調失敗，包括時間在內的巨大成本浪費。

    組織控制是通過一系列的制度與流程來實現的。但很多企業的控制機制在及時、有效解決問題及執行決策時卻極其困難。特別是，授權層級太多，控制過死都限制了執行能力。

    控制問題的一個重要因素是經理人員對績效壓力的反應方式。當績效比較糟糕時，經理人員會面臨業績改善的巨大壓力，變得控制更死，減少了對下屬的授權，而這樣也就削弱了下屬的執行能力。

    當權力被上司緊緊攥在手上時，積極的執行就會變得尤其困難。只有在管理人員認為他們的權力仍在自己的牢牢控制之中、感到可以放心實施時，他們才會開始醞釀授權行為。

    感到無能為力的第三個因素是缺乏實施解決方案所必需的資源。在我們的調查中，四分之三的經理人員認為，他們缺乏必需的資源，如錢、人等。一個管理人員告訴我們，“在過去，你可以找職能經理構建一個團隊來做一項事情。現在由于每個人都非常緊張，這種情況已經不可能了。”在人們著手解決組織難題的時候，資源的不足尤其讓人棘手，但這些都是執行方案時不可或缺的支持。

    改善執行力的三個措施

    高管人員怎樣才能阻止、解決執行力低下的弊病？一些超大型企業，如百事可樂、康寧公司等，采取了一些措施，在組織的各個層級都構建、維持了強大的執行力，避免或解決了這個弊病。主要措施包括：首先，確立明確的目標與方向；其次，通過鼓勵卓越績效關注結果，并鼓勵從失敗中學習；第三，對個人與團隊進行授權。

    關注核心事務

    管理人員必須具有一定的能力與靈活性去選擇工作的輕重緩急，以及更好地實施組織目標的方法。企業需要確定一些較為重要的任務目標，以實現預期結果。執行力的一個重要要素，就是要有能力說“不”。

    做出目標的優先選擇要求管理人員根據企業的愿景與戰略做出獨立判斷，如果組織內的所有層級都要求做出優先選擇的話，就必須要有一個明確的關注結果的文化，才能在組織內取得一致并相互促進的結果。

    有效的執行主要關注的核心事務包括下述三個方面：

    ◆在各個部門、層級都堅持以客戶驅動為中心，并在組織內以這個為底線。

    ◆確保所有管理人員都理解和接受企業及業務運作部門的清晰的愿景與戰略。

    ◆所有的管理人員都必須做那些對企業運作有著重要意義的事務，并為他們提供一定的自由度做出選擇，以更好地實現他們的營運戰略，并讓管理人員為他們自己所做出的選擇承擔責任。

    結果導向

    清晰的執行力對管理人員及員工都是一種內在激勵。當員工能夠評估執行的結果，或是他們認為能夠達成預期效果時，就會更積極地采取行動。組織可以通過增加確定性強的信息即執行可能會帶來報酬的方式，加強對管理人員積極執行的激勵，增加管理人員對解決組織問題的認知。此外，采取積極行為的報酬必須是超過求穩行為所帶來的報酬。在我們的調查中，執行力較強的企業都有一個基于結果而非過程的報酬系統，對那些表現頗佳的個人與團隊會有非常可觀的獎勵。

    一個正式的、非正式的報酬結構，都會強化員工對結果的偏愛。測量與評估系統必須認同那些對實現預期結果有利的思路在操作上的靈活性。此外，組織還需要重新評估對失敗的界定和管理。必須區分產出性與非產出性失敗之間的差別。例如，如果一個好的計劃最終產生了一個壞的結果，但學習還是發生了，對個人與組織來說，失敗就變得沒有那么重要，這就可被視為是一個有產出的失敗。

    授權

    責任明確的授權可以提高人們解決關鍵問題的可能。組織的管理風格必須支撐授權后管理人員能對他們行使的權力負責的期望值。在確定目標的優先性后，就需要適當縮小控制幅度、增大資源支配的自由度。

    一些企業的組織架構擁有非常廣泛的自治行為，將決策權下放到基層，盡可能減少控制。同時確保業務部門擁有必要的資源支持他們做出決策，以及解決問題。

    下述的一些行為就支持授權：

    ◆組織架構小型化、簡單化，在做出決策與實施時減少對其他部門的依賴。

    ◆組織的硬性規則盡可能簡單，但涉及到組織如何運行的界定，則越詳細越好。指導性的程序取代規則，管理人員要清晰并始終支持這些運行規范。

    ◆推動組織關注授權與個人對結果負責的責任感的變革。

    ◆為員工提供教育與培訓機會，讓他們擁有把握機會與解決問題的能力。例如，質量管理的工具與程序就可以在實際中識別和解決很多組織問題。如果不知道什么時候、怎樣運用這些工具，授權也不會帶來顯著的改善效果。