案例：
“你已經(jīng)不是港灣的員工了，請(qǐng)你快點(diǎn)兒離開！”門口的保安邊說，邊試圖把掙扎中的陳震架走。
“為什么說我不是港灣的員工？”陳震很詫異。昨天一切都還好好的�！鞍验_除通知拿給你看。”兩分鐘后，陳明白了自己在港灣的職業(yè)生涯結(jié)束了。
與陳震命運(yùn)相似的，還有一個(gè)人，他就是同為研發(fā)部ESR產(chǎn)品線主管的王雷。同一天，王也被告知離職。理由是“多次嚴(yán)重違反公司員工守則以及基本的職業(yè)操守，進(jìn)行了大量與其公司雇員身份不符的活動(dòng)”。
當(dāng)天下午晚些時(shí)候，該產(chǎn)品線40余位員工，自發(fā)抗議公司任意開除員工的行為，抗議活動(dòng)持續(xù)到了第二天早上。
令員工詫異的是，與他們一起參與抗議活動(dòng)的產(chǎn)品線經(jīng)理鄭文（化名）也被除名。理由是聚眾滋事。至記者發(fā)稿時(shí)，幾名員工還沒有回到原來崗位上。
據(jù)知情人士透露，港灣方面已經(jīng)報(bào)案，公安局正以違反刑法280條為由，打算對(duì)王提起刑事訴訟。目前，另外兩名當(dāng)事人也已經(jīng)聘請(qǐng)律師開始了自己的維權(quán)之路。
其實(shí)，員工因?yàn)榇龅葐栴}，針對(duì)公司突然宣布裁員而舉行的抗議，已經(jīng)遠(yuǎn)不是一例了。最近的一例發(fā)生在2005年6月，西門子手機(jī)業(yè)務(wù)部裁員引發(fā)員工抗議。
程延園：根本還是要提高員工的滿意度。
近幾年企業(yè)形態(tài)發(fā)生的變化比較大，在企業(yè)改造、重組過程中，更容易發(fā)生此類糾紛。一方面，企業(yè)本身變化比較快，組織結(jié)構(gòu)需要調(diào)整，人員的流動(dòng)也比較頻繁，客觀上引發(fā)了集體爭(zhēng)議案件的增加。
另一方面，從勞動(dòng)者角度來說。組織調(diào)整對(duì)于自身的職業(yè)發(fā)展、工作穩(wěn)定影響非常大，它需要找到自己的位置，一部分人能適應(yīng)，而另一部分人可能一時(shí)難以適應(yīng)。
在組織變革過程中，從處理勞資關(guān)系的制度來講，國內(nèi)很多企業(yè)缺乏制度性規(guī)范的做法。《勞動(dòng)法》本身規(guī)定得不細(xì)，員工的合理聲音沒有一個(gè)有力的管道來表達(dá)。而在德國等國家，一旦企業(yè)因變革需要作一些調(diào)整，牽涉到員工下崗的時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部的工會(huì)會(huì)提前很久去溝通，讓員工理解它，同時(shí)也會(huì)安置好員工。
對(duì)國內(nèi)很多企業(yè)來說，更多時(shí)候是把組織變革當(dāng)成一種商業(yè)秘密。有時(shí)候?qū)T工來說可能是好事情，但員工未必會(huì)接受；也可能一開始，就對(duì)員工不利。總之，變革突然來臨的時(shí)候，員工未必能夠立即接受。
在高科技企業(yè)工作的員工，公平意識(shí)以及維權(quán)意識(shí)比較強(qiáng)烈；另一方面，他們?cè)谑袌?chǎng)上談判能力、解決問題的能力比較強(qiáng)。因此，發(fā)生類似集體性抗議事件的概率就會(huì)比較大。鑒于這種事情發(fā)生之后對(duì)企業(yè)的影響比較大，因此在企業(yè)變革過程中，應(yīng)該設(shè)計(jì)一個(gè)公平合理的制度渠道，讓員工的滿意或者不滿意有表達(dá)的機(jī)會(huì)。理論上說，這種集體抗議事件應(yīng)該是可以防止的。
王新超：如果我們“維權(quán)”意識(shí)超出一定限度，大家的利益都將受到損害。
本案例中，一方是信誓旦旦地要求維護(hù)自己的權(quán)益，堅(jiān)持強(qiáng)調(diào)尊重受傷害的弱勢(shì)群體的尊嚴(yán)；另一方，則寸步不讓地主張維護(hù)組織的制度與紀(jì)律，聲明對(duì)作出的決定堅(jiān)持執(zhí)行。
在現(xiàn)代的組織管理活動(dòng)中，契約包括經(jīng)濟(jì)交換契約與社會(huì)心理契約兩個(gè)成分。經(jīng)濟(jì)契約強(qiáng)調(diào)個(gè)人與組織間的聯(lián)系，是建立在物質(zhì)交換的基礎(chǔ)上的。社會(huì)心理契約，則是著眼于長(zhǎng)期互利的雙贏關(guān)系的建立與維護(hù)，有利于雙方發(fā)展深層的情感關(guān)系。
如果從契約關(guān)系的角度來思考問題，在契約精神的要求下，雙方自然要為維護(hù)這種關(guān)系而投入，并有所得。我們可以將個(gè)體在這種關(guān)系中的投入與所得，分解為是個(gè)人應(yīng)該擁有的“權(quán)利”，以及個(gè)體為組織必須承擔(dān)的“義務(wù)”。
“權(quán)利”不僅是個(gè)體在勞動(dòng)之后的物質(zhì)利益，還要有基本的人權(quán)，能得到組織的承認(rèn)與尊重等；“義務(wù)”則是個(gè)人應(yīng)該為組織服務(wù)，不僅是努力的工作，當(dāng)然也要遵守組織的規(guī)章制度，接受組織對(duì)其雇員的約束與要求。
另一方面，在組織一方，“權(quán)利”是對(duì)雇員的要求，組織有權(quán)力安排、監(jiān)督、考核雇員的行為，要求雇員在組織制定的規(guī)則之內(nèi)，按照事先明確的標(biāo)準(zhǔn)工作；但在組織的“責(zé)任”因素上，組織又必須為雇員提供并創(chuàng)造相應(yīng)的工作環(huán)境，也要保護(hù)雇員的合法“權(quán)益”。
在本案例中，雖然我們沒有足夠的信息來判斷個(gè)中的是非，但我們可以有一些新的思考。在這個(gè)沖突中，雙方爭(zhēng)持的結(jié)果，誰能得到最后的勝利呢？可能根本就沒有勝利者。這就是我們沖突的目的是什么，是解決問題，還是制造事端？
如果我們本著解決問題的態(tài)度，可能并不需要激烈的沖突與對(duì)抗，適當(dāng)水平的沖突能幫助我們發(fā)現(xiàn)問題，并能及時(shí)解決問題，在這種情況下，沖突對(duì)于組織管理，是一種建設(shè)性的手段。
但從這個(gè)案例中，雙方似乎一開始就沒有解決問題的真誠，沖突是開始于相互之間的責(zé)任分析，以及互相的指責(zé)。這種針對(duì)人，而不是針對(duì)事的處理方式，只能激化情緒的對(duì)抗，而不能產(chǎn)生理性的解決問題的方案。這種沖突從一開始，就是具有破壞性質(zhì)的。
在五一黃金周旅游的新聞報(bào)道中，我們可以看到一些乘客對(duì)航班延誤的投訴，甚至有飛行員生氣，將機(jī)艙門關(guān)閉，拒絕乘客搭機(jī)的消息。這也是一種沖突。
在這個(gè)沖突中，雙方的行為都具有不妥的成分。從根本的目的考慮，沖突的雙方是需要安全抵達(dá)目的地。但雙方對(duì)抗的結(jié)果，是誰的利益都得不到保障，大家的利益被損害了。
站在乘客的角度，當(dāng)然有權(quán)要求航班準(zhǔn)時(shí)，但在旅游繁忙的季節(jié)，誰又能天機(jī)妙算，十全十美的提供保障呢？更何況在《航空法》上，也允許航空公司一定程度的失誤。
所以，在表明自己的立場(chǎng)后，過分的維護(hù)自己的“權(quán)利”，其結(jié)果倒是得不償失，在理的事情，也難以讓人認(rèn)同。 |
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