迅馳險殤、朗科折戟、格蘭仕受謗、特富龍遭疑——對于部分中外企業而言，2004誠可謂“多事之秋”——面對風波，有的企業謹言慎行、步步為營，有的企業處變不驚、應對果敢；當然，也有企業在危機來臨時莫衷一是、進退失措……
其實，對那些素來以誠信自律的企業而言，危機并不可怕。只要處置得宜，危機也可以是契機——甚至有希望轉化為勝機。2004年，那些曾一度處于漩渦中心的企業“遇險”的原因和情形雖千差萬別，但它們管理危機時的方略和手法卻值得探究——作為曾親歷過中外企業多次危機處理過程的品牌營銷顧問，筆者希望通過評點本年度商業企業危機管理的典型案例，來闡釋企業危機事件管理的基本法則，并由此破解企業賴以笑傲風雨、捭闔市場的奧秘。
1、“24小時”法則
兵貴勝，不貴久——企業應在獲悉危機發生后的24小時內啟動危機管理機制，并做好準備工作，如各方言論的搜集、基本立場的確認、“官方”聲明的擬定等，相關資源亦應協調到位。
[案例：三鹿阜陽考驗]
2004年4月22日，安徽阜陽《穎州晚報》刊發文章，指三鹿奶粉為不合格產品。當時阜陽偽劣奶粉事件正是全國上下關注的焦點。就在《穎州晚報》錯誤地把三鹿奶粉列入“不合格產品”的當天，三鹿集團副總經理便率工作組抵達安徽阜陽，與當地政府相關部門交涉——雙方很快就“政府出面向三鹿道歉”一事達成了共識。次日上午，阜陽市政府與三鹿集團同時召開新聞發布會，前者發布聲明、誠懇致歉；后者則通報事實、澄清真相——迅疾的反應讓三鹿變被動為主動，不僅從根源上“扼殺”了危機，還令后續的“正名”行動取得了事半功倍的傳播效果。
[案例：鄭州煤電股市跌停]
2004年10月20日，河南省鄭州煤電集團大平礦發生瓦斯爆炸事故，造成人員嚴重傷亡。這本是一起“事故危機”，而非“公共關系危機”，但作為上市公司的鄭州煤電股份有限公司卻因為反應遲緩而遭波及——直至其股票連續跌停，才緊急發布通告：鄭州煤電有三個煤礦和一個電廠，它們分別是超化煤礦、米村煤礦、告成煤礦和東風電廠。河南大平煤礦發生的礦難屬于大股東鄭煤集團，跟本公司沒有關系。
雖然說危機類型各不相同、企業處理危機的思路和方法因而不同、企業需著力準備的“資源”也隨之各異，但由上述兩個案例可見，就企業響應危機的速度來說，24小時確應是個極限——網絡時代，“丑聞”是全球化、多介質、連坐式擴散的——企業危機事件可能被拿來作專題，下面附一堆相關鏈接，就像是為企業所作的詳盡履歷（但大多不是“光榮簿”）——信息傳播的“菌殖效應”（猶如細菌繁殖般呈幾何級數激增）甚至有可能在極短暫的周期改變事態的趨向。
2、“核心立場”法則
危機一旦爆發，企業便應在最短的時間內針對事件的起因、可能趨向及影響（顯性和隱性）作出評估，并參照企業一貫秉承的價值觀，明確自己的“核心立場”。而在危機事件管理的過程中，各發展階段、各工作部門均不可偏離初期確定的這一立場。換句話說，對“核心立場”的堅持應貫穿危機事件處理的始終。
[案例：杜邦特富龍遭疑]
2004年7月8日，美國環保署（EPA）表示：由于杜邦公司20年來均未通報制造特富龍的一種關鍵原料（全氟辛酸銨）可能會給人類健康帶來潛在危害，擬對其處以數億美元的重罰。隨后，全球消費者談“不粘鍋而色變”。7月13日，國家質檢總局正式就特富龍事件發表聲明，表示將迅速組織專家展開相關研究論證。直至10月13日，國家質檢總局宣布調查結果：通過對占市場上份額90％的18個品牌、28個品種不粘鍋產品的檢測，市場上銷售的主要使用特富龍涂料的不粘鍋產品中，均未檢出全氟辛酸銨及其鹽類殘留，“百日疑案”終于水落石出。
美國環境保護署的一項指控讓杜邦在中國遭遇滑鐵盧，這也算是墻外開花墻里“香”了。不過，危機管理經驗豐富的杜邦并未因此而聲敗名裂。在備受質疑的三個多月里，杜邦中國的相關人士在所有對外信息發布活動中均堅稱“特富龍”產品安全可靠。對核心立場的堅持讓外界有關杜邦產品的質疑指斥之聲逐漸平息，同時企業貫穿危機始終的堅決態度亦令部分內外受眾感覺安心。
[案例：雀巢轉基因訴訟]
2004年10月16日，上海市高級人民法院對雀巢轉基因標識案做出終審判決，消費者朱燕翎依然敗訴。似乎延續近兩年的雀巢“轉基因”訴訟可以告一段落了。其實不然，中國消費者與瑞士跨國食品公司之間的紛爭其實是綠色和平組織與商業巨頭之間曠日持久博弈的一個縮影。當前，輿論界有關此案已形成了兩種截然不同的判斷：一是雀巢無錯，消費者在濫用訴權；二是雀巢確實對中國和歐洲的消費者采用了“雙重標準”。危機隱患依舊存在，“轉基因”案件帶給雀巢的影響還遠未結束。
雀巢在“轉基因訴訟”一事上所表現出的態度相當強硬，究其原因，采用轉基因原料已成為該企業的既定產品戰略——在他們看來，因為個別消費者的意見而影響“最高戰略”是不合理的。姑且不論雀巢與消費者兩者孰是孰非——單從危機管理的角度看，雀巢的強硬是可以理解的。
“核心立場”法則強調企業對危機事件的基本觀點、態度不動搖。這種立場不應是暫時的、膚淺的、突兀的，而應是持久的、深思熟慮的、與企業長期戰略和基礎價值觀相契合的。無論危機的來勢多么兇猛，企業在危機處理之初都應向內外受眾和盤托出自己的核心立場。
核心立場應簡單（不會產生歧義）、明確（能夠清晰準確地表述出來），同時，所有參與危機管理的人員都須深入理解、始終貫徹這一立場。
3、“絕對領導”法則
[案例：朗科專利疑云]
2004年4月11日，一篇題為《優芯變憂心：朗科離職員工大曝造假內幕》的神秘文章出現在某IT個人網站。文章作者自稱是“前朗科員工”，對朗科的技術和“優芯一號”提出了質疑。4月19日，朗科公司才正式對外發表聲明，稱這是一次“網絡恐怖襲擊”——朗科市場部經理張洲寬聯合其公關公司負責人汪華東緊急約見廣州幾家主要媒體，就事態的發展和朗科對該事件的態度，并逐一批駁了文章對朗科公司的質疑。朗科方面的解釋顯然沒有起到澄清事實的作用。一些媒體開始針對神秘文章的“爆料”和朗科言論的疑點尋求佐證。有一種觀點是：此次“網絡恐怖襲擊”乃是朗科競爭對手針對一年前朗科公關公司負責人的一篇“惡意文章”而采取的報復行動；同時朗科前公關公司負責人也加入戰團，使事件真相更其撲朔迷離。
迄今朗科專利事件的真相仍羈留于灰色森林中，沒有一個黑白分明的結論。這幕充斥著恩怨情仇的鬧劇演員眾多，沒有“絕對領導”，缺乏強有力的管理、約束——不同的人、不同的利益集團發出迥異的聲音，基于利益與意氣的相互“揭發”令整個事件彌散著“陰謀”的味道，以至于內外受眾根本弄不清楚誰講的是真話、誰說的是謊言。
缺失權威必然引發混亂。如果把企業危機事件管理“項目化”，那就需要任命項目的“負責人”——絕對領導者�！敖^對領導”的實質就是“集權管理”——事故處理者需要的是絕對的控制力，而不是“民主”。企業領導者應在危機乍現之時便賦予危機事件管理者充分的權柄。只要有利于危機的解決，企業所有層面的人員都是危機事件管理者可以調動的資源。
權力越大，責任越大。危機事件管理者既為一軍主將，自然也要對戰役的結果（危機最終是否得到妥善的解決）負全責�！爸鲗ⅰ保ń^對領導）以外，針對危機處理的不同方面，也可能會有多個“副將”——不是以日常的企業職位界定，而以其不同的危機處理功能劃分——他們只對“主將”負責。
4、“單一口徑”法則
紓解危機需要“疏堵”結合——“疏”對外，“堵”對內。對于同一危機事件，企業內部竟傳出不一樣的聲音，這是危機管理的大忌，不僅會令原本簡單的事態趨于復雜，更會暴露出企業內部的“矛盾”，甚至可能由此引發新的危機。所以對內，必須杜絕那種未經授權便擅自發聲的情況；對外則根據事前的部署，由危機事件管理者指定的發言人發布信息。
對同一事件傳出不同的聲音不但讓人覺得企業管理混亂，更會令輿論和受眾對其真實意圖莫衷一是。朗科當然是反例——新興醫院也是。
[案例：新興醫院“群口秀”]
2004年，8月2日《暸望東方周刊》質疑北京新興醫院以巨額廣告打造“包治百病”神話，隨后多家媒體劍指新興醫院“廣告門”。新興醫院的反應還算及時，8月4日在其網站首頁張貼了“律師聲明”稱院方將依法追究其法律責任。
在遭受輿論重擊之后，新興醫院似乎想以“人海戰術”來增強反擊的氣勢。在8月7日媒體見面會上，院方重量級人馬悉數到場，依次發言，且“語氣無不慷慨激昂”——“每個人的發言都各有側重”，看上去新興醫院很好地利用了這次與媒體溝通的機會，但古語云“言多必失”——更別說是這么多張嘴齊齊發聲。從事后媒體對此次“見面會”的報道看，院方的態度和言詞已然引起了“公憤”——直言醫院答非所問、聲東擊西者有之，以揶揄之辭描摹院方“表演實況”者有之，引個別發言人不冷靜言語譏諷戲謔者亦有之。雖然時至今日新興醫院的誠信危機已告一段落，但院方在危機事件管理方面的不佳表現卻也是有目共睹。
安內攘外，實為一體�！皢我豢趶健狈▌t不僅包括了企業對外的言論發布，也涵蓋了企業對內的解釋說明。危機事件管理者既需遴選圈定信息通路，還要切實保障信息內容的一致性和信息發布形式的一貫性——即使借助強制手段也在所不惜。盡量采用單一發言人制度——倘若因種種原因，需要不同層次的企業人員扮演信息發布者角色，那么一定要事先審核并協調統一對話口徑。
5、“360度”法則
企業圍繞危機事件所作的一切管理決策都應以企業、受眾、危機波及者為決策之基準點，進行全方位的考量和籌謀。
“360度”法則所考驗的、所彰顯的都是企業決策者、危機管理者的戰略能力、大局意識，以及企業作為社會公民的責任感。此法則旨在從危機“相關度”的層面“平衡”企業利益（包括：投資人、員工和企業自身的福祉）、客戶利益、合作伙伴利益乃至輿論界（傳播者與受眾）利益。
[案例：英特爾迅馳驚魂]
隨著2004年6月1日中國WAPI標準強制執行期限的臨近，英特爾“迅馳”何去何從成為媒體、消費者、渠道以及英特爾合作伙伴關注的焦點。針對輿論界出現的迅馳與國標之爭的質疑聲音，英特爾中國方面只是通過公關部經理表示：“正在了解新標準的技術細節”，而英特爾總部和英特爾中國的高級官員則保持著謹慎的緘默。最終，這場危機隨著“中國政府無限期延期執行WAPI標準”而結束。
英特爾的確可說是算無遺策、計劃周詳。在“WAPI風波”吸引公眾注意力之前，作為長期占據產業鏈高端、在產品市場占有率方面具有顯著優勢的跨國企業，英特爾僅用了不到一年的時間，便把迅馳筆記本送到了主流的位置。其國內合作廠商甚至包括了WLAN國標所圈定的受益企業，而已經圍繞迅馳技術進行了前期商業部署的運營商以及數以百萬計的用戶更是直接成為了國產標準的“受害者”——這也正是紛爭方起時，英特爾低調以對，而重量級的國內企業（因為壓貨）、迅馳筆記本的用戶卻紛紛質疑WLAN國標的經濟價值與技術意義的原因所在。政府方面雖然有自己的立場，但來自產業內部、運營商、最終用戶的“異議”卻是誰也無法漠視的——合作伙伴和用戶的直接“上陣”讓英特爾得以最大限度地避開惡意輿論的鋒芒，進而獲得了部分公眾的理解和同情。
危機來襲，應可能將影響危機發展趨向的各方因素都考慮周詳，在此基礎上部署管理過程、確定管理方式。
6、“信息對稱”法則
在危機處理過程中，應努力避免信息不對稱的情況。理想狀態是，在對內、對外兩個層面上，保持信息管道的雙向暢通。
[案例：立邦漆廣告“盤龍滑落”]
《國際廣告》雜志2004年9月刊刊登了一則名叫“龍篇”的立邦漆廣告作品——畫面上中國古典亭臺的兩根盤龍立柱對比強烈，左柱色彩黯淡，但龍緊緊攀附在柱子上；右柱色彩光艷，龍卻滑落于地。隨后網絡上關于立邦漆“龍篇”廣告的爭議和指責層出不窮。10月，《國際廣告》雜志社通過北京某報發表聲明，表示希望透過該媒體向廣大讀者道歉。聲明中解釋說：“盤龍滑落”并非雜志刊登的商業廣告，而只是被雜志中的一篇文章提及，發表的初衷僅僅是希望業界能夠參考和評價。10月24日，立邦涂料廊坊市場部負責人方才出面回應該事件，稱廣告是立邦公司廣告代理公司的一篇“創意練習稿”，從未經立邦涂料授權作為商業廣告在媒體上發表過。
盡管2003年年末“豐田霸道令中國石獅敬禮鞠躬”的廣告也曾備受抨擊，但在“保障內外信息對稱”這一點上，豐田應該說棋高一著——在意識到事件的嚴重性之后，無論豐田公司，還是發布廣告的媒體，或是創作該廣告的盛世長城，都一致對外“表示誠懇的歉意”，而公眾在不斷接觸到責任方所釋放的“歉意”之后，也體察到事件確屬豐田的“無心之惡”，危機因此而逐步化解。而在“處理”盤龍滑落的廣告危機時，立邦漆卻顯得既稚嫩、又傲慢。無可否認，“盤龍滑落”的廣告創意遭貶斥有著政治和民族情結的背景，但既然事涉自身，便理應給關注此事的內外受眾一個滿意的交代。但立邦漆方面的處理態度卻是拖延、敷衍、淡化，沒有就這起被80%的網民（據TOM調查）認定為“挑釁中華民族感情”的事件發布任何有益其挽回形象的信息——當事人僅以“未經授權發表”為由來塞責。聯想起兩年前立邦漆在遭鱷魚漆指責其產品VOC超標時也是模糊其辭，不由得令人疑惑，這個知名涂料品牌是真的“蔑視中國消費者”，還是在危機管理方面毫無經驗？
從操作的層面看，信息對稱法則的操作要訣有四：首先，謹記“有信息比沒信息好、充分的信息比片面的信息好”。其次，無論如何也不可讓內外受眾在失控狀態下胡亂猜測——三人成虎，謊言、謠言和妄言擴散對企業的負面作用是不言而喻的。放任不實信息流傳，等同于“往傷口上撒鹽”，危機后期，企業還不得不擔負起向內外受眾解釋清白的義務，浪費資源且事倍功半。其三，保證對內、對外發布的所有信息都是經過精心準備、嚴格審核的——泰山崩于前，即便是聰辯之才亦不該信口開河、即興發揮。其四，不僅是對外——對內也應保持信息對稱。信息不對稱易使內部受眾無法領會企業領導者、危機管理者的意圖，于是高估危機的影響——即便危機順利解決，上下之間產生的隔膜也可能長期存在，這有損于企業的長遠利益。
7、“留白”法則
國畫講究“計白當黑”——虛與實、虧與盈、疏與密之間其實體現某種深刻的人生哲學。國畫大抵留白甚多。說到企業危機事件管理的“留白”，則是指在危機處理中，不能盲目封閉自己的回旋空間，不能輕易放棄自己的回旋余地。
“留白”法則對應于“危機處理資源準備”和“危機影響控制”兩大層面——只有留出一定的空間，企業才能在莫測的危機中閃轉騰挪。一方面，企業不應僅按照危機影響評估的“最低限”進行資源（例如：團隊、物力支持、方案等）準備；另一方面，企業也不可從自己所能承受的“最高限”來嘗試控制在危機的影響（例如：信息管制、賠償方案、客戶關系等）。
在對外溝通時，“留白”法則尤顯重要。必須安排足夠的空間，為不可測度的事態、無法預言的前景預留進退趨避的余地——也就是說，對外留白意味著“緩沖”。
[案例：英特爾迅馳驚魂]
在WAPI風波的全過程中，英特爾的資源準備可謂“豐富至極”，業界專家、美國高官、合作者乃至用戶都成為英特爾的棋子；但另一方面，英特爾對自身言論發布卻極為謹慎。對外溝通時，代表英特爾出面表態的都是職位相對較低的英特爾中國專門公關部經理，而英特爾總部和英特爾中國的高級官員均保持著耐人尋味的緘默。這無疑就為未來WAPI風波的妥善解決預留了足夠的回旋空間。另一方面，在應對輿論的指責時，英特爾（中國）顯示出了對國情的深刻了解和對公關技巧的熟練把握。低調的、有足夠彈性的表態的確在一定程度上緩解了輿論的壓力。
可怕的不是“蒼蠅”，而是自身的“縫”
本文即將截稿之時，又傳來了巨能鈣含有害成分的消息——企業陷入困局并不可怕，可怕的是，企業自身真的存在著難以療治的“隱疾”。我們會發現：“品牌六大資產”（產品、形象、消費者、渠道、視覺、商業信譽）中的任何一項出現問題，都可能波及到其它的“資產項目”，都可能演化為商業企業所須應對的“危機”，并最終削弱品牌的價值。
《孫子兵法》有云：“（善戰者）先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵�！蹦撤N意義上，這句話足以成為現代企業管理危機事件時所須遵循的“總訣”——首先應營造出不被敵人戰勝的條件，并在此基礎上等待戰勝敵人的時機。對企業來說，能否營造出“不可戰勝”的條件，這取決于自身；而競爭對手之所以可勝，大抵也在于其為我方提供了可乘之機。
然而，“不可勝”并非意味著不會遭遇危機。作為企業的領導者，只有堅持誠信、洞察“規則”、嚴守藩籬，才能使企業在八方風雨來襲之時巋然屹立。 |
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