“執行”象一陣旋風，短時間內迅速傳遞到中國每個角落的企業。主管們也經常性地在各種場合講“執行”，布置一個任務下去，在下屬面前每每言必稱“執行”，再加上一句“沒有任何借口”。但即使是如此，他們的管理現狀卻沒有發生根本性的轉變，并沒有出現象主管們想象那樣，運行效率馬上就體現出來了。相反，他們在這種現象面前，學會而且習慣于把工作不到位的原因歸結于“執行”，“執行”本身似乎倒成了主管們解釋原因的極好借口。
當我們經濟真正進入市場體系運行后，除了某些特殊的行業外，中國企業基本上都必須按照規范市場規律辦事，由此企業取得了在市場里完全按照法律要求可以自由經營的權利。在中國傳統社會素有“刑不上大夫”的觀念，其源遠流長不必我在這里饒舌，大家都知道其由來。我認為在執行不力的企業里，那些主管們不僅僅習慣于“刑不上大夫”的思維，從來不愿處罰自己，而且從不肯把原因歸結于自己，導致了類似錯誤一再出現。
執行不到位，到底是誰的錯？這個問題值得我們每個企業管理者深思，所有這一切原因到底是潛藏在哪里，原因的背后的真實背景是什么。為了試圖解開這個結，前面分析是否正確，我們審視完整個流程，細細探究了每一個環節之后，我們會發現所有的癥結，其實最后都指向了主管們自己身上。我們卻因為某些片面解釋，往往將矛頭對準了執行者，主管們身居高位卻忘記了自己是企業系統里掌握關鍵位置的樞紐作用。從一開始就將解決問題的思維引向了錯誤的方向，我們怎么可能找到正確的解決方案？
大家都知道，理論本身并沒有什么力量，只有與行動結合在一起才有力量，管理理論的力量也在于此。在實際企業管理當中，我認為最佳狀態是用正確的方式把正確的事做好。企業老板（董事長）的主要職責是為企業指明正確的前進方向，引導和監督主管們做正確的事，確保企業運行方向是正確的。各部門主管則首先必須要明確什么是正確的事，什么是最值得做的事，然后教會下屬們用正確的方式把正確的事做好。
為了達到此目的，各部門主管，必須依據部門職能，進行職能分解，將各項業務具體分配到每一個人身上，規劃出明確工作流程，每一個成員必須遵守些什么游戲規則，用什么方式考核他們的日常工作質量和最終績效，除了分工之后，還要告訴他們如何進行全方位的溝通，諸如此類等等。總之，他們必須將每一個人職位與責任很好結合起來，建立起合適的組織結構和規章制度，并用有效的方式進行監督、跟蹤、考核，確保系統的有效運行和運行有序。
在執行不力的企業（或部門）里，我們往往可以發現如下現象：
1、或者沒有建立起清晰完整的制度，或者有規范的制度。但都并不重視制度，視制度為可有可無，形同虛設，當制度不存在，經常性地繞過制度辦事，成本在無形中升高，而執行力卻不斷下降。
2、主管缺乏規范管理的意識。進行管理喜歡個人化、隨意化和情緒化，往往想到哪，就要求下屬做到哪，缺乏系統的思考和規范，不成體系和章法，更不必說管理的穩定可靠了，自己更是制度破壞者的典范。俗話說，強將手下無弱兵。隨意性太強的主管手下，想不“執行不到位”都是極難的事了。
3、部屬（部門）間工作存在重復，職能界定不清，又缺乏更高層級的協調溝通，導致“政出多門”，執行極為緩慢，出了事故則互相推脫，誰也不賣誰的帳，由此惡性循環不斷。
4、部門內工作分配不均衡，或者部屬工作能力嚴重不平衡，或者部屬工作責任心強度大小不等，導致能者多勞，責任心強者多勞。導致部門內成員經常性地要有一部分人幫助另一部分人，而企業組織本身卻是一個生存于競爭環境下的經濟組織。主管們對于這種情況，卻一味地要求“能者和責任心強者”更多的幫助其它成員。這種不合理的情況，也導致效率不斷下降，無條件的幫助畢竟不能成為常態。“給人以魚”不如“授人以漁”，如果人家長期不轉變心態或者不愿意學習這個“漁”的技巧，那么是否應該考慮用另外的方式來進行例外管理呢？
5、主管錯誤定位，或不懂授權，導致效率低下。我認為主管最大的錯誤在于將自己定位于老板或者老板的化身，從而思考問題只注意“做正確的事”，而不喜歡思考用正確的方式做正確的事，或者只喜歡按自己的方式或者自己的經驗要求下屬照辦，卻沒有注意變化了的微觀環境和具體情況，對于下屬的意見也不做深入思考便否定，從而導致正確意見再也進不來，因而部門工作推動越來越難；還有就是由于不懂授權的藝術，什么事都要親力親為，而不是定位為監督者、指導者和協調者，一旦其不在或者出差，部門工作就處于無政府狀態，什么事都沒辦法開展，由此也導致了效率十分低下。
6、主管缺乏管理該部門必須具備的專業知識和技能，同時又缺乏良好的管理能力，因各種原因不敢引進專業型人才，而且還常常被各種關系制約，不能清楚知道自己哪些必須履行，哪些指令可以不履行，被更高層其它部門牽著走，“將在外，君命有所不為”這句話，在這樣的主管面前根本就不存在。在這種情況下，也無法獲得較好的執行力。
執行不力的表現還有許多，這里就不再一一闡述。我認為，歸根結底都與主管有關。有一位主管曾經對我說過，管理的所有問題，都是來源于主管。那么，執行不力，是不是可以界定為管理問題呢/？
我相信會有太多的人會反對這種提法。但我仍然將之界定為管理問題，并且將執行界定為主管的問題。解決執行問題，我不想學“執行”那本書的作者，將之歸結于幾大方面，用數十萬字來進行闡述。如果沒有解決主管這一最主要的問題，所有方案都是空談，根本就無法起步管理的革新。
一直以來，我都堅信思想比方法更有價值，而且我們也只有借助于思想這一武器，才能透過復雜的表象找到問題的最根本原因，從而找到解決方案的源泉。
如果企業家們想真正解決執行的問題，那么請首先審視你們所聘請的高級管理人員是否符合要求，是否最大障礙來源于這些高級管理人員？看看執行不到位，到底是誰的錯？
不過，我知道，在很多地方有“用對一個人救了整個組織”的說法。我們是否也應該說，在很多企業，由于錯用了某位主管，結果導致了整個企業組織效率低下、執行不力呢？
我認為，一個組織存在“執行不到位”的情況，首要責任還是在于主管，解決問題也必須從主管自身開始。主管從反思自己的個人行為、管理思路、指揮協調方式、用人方式、薪資報酬分配等方面是否存在問題，然后再檢查組織結構、成員能力等方面是否存在問題。執行不到位是直接導致企業效率低下的表面原因，系統思考背后原因，克服各種可能的障礙，或采取針對性措施，或建立預防性機制，這才是解決執行問題的根本途徑。
（作者伍建喬，現任職于某家電企業公共關系部，空調業資深人士，有在數家著名空調制造企業工作經歷，在企業管理、企業文化、品牌策劃等方面具有一定造詣。歡迎您與作者探討您的觀點和看法，電子郵件： elaoxixng@sina.com） |
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