如今的經(jīng)理人面臨一個問題。他們知道，自己的企業(yè)必須獲得增長，但增長談何容易？尤其是在當前的經(jīng)濟環(huán)境中，投資資本難以獲取，企業(yè)不情愿承擔風險。經(jīng)理人也知道，創(chuàng)新是獲取成功增長的入場券，但似乎就是沒法把握好創(chuàng)新。
當企業(yè)不斷改進現(xiàn)有的產(chǎn)品與服務，以滿足其高回報客戶需要的時候，他們最終會陷入“創(chuàng)新者的困境”。由于事事做到盡善盡美，他們?yōu)樾缕髽I(yè)創(chuàng)造了奪取自身市場的機會。從歷史來看，既有企業(yè)在試圖創(chuàng)建新市場時，通常都要經(jīng)歷一番爭斗。成功似乎總是曇花一現(xiàn)，難以預料。
近來的研究表明，“創(chuàng)新者的困境”都是系統(tǒng)性問題。多數(shù)新創(chuàng)企業(yè)流于失敗，即便是成功者，大多也僅能維持寥寥數(shù)年的強勁增長。企業(yè)必須想辦法解開創(chuàng)新過程中的“密碼”，連續(xù)不斷地創(chuàng)建以創(chuàng)新為驅(qū)動力的增長性業(yè)務。經(jīng)理人怎樣才能提高自身決策的能力，增加成功的幾率？當前，他們比以往任何時候都需要這方面的理論來指導自己在創(chuàng)新方面的決策。
但一跟經(jīng)理人說起這些問題，他們往往會變得不耐煩。“理論？”他們會說，“這聽起來像是紙上談兵，不切實際。”而理論卻是極為實用的東西。經(jīng)理人是世界上最孜孜不倦的理論消費者，經(jīng)理人所制定的每項計劃，所采取的每項行動，都是基于自己對事物前因后果的某種理解。問題是，經(jīng)理人常常使用“一刀切”式的理論，而他們所立足的現(xiàn)實，卻不可避免地處于變動之中，先前功效絕佳的策略現(xiàn)在不復有用。
憑借幾位在此領域富有創(chuàng)建的研究者的成果，以及我們自己的工作，本文正在探索一套理論，旨在幫助經(jīng)理人對不斷變化的環(huán)境做出回應。具體來說，以下六大方法將幫助經(jīng)理人正確決策，成功地建立新增長業(yè)務。
1.顛覆式創(chuàng)新刺激增長
尋求新增長業(yè)務的公司有兩種基本選擇。他們可以通過維持式創(chuàng)新，努力從地位牢固的競爭對手那里爭奪現(xiàn)有市場，或者通過顛覆式創(chuàng)新，開創(chuàng)新市場或立足于競爭對手最不想要的顧客，跟競爭對手展開較量。我們的研究結果再清楚不過地表明，企業(yè)應當立足顛覆，探求增長之路。
維持式創(chuàng)新，無論包含漸進改良還是激進突破，都是在主要市場中主流顧客傳統(tǒng)上所注重的方面，提高既有產(chǎn)品和服務的市場表現(xiàn)。例如：讓個人電腦運行速度更快的微處理器，或是讓手提電腦運行時間更長的電池。
企業(yè)漸次推出維持式創(chuàng)新產(chǎn)品，沿著提高性能的軌線前進——他們必須這樣做，以求在短期內(nèi)保持競爭力。然而，正如The Innovator’s Dilemma:When New Technologies Cause Great Firms to Fail (Harvard Business School Press,1997) 一書所指出的那樣，企業(yè)的創(chuàng)新速度，超過了我們對生活作出改變，以采納這些創(chuàng)新成果的速度，這就為顛覆式創(chuàng)新創(chuàng)造了機會。維持式創(chuàng)新沿著傳統(tǒng)的性能軌線推動企業(yè)前進，而顛覆式創(chuàng)新則建立起全新的性能軌跡。跟主流市場的既有產(chǎn)品和服務相比，顛覆式創(chuàng)新起初往往性能比較糟糕。但是，顛覆式創(chuàng)新產(chǎn)品有其他好處，它們更便宜、更簡單、更小巧，使用更方便。
想想本田二十世紀六十年代推出的小型越野摩托車，蘋果的首款個人電腦，以及財捷的QuickBooks會計軟件。這些創(chuàng)新產(chǎn)品一開始性能都不如主流產(chǎn)品，但是它們給新創(chuàng)市場環(huán)境帶來了不同的價值主張，而新創(chuàng)市場并不需要在位企業(yè)所提供的所有原始性能。這些創(chuàng)新都創(chuàng)造了規(guī)模巨大的增長。把約瑟夫.熊彼特的著名詞語“創(chuàng)造性毀滅”反過來用，我們可稱之為“創(chuàng)造性創(chuàng)造”。在簡單而要求不高的應用領域站穩(wěn)腳跟后，顛覆式創(chuàng)新產(chǎn)品會不可阻擋地變得更好，直至它們改變整個游戲態(tài)勢，并往往以不可思議的方式，把原先主導市場的企業(yè)擠到邊緣。
在位企業(yè)幾乎總是打贏維持式創(chuàng)新的戰(zhàn)役。他們所擁有的優(yōu)勢資源和精密流程，幾乎令人不可望其項背。然而，如果攻擊者擁有適宜的顛覆式創(chuàng)新成果，在位企業(yè)卻幾乎總是失利。要創(chuàng)建新增長業(yè)務，不管是既有的在位企業(yè)，還是初創(chuàng)公司，都必須在顛覆過程中站對立場，發(fā)動自己的顛覆式進攻。
2.顛覆式業(yè)務創(chuàng)造新市場，或奪取既有市場的低端部分
有兩種不同類型的顛覆式創(chuàng)新。第一種類型，是通過瞄準非消費群體創(chuàng)造新市場；第二種類型，則是在既有市場的低端部分展開競爭。
通過顛覆創(chuàng)造新市場時，攻擊者立足于新的競爭“平臺”或現(xiàn)有市場之外的新應用環(huán)境。由于缺乏技能或財力而一直被排除在市場之外的消費者，會歡迎相對簡單的產(chǎn)品，因為那種產(chǎn)品能讓他們做到自己一直想做的事情。起初，這類市場通常規(guī)模較小，界定模糊，它們不能滿足大公司的增長需要，在位企業(yè)往往無動于衷。由于顛覆者創(chuàng)造的是新的消費，他們的增長不影響在位企業(yè)的核心業(yè)務。但隨著創(chuàng)新產(chǎn)品不斷改善，它們會開始從在位企業(yè)那里拉走顧客，而在位企業(yè)卻沒有能力玩這種新游戲。
晶體管就曾是一種顛覆式創(chuàng)新。真空管臺式收音機的主流供應商搞不懂如何使用晶體管，因為他們一開始無法把握這種零部件對電力的要求。隨后在1955年，索尼推出了袖珍收音機。那是個充滿噪音，保真效果很差的產(chǎn)品，但它讓青少年能做以前做不到的事情——欣賞搖滾樂，又不用擔心父母聽到。如果索尼公司瞄準的是既有市場的消費者，袖珍收音機定會慘遭失敗。但對青少年來說，有索尼袖珍收音機聽，總比沒有要好。索尼公司只是努力改變“不消費”狀況，因此為自己設定的技術門檻非常低：產(chǎn)品只要做到比沒有的好，就能找到欣喜的消費者。
第二種類型的顛覆式創(chuàng)新立足于對在位企業(yè)最無價值的顧客。這種低端顛覆過程不創(chuàng)造新的市場，但能夠創(chuàng)造新的增長。小小煉鋼廠對綜合性鋼廠的顛覆過程，體現(xiàn)了低端顛覆者對所謂“動機非對稱性”的把握。
小小煉鋼廠最早在二十世紀六十年代涉足鋼鐵業(yè)。它的效率非常高，并且成本比綜合性鋼廠低20%。但生產(chǎn)的鋼材質(zhì)量較差，處于行業(yè)最低端的鋼筋市場(鋼筋是廢鋼制成的條狀鋼材，用于生產(chǎn)鋼筋混凝土)，是可以接受小小煉鋼廠鋼材的唯一市場。小小煉鋼廠進入鋼筋市場后，綜合性鋼廠樂得退出。因為小小煉鋼廠在鋼筋業(yè)務中的毛利，只占行業(yè)總毛利的7%，而鋼筋產(chǎn)量只占行業(yè)總產(chǎn)量噸數(shù)的 4%。因此，綜合性鋼廠決定專做高利潤鋼材產(chǎn)品。小小煉鋼廠賺得盆滿缽滿，直到最終把綜合性鋼廠完全擠出市場——隨后，鋼筋的價格下跌了20%，因為鋼筋實質(zhì)上已經(jīng)成為大宗交易商品。小小煉鋼廠勝利的代價是沒有一家企業(yè)能夠盈利。
為了再賺大錢，小小煉鋼廠必須想辦法生產(chǎn)質(zhì)量更高、型體更大的鋼材——不僅要生產(chǎn)角鋼，還要生產(chǎn)更粗的鋼筋和鋼條。該檔次市場的利潤率是12%，幾乎是鋼筋市場的兩倍，而且總體市場容量也是兩倍。于是，小小煉鋼廠投資購買設備，生產(chǎn)更大型鋼材，并努力提高自身鋼材的質(zhì)量和硬度。當小小煉鋼廠開始用質(zhì)量更好、型體更大的鋼材發(fā)起進攻時，綜合性鋼廠樂得退出該檔次市場，專注于利潤更高的產(chǎn)品。當最后一家綜合性鋼廠離開市場時，角鋼的價格大幅下滑。小小煉鋼廠又一次必須攀升到行業(yè)中更高檔次的市場以求生存。這個過程一直進行下去。
小小煉鋼廠逐步走向高端市場的每個階段，都存在著“動機不對稱性”。對它來說，必須進入更有利可圖的市場，這種需要為它提供動力，解決妨礙它生產(chǎn)更優(yōu)質(zhì)鋼材的技術難關。而綜合性鋼廠樂得退出這些市場，因為其產(chǎn)品組合中較低檔部分的產(chǎn)品利潤率，總是比瞄準更高端顧客的低。當然，到了最后，綜合性鋼廠再也沒有可以退守的市場了。
3.把握顛覆性機會，需要單獨的業(yè)務規(guī)劃流程
一切創(chuàng)新想法，起初都是“夾生”的主張。接著，它們要經(jīng)歷成型的過程，它們要在企業(yè)中歷經(jīng)曲折才能引起高層經(jīng)理的關注。要是企業(yè)只有一種流程，用于所有不同形式的創(chuàng)新，這種流程最終產(chǎn)生的結果，就會跟以往已受認可的結果面目相似，就會完全類似維持式創(chuàng)新成果。
拿IBM公司推出語音識別軟件的過程為例。IBM的ViaVoice軟件早期版本產(chǎn)品的包裝盒圖片突出體現(xiàn)IBM公司對“理想”顧客的理解。那是一個坐在電腦前，對著頭盔式麥克風講話的行政助理。很容易理解IBM公司為何瞄準此類顧客。他們構成了一個巨大而明顯的市場，跟IBM公司的需要和能力非常相符。但想想，IBM公司該對這位助理提出什么樣的價值主張呢？她每分鐘能打80個單詞，幾乎從不出錯。IBM公司是在告訴她：“你干嘛不改變自己的行為，使用一套讓你的準確率更低，速度更慢的系統(tǒng)呢？我們保證，今后推出的產(chǎn)品會做得更好。”要吸引優(yōu)秀的打字員，語音識別系統(tǒng)只能比打字速度更快，準確率更高，而這是一個非常高的技術難關。
語音識別技術是從哪里開始興起的？小孩想要自己能夠告訴電動玩具“停”或者“走”。“請按1或請說1”菜單指令是另一項顯而易見的應用。在這些情形中，人們會青睞價格低廉，品質(zhì)粗糙的語音識別產(chǎn)品。該項技術的另一個理想市場，可能是你見過的那些排隊站在機場，費力往Black Berry系統(tǒng)輸入郵件的經(jīng)理人。他們的手指太粗，很難做到輸入準確——他們會非常樂意使用只有80%準確率的語音識別法。
毫不奇怪，如果拿企業(yè)用來辨識并塑造維持式創(chuàng)新的條條框框來評判顛覆式想法，它們極有可能胎死腹中。由于不能創(chuàng)造新增長而備感沮喪的企業(yè)，不應當就此斷定自己沒法產(chǎn)生足夠多的好點子。問題不在于他們的創(chuàng)造力，而在于他們的流程。
只有創(chuàng)建并行不悖的流程，開發(fā)并塑造顛覆式想法(該流程認可這些想法的顛覆式特點)，企業(yè)才能成功地掀起一場又一場的顛覆。此類流程更多依靠模式的識別，而非數(shù)據(jù)支持下的市場分析。畢竟，不存在的市場是無法分析的。就算能獲得數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)也是意義不明的。
如果經(jīng)理人使用適當?shù)?a href=/html/gjwd/index.html target=_blank>工具，直覺式流程也可以做到嚴格。例如，發(fā)現(xiàn)式規(guī)劃讓你能創(chuàng)建計劃，檢驗各種假設；整體項目規(guī)劃能幫助你在維持性機會和顛覆性機會之間合理分配資源；“經(jīng)驗學校”理論對聘用決策起到豐富并指導的作用。
4.不要試圖改變顧客——要幫助他們
市場區(qū)隔方案失策，有助于解釋新產(chǎn)品開發(fā)的失敗率何以高得驚人。大多數(shù)企業(yè)用產(chǎn)品類別和人口統(tǒng)計學指標來界定市場。但我們并不是生活在產(chǎn)品類別和人口統(tǒng)計指標中。以這種方式劃分市場的企業(yè)，往往不能跟顧客心意相通。
我們是怎么生活的？在一天當中，會出現(xiàn)問題，會有我們必須完成的任務。我們四處尋找，希望通過某些產(chǎn)品來完成這些工作。能成功適應我們周遭環(huán)境的產(chǎn)品，最終能成為真正的“殺手锏”，它們讓消費者更容易做到他們已經(jīng)努力去完成的事情。
有的廠家立足于這樣的價值主張來推銷數(shù)碼相機：數(shù)碼相機讓人們?nèi)菀滓瞥姓掌系摹凹t眼”，創(chuàng)建包含最佳照片的在線相冊。但是，研究顯示，人們對98%的照片只看一次。只有最細心的人，才會注重修正形象或創(chuàng)建相冊。數(shù)碼相機制造商的成功之道就在于，把其產(chǎn)品行銷給以前需要沖印多張照片寄給親朋好友的消費者。數(shù)碼技術讓消費者能夠利用互聯(lián)網(wǎng)，更容易地做自己一向想做的事情。
如果業(yè)務計劃所設想的是要求顧客接受新的生活重點次序，并改變先前一貫的行為，這種計劃就無異于踏著沒膝的泥濘向山頂做自殺式?jīng)_鋒。要讓人們試圖完成的工作來指導你的設計，而非設計產(chǎn)品和服務來指揮消費者的行為。
5.整合：必須服務于客戶
企業(yè)在創(chuàng)建創(chuàng)新驅(qū)動型增長業(yè)務時所面臨的一個關鍵決策，是確定業(yè)務的最佳范圍。具體來說，哪些活動必須內(nèi)部管理，而哪些可以放心外包？
回答往往受當時時尚的左右。在二十世紀六十年代，大家都認為IBM公司的整合模式有堅不可摧的競爭優(yōu)勢。由于IBM公司控制了行業(yè)價值鏈中如此廣泛的領域，它可以生產(chǎn)出比其他任何公司更好的產(chǎn)品，于是企業(yè)模仿IBM，努力整合。到了九十年代，大家認為思科大量使用外包的分拆型業(yè)務模式是個堅不可摧的競爭優(yōu)勢，于是企業(yè)又一窩蜂地趕這個時髦，尋求業(yè)務分拆。
關鍵問題是：在什么樣的情況下，企業(yè)應該整合；又在什么樣的情況下，企業(yè)可以走專門化道路？每當某項產(chǎn)品不夠好，難以滿足顧客需要的時候，整合就體現(xiàn)出優(yōu)勢。隸屬同一公司并相互依賴的結構體系，讓企業(yè)能多次嘗試，把可能做到的事情不斷推向極致。工程師可以反復配置系統(tǒng)，以便從現(xiàn)有技術中盡力發(fā)掘出最佳性能。
拿電腦行業(yè)來說。在其早期，專門型供應商根本無法生存。最早的主機中，每個界面之間都有太多無法預料的相互依賴情形。制造工藝取決于電腦的設計，反之亦然。操作系統(tǒng)的設計影響到邏輯電路的設計。IBM公司必須整合整個價值鏈，才能生產(chǎn)出接近滿足其顧客需要的主機。
與此相反，以分拆為特點的模塊式結構體系總是犧牲原始性能。跟合作企業(yè)一起拼合成一套系統(tǒng)，會減少工程師用以優(yōu)化整個系統(tǒng)的設計自由度。但模塊式結構體系有其他好處。企業(yè)通過升級個別子系統(tǒng)，而無須重新設計整個產(chǎn)品，就可以按顧客要求定制其產(chǎn)品。他們能夠?qū)碜宰畛錾⿷痰牧悴考M合裝配起來，方便地滿足個體顧客的需要。
但即便在模塊式結構體系中，成功的企業(yè)仍然開展整合——只是整合的環(huán)節(jié)不同。拿二十世紀九十年代的電腦行業(yè)來說。電腦的基本性能已經(jīng)完善。那么，顧客轉(zhuǎn)而需要什么？他們想要最低的價格和可按其需要定制的電腦。由于產(chǎn)品的性能已經(jīng)完善，像戴爾公司那樣的企業(yè)就可以外包電腦子系統(tǒng)，再將其組裝成自己的產(chǎn)品。什么還不盡完善？跟顧客接觸的界面。通過直接跟顧客互動，戴爾可以確保自己交付顧客想要的東西：便利和定制。價值流向戴爾和本身尚不完善的重要子系統(tǒng)的制造商，比如微軟和英特爾。
簡而言之，對于能在顧客所注重的方面提升性能的一切界面，企業(yè)都必須實現(xiàn)整合。在行業(yè)的早期，整合通常必須出現(xiàn)在事關原始性能的界面——比如設計和裝配。產(chǎn)品的基本性能一旦超過顧客的期待，競爭就會迫使企業(yè)在便利或定制這兩方面展開較量。在這種情形中，就會出現(xiàn)專門化企業(yè)，必要的整合點往往轉(zhuǎn)向跟顧客的接觸界面。
6.別急于增長，但要急著獲利
新增長業(yè)務中的經(jīng)理人往往感到有巨大的壓力，要迅速提升銷量。但是，顛覆性業(yè)務不可能非常快速地擴張。使其迅速增長的唯一途徑是將其塞入巨大而明顯的市場。在既有市場中，顧客不會在意顛覆式創(chuàng)新的長處。他們只關心它的弱點。這是慘敗的禍根，也是企業(yè)支持下的顛覆性項目更能站穩(wěn)腳跟的原因之一。風險資本家已經(jīng)變得越來越急于看到業(yè)務急速膨脹。而對于企業(yè)來說，只要自身的核心業(yè)務健康成長，他們就更有耐心等待顛覆性業(yè)務找到立足的市場，并逐漸形成商業(yè)規(guī)模。
經(jīng)理人切勿急于關注增長，但要急著贏利。如果你愿意忍受很多損失，等待顛覆性業(yè)務轉(zhuǎn)虧為盈，這意味著你在試圖為巨大的新業(yè)務打基礎。堅持及早贏利，會促使新的顛覆性業(yè)務去發(fā)現(xiàn)市場，在該市場上，人們對這種業(yè)務的專長之處情有獨鐘。由于必須壓低固定成本，新業(yè)務可以服務于小客戶，他們不適合高固定成本的業(yè)務結構。
讀過《The Innovator Dilemma:When New Technologies Cause Great Firms to Fail》這本書的大公司經(jīng)理人，掩卷之后可能會想，不管怎么做，自己都注定失敗。我們想把他們的情緒從絕望轉(zhuǎn)為希望。如果經(jīng)理人懂得創(chuàng)新理論，他們就能夠反復不斷地創(chuàng)建新增長業(yè)務。
注：本文作者Clayton M. Christensen為哈佛商學院商業(yè)管理The Robert and Jane Cizik客座教授。Michael E. Raynor 為德勤研究院駐多倫多主任。 Scott D. Anthony為哈佛商學院高級研究員。 |
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