文/中國工商銀行長春金融研修學院 張劍輝
“不管白貓黑貓，捉到老鼠就是好貓”。
后來又有人發展為：“不管白老鼠黑老鼠，沒被捉住的就是好老鼠”。
這就是典型的“成者為王，敗者為寇”的結果管理。
結果管理，也就是目標管理和獎罰管理，管理者關心的不是過程，要的就是結果，以結果論英雄，以結果論成敗。就像戰爭片里面經常出現的“我不管你死多少人，都要把那個陣地拿下！”
這種管理方式，一方面撬動了人們利益神經中樞，簡單易行，迅速有效，在經濟發展初期不失為一種較好的管理方式；另一方面在一個超常的任務指標壓力和強大的物質利益誘惑下，就會有人“逼良為娼”和“鋌而走險”。
進入21世紀，中國經濟進入了一個新的發展階段。如果前一階段我們要解決的是“發展”問題，迅速地使中國人民“脫貧”；那么這一階段要解決的是“規范”問題，迅速地建立一個“和諧”社會。
因此，銀行股改上市，核心的不是“融資”增加股本金，而是建立公司治理結構，由“能人”體制變為“好人”體制；讓制度來守護我們的“家園”，銀行開始邁向“過程管理”新時代。
問責結果____
好結果為何沒有好下場，經濟英雄轟然倒下
2002年的馬年本應是“馬到成功”之年，但全球卻刮起了CEO“落馬”之風，安然的雷肯、安達信的貝拉迪諾、世通的伯納?愛伯斯、凱馬特的查爾斯?康納威、貝塔斯科國際的柯茲洛斯基、菲亞特的埃塔雷拉、維旺迪的梅西耶、麥當勞的杰克?格林伯格、德國電訊的佐默、貝塔斯漫的托馬斯?米德爾霍夫……。中國也沒有幸免，股市的“清污風暴”，也使不少“問題高管”紛紛落馬。
——陳久霖是經濟英雄
1997年，在亞洲金融危機中，陳久霖帶領一名助手奉命出任曾經兩度虧損并又休眠兩年的中航油（新加坡）公司總裁。公司在他經營管理下，只用2年時間，就一舉成為扭虧為盈的上市公司。到2003年凈資產從原來的16.8萬美元猛增到1.28億美元，增幅高達761倍。公司業績和管理機制被列為新加坡國立大學MBA課程教學案例。公司也曾獲新加坡上市公司“最具透明度”企業，并被美國應用貿易系統（ATS）機構評選為亞太地區“最具特性”、“成長最快”和“最有效率”的石油公司。2003年10月，被《世界經濟論壇》評選為“亞洲經濟新領袖”。就是這樣一個從社會最底層出發，依靠自我奮斗精神，成就“打工皇帝”神話的陳久霖，因在新加坡投機石油期權虧空5.5億美元，一下子由頭戴桂冠的事業頂峰跌落到深不可測的人生谷底。
——趙新先是經濟英雄
三九“教父”趙新先，是中國改革開放初期成長起來的像聯想的柳傳志，海爾的張瑞敏、TCL的李東生等唯數不多的中國標桿人物之一。趙新先從三九集團當年創建時的一個小小藥廠發展為后來醫藥行業的巨無霸，通過資本市場運作，公司業務涉及醫藥、汽車、食品、酒業等八大產業，控制3家上市公司和400余家直屬企業，資產逾200億元的產業王國。經濟成功把趙新先推到三九王國頂峰，集黨委書記、總裁和董事大權于一身，在媒體的推波助瀾下，趙新先自認為自己是無事不能的“超人”，180億無法履行的銀行貸款和擔保，傾刻使這一王國土塌瓦解，最后“成功”地把自己送進牢獄。
——唐萬新是經濟英雄
當一個個強莊豪客沒落于悲情的中國股市時，德隆沒倒；三年的熊市，德隆也沒倒；在對德隆大批判甚囂塵上時，德隆還沒倒，德隆似乎成為笑傲江湖的“東方不敗”。這個神話的主人公就是德隆集團的掌舵人唐萬新。他用18年的時間，把一個小型彩色照片沖印店發展成為擁有旗下總資產高達222億元的王國，締造了一個兩翼并舉的龐大金融產業王朝：產業王朝一翼，德隆斥巨資收購了數百家公司，涉獵到番茄醬、水泥、汽車零配件、電動工具、重型卡車、種子、礦業等行業；金融王朝一翼，德隆將金新信托、廈門聯合信托，德恒證券、新疆金融租賃、新世紀金融租賃等納入麾下。實現了經營計劃到經營產品，經營產品到經營資本兩次轉型。但2004年4月14日，德隆系新疆屯河、湘火炬、合金投資“三駕馬車”第一次集體“跌停”，中國股市又一個王朝開始瓦解，唐萬新由“功臣”變為“罪人”。
——顧雛軍是經濟英雄
在2003年CCTV中國經濟年度人物頒獎儀式上，是這樣評價科龍集團董事局主席顧雛軍的：他將競爭對手變成了自己合作伙伴，并購科龍、控股美菱，他用10億元的資本撬動上百億元的企業，他是制冷專家、更是投資贏家。是他精心打造了格林柯爾系，把科龍電器、美菱電器、華意壓縮、ST亞星、襄陽軸承五家A股上市公司納入自己資本王國；是他在2003年12月收購了亞星客車后，又收購了襄陽軸承、法國汽車配件商Tomkins、英國汽車設計公司LPD，快速實現了資源整合；是他在2001—2003年短暫時間內，入主科龍，收購江西吉諾爾、上海美菱、遠東阿里斯頓，控股美菱電器，使冰箱產能超過1200萬臺，實現了亞洲第一的神話。直到2005年9月，顧雛軍等7名高管被公安機關執行逮捕，一場轟轟烈烈的“郎顧之爭”就此了結，經濟英雄顧維軍一夜之間轟然倒塌。
誰都不會否認，過去這些“貓”確實是“好貓”，他們曾經抓到過許多許多的“老鼠”。但他們過去抓“老鼠”的手段并不光彩，不外乎從利用操縱股市、關聯交易、財務造假、掏空公司、違規擔保、金融詐騙、化公為私等手段來制造英雄業績和神話。他們失敗并非是一個結果，而是一個過程。雖然歷史翻開了新的一頁，但我們再回過頭看看這些英雄走過的軌跡，這對完善公司治理結構具有重要意義。
批判不能代替冷靜思考，這是一筆寶貴財富，我們應該認真汲取。并且，失敗英雄也有值得我們敬重的地方，正如吳曉波先生所說：“在一個風云激蕩的歲月，一代中國人在逼近現代工業文明時的種種追求和狂想，甚至他們的浮躁及幼稚，都是不應該受到嘲笑和輕視的。”
我們需要對歷史負責的冷靜思考。
成長煩腦____
只交學費不畢業的學生，短跑冠軍難走完“我的長征”
發展是硬道理，只有發展了道理才硬。中國經濟發展一旦進入快車道，你想停下來都不可能。到處是商機，遍地是黃金。狂熱使人喪失理智，在創造把一個個不可能變成可能的奇跡中，英雄忘記了改變了不能改變的東西要付出的代價。
椐統計2005年深滬兩市共有46家上市公司被證監會立案調查，有53家上市公司被深滬證交所公開譴責，有107家上市公司出現177起違規記錄，全年先后有40多名上市公司高管因涉嫌經濟犯罪被捕，這不能不引起人們的高度重視和關注。
成長要付出代價，但我們不能老是絆倒在同一塊石頭上，只交學費不畢業，前赴后繼重犯前人錯誤。股市上如果是少數人偶然出問題那是人的問題，如果是一群人不斷出問題那一定是體制和文化問題。從中國股市、香港股市、新加坡股市中國CEO所犯錯誤來看，他們身上都有共同的“失敗基因”。
1．貪婪
好蘋果不是咬一口就可以了，而是要一個人通吃。對同行要斬盡殺絕，對客戶要從一條牛上剝下九層皮，對員工要榨干身上最后一滴血，把人的自私推到了極致。另外，職業經理人薪酬分配制度，目的是為了激勵CEO在自己位子上不“偷懶”，然而高額的年薪和巨額的期權獎勵，使得不少CEO的聰明才智是在為自己算計而不是為公司賺錢，他們恨不得將自己能力一夜“套現”。
2．投機
機不可失，時不再來，不會搶抓機遇的企業家絕對不是好企業家。但是，如果把人生、事業、賺錢，不是看作投資而是看作投機，不做長線只做短線、不講風險只講收益，今天股市賺錢就去炒股、明天房地產賺錢就去炒房、后天能源賺錢就去炒油，沒有實業、沒有根基、沒有生命，隨著一個行業、一個市場、一個產品、一個技術的大起大落而大起大落。經營企業是一個馬拉松，而不是百米跑，機會主義企業家，打的是“短、平、快”，耍的是權媒、手段、小聰明，一個短跑選手難以走完“我的長征”。
3．好賭
市場經濟的不確定性，使人們有時很難預測和把握自己的命運，運氣和賭博就的確成就了不少企業家，不少企業家把碰運氣、膽大、敢試作為人生成功的法寶。賭徒心態的企業家：是什么賺錢賭什么；乞求一夜暴富；篤信大贏。贏了想贏得更多，輸了拼命想翻本。馬克思是這樣描述賭徒式資本家的：“一旦有適當利潤，資本就膽大起來。如果有10％有利潤，它就保證到處被使用；有20％的利潤，它就活躍起來；有50％的利潤，它就鋌而走險；為了100％的利潤，它就敢踐踏一切人間法律；有300％的利潤，它就敢犯任何罪行，甚至冒絞首的危險”。如果賭性戰勝人性，企業必死無疑。
4．違規
“遇到綠燈趕快走、遇到黃燈搶著走、遇到紅燈繞著走、沒有路燈摸著走”；“撐死膽大的、餓死膽小的”；“抓住機遇用好、用活、用足國家政策”；“章子不如面子、能人不如熟人”，如此等等，這充分體現了轉軌時期一部分企業家的眾生相。不說假話辦不成大事、心不黑辦不成大事；打擦邊球、鉆空子、走捷徑；變通、尋租、權謀，都被推崇為有本事的能人。反而安分守已、照章辦事、堅持原則，被視為“老土”、“傻子”、“無能”，公司制度、流程、規則就成為一紙空文，無序競爭破壞了誠信商業原則。是什么原因導致一些成功企業違規作假？答案是他們太想成功了，總想通過走捷徑來一舉成名。
5．專制
一般來說，在一個企業初創的艱難時期、企業迅速發展的成長時期、業務調整的整合時期，需要一個能人治企、一個權威的領導、一個高度集中統一的組織。然而可以坐在馬上建國、但不能坐在馬上治國，企業進入正常發展時期后就要靠制度來管理企業。也許是中國傳統文化積淀太深，創業時期企業家的一些“壞毛病”難免不帶到上市公司。如以自我為中心、視公司為已有、把自己當作公司救世主、認為自己是無所不能的超人、打擊壓制排斥不同意見的人；高高在上、一意孤行；個人凌駕于組織之上、個人意志就是組織意志、個人行為成為組織行為；君要臣死不得不死、父要子亡不得不亡，從上至下實行恐怖的強權政治。
企業家也是人，他們不可能不犯常人錯誤，但這些錯誤如果被一個極強能力的企業家放大后，就有可能變成一個社會問題。我們是否應該把一切歸咎為制度缺失，還是有其它更深層次的原因？
那么企業家這種“人性”的弱點，我們不能單靠教育、修煉、人的良心發現來解決，更重要的是要靠制度、流程、程序來規范人的行為，使企業家不犯大錯、少犯錯或不重復犯錯，這就是保護我們國家寶貴財富，提高我們民族核心競爭力。
公司治理，就是要由“能人治理”變為“制度治理”，每一個企業家都要從“立正、稍息、看齊、報數、齊步走”的企業管理ABC的訓練開始，在這所黃蒲軍校里培養出更多的百年老店的管理者。
姓資姓社____
并非掙到錢就掙到能力，別讓“劣幣驅逐良幣”
企業賺錢要不要問“姓資姓社”？回簽應該是肯定的。
一方面，企業不能見錢就賺，有些錢企業是不能賺的，賺了吃下去的就是“毒藥”。如企業盲目的多元化擴張，涉獵不熟悉行業、高風險行業，陷進去了就不能自撥，最后死在里面。著名民營企業家魯冠球就有一個三不做：暴利行業不做、千家萬戶能做的不做、國家做的不做，就深暗此道理。
另一方面，企業不能不擇手段賺錢。企業如果靠偷稅漏稅損害國家利益、降底薪資福利損害員工利益、坑蒙拐騙損害消費者利益、逃廢債務損害銀行利益來獲取利潤，肯定這樣企業不會有生命力。
另外，企業就是賺到了錢，也并不等于掙到了能力，企業賺到的有些錢是依靠外部因素獲得的。
——來自價格的利潤。價值決定價格，但價格往往背離價值。在股市上，股市價格不僅受企業經營業績影響，還受投資者心理預期、宏觀經濟政策等諸多因素影響。一般來說，股東關心的是股價，企業為股東創造的回報最大化并不等于為股東創造的價值最大化。
——來自資源的利潤。中國經濟高速發展需要大量的能源，油、氣、煤就成為中國最嚴重短缺的稀缺資源，這些行業就成為高額利潤行業。2005年中石油利潤1756億，這些利潤不能說完全是公司經營出來的。
——來自壟斷的利潤。據調查，電力、通訊、煙草、金融等行業員工的工資，是其它行業的四一五倍。這些行業員工工資高，是因為他們“出生”在國家壟斷行業，這些行業利潤一般要高于社會平均利潤。
——來自政策的利潤。國家為扶植和支持某一個地區、某一個行業、某一個產品、某一種技術的發展，實行稅收減免或信貸利息補貼，這樣在企業創造的價值一定時，企業利潤的增加是稅收和利息減少獲得的。
——來自運氣的利潤。由于宏觀政策、國際政治、自然因素、市場環境等因素的變化，不確定偶然因素的影響，企業的產品由冷門產品變為熱門產品，企業一夜暴富。正如國家出臺政策幫助銀行處理不良資產，銀行不良資產一夜降低，并不等于銀行風險管理水平一夜提高。
由此可見，企業有好結果，并不等于企業有好管理、好產品、好市場、好技術，如果把種能力也當作企業能力，過分夸大和放大企業的成功，就有可能把企業引導到危險的境地。
但有好過程一定有好結果，態度決定一切。
——如果好過程沒產生好結果，要么是你的過程還不夠好，需要進一步改進；要么是外部不確定性環境影響，下一次繼續堅持做就會有好結果。
——如果不好的過程產生了好結果，這說明這種結果是偶然得來的或是投機取巧獲得的，不可能重復，不具有普遍性和必然性。
在當今的企業績效管理上，不少企業只考核結果而不考核過程，企業管理者不是把工作重點放在績效溝通和輔導上，不是想盡千方百計支持和幫助員工去完成任務，而是“秋后算帳”，一獎了之和一罰了之，以獎罰代替管理，這樣的績效考核不可能達到管理者初衷的預想目的。
績效考核是一根指揮棒，決定企業行為、管理者行為和員工行為。如果考核不要過程只要結果，依法合規經營的人就沒有市場，投機取巧的人就大行其道，其結果是“劣幣驅逐良幣”。
過程管理____
利劍高懸的企業法典，讓制度守護我們的“家園”
公司治理，是指上市公司董事會，高管層、監事會的決策、執行、監督三權分立、相互制約的一套制度安排、運作方式、組織架構和管理形式。
企業管理變成了治理，這是管理革命性的變化：
——事后管理變為事前管理；
——個人管理變為組織管理；
——能人管理變為好人管理；
——治人管理變為治已管理；
——人治管理變為法治管理；
——結果管理變為過程管理。
過程管理，就是從嚴治企、依法治企，制度高于一切、原則高于一切，一切按制度辦事、按流程辦事、按程序辦事、按規則辦事，把成千上萬企業反復證明的成功經驗，通過制度、流程、程序把它固定下來、傳承下去、發揚光大。因此，強調過程管理，就是強調規范管理、標準管理、依法管理，追求的是更好的結果、更多的結果、更持續的結果。
1．按制度辦事
是迷信好人還是相信制度？長期來中國人是希望有一個好“皇帝”，企業有一個好“老板”，不太習慣于在制度與法理下辦事。現代文明首先應是制度文明：壞制度，好人也可能變成壞人；好制度，壞人也可能變成好人。
有一個故事，哈佛曾經發了一場大火燒毀了哈佛樓，把哈佛牧師當年遺贈的250本圖書基本上全部燒掉，碰巧一名學生在大火發生前夜帶出了一本。按照校規，這批珍藏的書只能在圖書館閱讀，不能帶出館外。這名學生想來想去最后還是把這本書還給了學校，校長收下后感謝了他，然后下令把他開除出學校。感謝他，是因為他把書送回來的誠信；開除他，是因為他違反了校規。哈佛的理念是：讓校規守護哈佛的一切，比讓道德看守哈佛還安全有效。哈佛行事態度是——法理第一。
制度就是人們行事的標準、行為的規范、行動的指南，用制度管理人、用制度規范人、用制度約束人，誰觸犯了這個“高壓線”，誰將受罰；誰突破了這個“底線”，誰將受譴，企業從上至下都必須成為制度的維護者、執行者和建設者。
2．按流程辦事
流程把制度變為一種組織行為、崗位行為和工作行為；過程管理，就是要求人們建立流程、執行流程和完善流程。
——決策、執行、監督的分離，就是一個公司治理流程；
——前臺營銷、中臺風險控制、后臺管理的分離，就是一個營業網點運作流程；
——產品研發、定價、營銷、銷售、服務、渠道、品牌的各個環節，就是一個產品運作流程；
——需求調查、立項、評估、設計、開發、考核的各個環節，就是一個項目運作流程；
……如此等等。
20世紀90年代，在世界上掀起了一股流程再造的運動，把過去金字塔式管理改造成為業務流程、責任流程和管理流程相互獨立，業務鏈、價值鏈和責任鏈相聯系，以扁平化、專業化和個性化為目標，流程順暢、距離簡短、責任清晰的現代組織形式。企業流程再造后，生產周期縮短了70％、成本降低了40％、產品質量和總收入提高了40％，收到了良好效果。
推進企業流程再造，提高按流程辦事水平，當前需要解決如下問題：
——提高員工以崗位為基礎的履職能力；
——建立向客戶負責而不是向領導負責的流程；
——強調崗位之間協作、共同實現組織目標；
——簡化中間環節，對客戶即時響應。
3．按程序辦事
程序是辦事的先后次序，按流程辦事很大程度上是按程序辦事。公司治理最大的進步是：
——分工。任何一項工作一個人不能從頭至尾做到底，分工提高了工作效率；
——專業。讓專業人干專業事，才能干到位，提高了工作品質；
——監督。每一個崗位都要受到上下兩個環節的監督，這樣就可能把差錯消滅在工作過程之中，而不是工作結果之后，提高了工作效果。
因此，按程序辦事是企業控制風險，建立良好管理秩序的保證，按程序辦事要求我們工作不能越位、錯位、缺位。
——工作不能越位，做任何事不能一竿子插到底，越過上級或下級直接反映情況、處理問題；
——工作不能錯位，在足球運動場上，前鋒的去踢后衛，后衛去守球門，“種了人家的田，荒了自己的地”；
——工作不能缺位，不堅守工作崗位、不盡自己責任，有人無事做、有事無人做。
企業要求提高員工職業化水平，就是要提高員工崗位意識、工作責任心、專業化水平、按章辦事的職業態度。
4．按規則辦事
玩游戲一定要講規則。例如，在期貨市場上，只有漲、跌、不動三個方向，由于不動是小概率，所以，期貨市場買賣的是看漲看跌的預期，由于難以預計漲跌在何時發生，所以時間就有了價值，漲跌的不確定性越強，時間價值就越高。
在預期的背后是人性中的兩個行為缺陷：貪婪和恐懼。買的人是因為看漲，背后是貪；賣的人是看跌，背后是怕，最后，智者由于貪婪變得愚蠢，蠢者由于恐懼變得聰明。要克服人性的弱點，就必須靠流程化的監控和制度性的強制，期貨交易一般都實行了按級別授權的風險管理技術。把管理制度變為一種管理技術，是過程管理的重要內容。
在中航油（新加坡）公司，也成立了風險管理委員會，制定了風險管理手冊。風險控制的基本結構是：實施交易員——風險控制委員會——審計部——CEO——董事會，分級管理、交叉控制的模式。每名交易員虧損20萬美元時，要向風險控制委員會匯報，虧損37.5萬美元時，要向CEO匯報，虧損50萬美元時，必須斬倉。如果當時按照風險控制要求實行制度性平倉，當時3月平倉虧580萬，6月平倉虧3500萬，10月平倉虧1.8億，然而制度始終沒有生效。
東方文化有其人性化的一面，當制度和人性發生沖突時，人們總是抱著僥幸的心理尋找人性化的解決方案。陳久霖的失敗就是不講游戲規則的失敗。
量子基金曾有一個業務非常好的交易員，據說他的業績引起了索羅斯本人的關注。索羅斯請他到辦公室來陳述，在聽完其陳述后，索羅斯決定解雇他，人們不解地問，這么好的交易員為什么要解雇他，索羅斯回答說，他的業績好是由于超限使用信用額度，對了就可多賺，錯了就會多賠，他的錯誤就是我的錯誤，我不想犯錯，所以他必須離開。
違規辦壞事不行，違規辦好事也不行！
過程管理，決策鏈條加長了，執行環節增多了，監督崗位有力了，肯定會增加管理成本，缺少管理靈活性。但它能保證企業的基業長青，與大起大落的結果管理相比,過程管理應是風險管理較好和管理成本較低的現代管理方式。
(《現代商業銀行》銀行家版2006年8期) |
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