作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團董事
聯絡白萬綱：13818181068 mars.bay@china-co.com
華彩申明：本文為華彩咨詢版權所有，未經同意不得擅自轉載。
一．國內目前企業管理理論研究分析
隨著改革的深入，中國企業不斷發展壯大，客觀上需要學術界為企業管理提供更多的理論武器。中國的學術界在經過多年的摸索之后，已經具備了比較深厚的研究能力，但是目前研究的重點都放在了企業管理的某個局部，而比較少能夠將這些管理學知識在集團公司這個載體上有機的結合起來，也就是，缺乏母子公司管控的研究。
1．母子公司管控研究不是目前國內學術人員的研究重點
目前國內的企業管理理論的研究主要是根據西方的管理學理論對企業的要求，對照中國企業發展現狀進行分析和建議。
在公司治理方面，清華大學經濟學教授白重恩在說到中國企業的公司治理現狀時說到：“我覺得還是一個比較落后的狀況。因為畢竟中國的現代公司制度建立的時間還比較短，而且我們有很大的歷史包袱。這些都對公司治理造成了很大的問題，所以在透明度上面和國際比較、特別是和先進國家比較，還有相當大的差距。”
在戰略制定方面，經濟學家賈春峰認為，在國外，企業家、企業高層主管、高層經營者花在戰略思考、戰略研究上的時間占全部工作時間的60％。而在中國，企業領導人花在這方面的時間卻少得多。有人說，今天的企業進入了戰略競爭的年代，這也是在強調企業戰略的重要性。
在組織架構方面，有學者認為，即使在規模最龐大、管理最完善的企業當中，每天都會發生成百起后果更為嚴重的組織亂象。追究其原因，全都出在未能明確誰該做什么，誰有何職權，以及誰該向誰匯報。組織架構不完備及不健全所產生的后果，破壞力十足，管理的意志必須包括組織的意志。建立組織架構本身即為一種管理程序，乃是任何有效的管理制度中，絕對不可或缺的一環。
在財務管理方面，許多學者認為企業財務管理是企業管理的重要組成部分,企業財務管理的目標取決于企業的總目標。創辦企業的目的是為了擴大財富,企業的價值在于它能給投資者帶來未來報酬,因此,企業財務管理的目標應該是“企業價值最大化”或者“股東財富最大化”。這種觀點既反映了利潤取得的時間,也反映了資本和獲得之間的關系,還反映了受風險影響的程度。
也有不少研究把重點放在人力資源管理上面，認為人力資源將成為推動企業發展的關鍵因素，直接影響企業的定單收益和長遠發展，是企業獲取利潤的重要手段。企業的興衰成敗、實力強弱已不再取決于企業擁有的物資資本，而首先在于知識的擁有和創新能力，高素質的員工和具有專業知識的人才將是一種戰略資源，將是企業爭奪的焦點。
此外還有許多學術工作者將研究重點放在企業的營銷管理、研發管理、品牌管理、供應鏈管理、績效管理等等，研究的重點和深度不一而足。
但是，很少有學者或是科研機構能夠將各種看似割裂的管理理論結合起來，對中國的集團化公司的管控問題進行深入分析。
二．目前的主流研究方向實際上是母子公司管控的枝節
母子公司管控的出現是對目前各種管理理論的有機結合。
1．母子公司管控的含義
母子公司管控的核心含義是指大型公司總部或者高層，對下屬企業或部門采用的管理控制方式，其目的是為了更好的適應集團型、多元化企業的管理需求。
母子公司管控的概念包含了3個層次的含義：
（1）母公司對子公司的管控，這是最常見的母子公司管控形式，比如寶鋼集團對寶鋼股份的管控；
(2)母公司對分公司的管控，這種形式也很多見，分公司不具備獨立法人資格，在法律上可以分享更多集團公司的資源，比如東方網點網吧的總分管控；
(3)母公司對供應鏈、聯盟的管控，這種形式不多見，一般是實力超群的集團公司才具備這樣的能力，比如沃爾馬對供應鏈的管控。
2．母子公司管控體系的內容
我們認為母子公司管控是一個系統工程。
（1）管控平臺
母子公司管控系統工程的實施從母子公司管控平臺的搭建開始。管控平臺包括公司治理，集團戰略，組織架構，以及由此形成的管控模式。管控平臺之于母子公司管控體系，就好比地基之于建筑物一般，沒有地基，建筑物也可以建起，但是安全系數很低。所以，搭建母子公司管控平臺是母子公司管控的第一步。
Ⅰ.公司治理
公司治理是企業最根源的層面，相當于企業生命的DNA，企業所有的管理體系、業務體系、權利體系、利益體系全部是公司治理這個大樹之根上長出的枝離葉蔓。同時治理管控也是母子公司管控中最為重要的環節之一，治理管控的底蘊就是通過集團內各權力機關相互之間的權力制衡和母子公司之間的職能制衡來進行集團公司管控運作。
Ⅱ.集團戰略
戰略的原意是指導戰爭全局的計劃和策略，母子公司管控平臺的集團戰略是指集團母公司的發展戰略。在當今不斷變化的外部環境條件下，集團戰略越來越顯示出其重要性，可以說合適的戰略是企業成功的前提。
集團公司戰略規劃的有四個重點：遠景目標——為未來發展指明方向；發展戰略——如何把握增長機遇；業務組合——怎樣才能基業常青；總部價值——為競爭優勢創造源泉。與一般企業相比，集團公司的戰略包含了提升總部價值的內容。因此，母子公司管控模式的設計不僅承擔了一般企業戰略推動實施的功能，而且還通過構建強有力的總部來創造企業的整體競爭優勢。
因為集團公司是企業集團中的母公司，它的戰略的成功與否，在很大程度上會對下屬子公司或關聯企業產生很大的影響。
Ⅲ.組織架構
在管控平臺最后成型之前，必須建立多個子系統與之配合，在這里我們強調的是合適的母子公司管控模式是需要合適的組織架構與之相匹配的。
公司組織架構的形式有如下選擇：直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心網絡式。無論何種形式，運作的核心都在于在橫向戰略的基礎上，通過識別和管理關聯關系，使下屬各個職能部門獲取協同效應，增加競爭優勢。
然而，影響集團公司組織結構具體形式很多，除了競爭環境、公司戰略、業務組合、行業特點，還包括企業規模、管理傳統、政府政策、法律規定、集團所處的不同發展階段，等等，甚至包括經營者的風格。因而在現實生活中，集團公司的組織結構實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎，同時混以事業部制和直線職能制。
Ⅳ.管控模式
在完成公司治理、集團戰略以及組織架構之后，下一步工作就是對母子公司管控模式選擇的主要因素通盤考慮，行業競爭態勢和機遇也直接影響母子公司管控模式的選擇與應用。
（2）職能管控
職能管控是母子公司管控的必控一環，職能管控包括戰略管控、財務管控以及人力資源管控。
Ⅰ.戰略管控
戰略管理一向是整個母子公司管控模式中的重心，在集團的管控體系中，戰略管控居重要地位，是集團管控的最高層次；而人力資源管控等其他職能管控作為不可或缺的重要支柱體系，配合戰略管控以實現集團的整體戰略目標。
戰略規劃是公司的總戰略目標和各階段的分戰略目標，以及為實現這些目標的路徑設計。戰略管理是對戰略規劃的管理與升華，并且是戰略規劃的體系化應用。
母子公司戰略管控不僅要囊括總部的投資與產業管理，橫向管理的制度設計，更要包含子集團的產業戰略規劃，同時還要構筑一個大到足夠包容整個集團各個層面的戰略管理體系。
Ⅱ.財務管控
在母子公司管控體系中，最受人們關注的無疑就是財務管控了，因為財務數據指標是母子公司管控是否成功的重要標志，也是母子公司管控的核心。
母公司為什么要投資子公司呢？之所以將資本投入于企業建立子公司或收購兼并其他企業而控制其成為子公司,最主要的目的是資本的增值,即使是短期內的市場占有動機,從長期看來都離不開其增值要求。
最為理想的財務的管控體系是不能管的太死，又不能放的太開，行之有效的管控體系。
Ⅲ.人力資源管控
集團對人力資源管理的主要任務不是去發現人才，而是通過人力資源制度體系的完善去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。人力資源管控作為母子公司管控體系重要的環節，與一般企業的人力資源管理存在差異，集團人力資源管理重點強化人力資源戰略規劃，高管人員績效管理、薪酬激勵和高級人才發展職能
(3)業務管控
業務管控包括研發管控、營銷管控、供應鏈管控以及品牌管控，業務管控不是母子公司管控必控的環節，但是任何有野心，想要繼續做大、做強的企業都需要認真的考慮。
Ⅰ.研發管控
研發管理就是在研發體系結構設計的基礎之上，借助信息平臺對研發進行的團隊建設、流程設計、績效管理、風險管理、成本管理、項目管理和知識管理等活動。
研發管理首先要確定研發體系結構，然后按照體系結構組建高水平研發團隊，設計合理高效的研發流程，借助合適的研發信息平臺支持研發團隊高效工作，用績效管理調動研發團隊的積極性，用風險管理控制研發風險，用成本管理使研發在成本預算范圍內完成研發工作，用項目管理確保研發項目的順利進行，而知識管理讓研發團隊的智慧聯網和知識沉淀。
Ⅱ.營銷管控
營銷管控主要關注總部在營銷管控的核心——營銷年度計劃、預算上，扮演什么角色，如何在制定規劃的過程中傳達公司的意圖和保障重心，如何結合子公司的思考，如何從制度上消除營銷業績的波動和失控。
Ⅲ.供應鏈管控
供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品（RightProduct）能夠在正確的時間（RightTime）、按照正確的數量（RightQuantity）、正確的質量（RightQuality）和正確的狀態（RightStatus）送到正確的地點（RightPlace）——即“6R”，并使總成本最小。
Ⅳ.品牌管控
在品牌大行其道的今天，集團公司管控如果不能與時俱進地順應時代的要求，是注定無法完成使命的。
如果集團公司能夠具備品牌管控的意識和能力，積極主動地對集團下屬企業的品牌施加強大的管控，實際上也就控制住了生命、陽光、空氣和水。下屬企業即便是一只飄忽不定的風箏，品牌管控也就是那根不可須臾離開的長線。反過來，集團公司如果忽視或者說沒有能力對下屬企業實現品牌管控的話，則集團母子管控效果大大降低。
（4）管控機制
在完成了前三步之后，集團公司可以將一些制度、方法固化形成管控機制，母子公司管控機制可以表述為7＋2。展開來講就是，戰略規劃、經營計劃、預算體系、業務評價、管理報告系統、績效管理、審計監察＋業務管理系統、橫向管理。
（5）管控環境
管控環境是母子公司管控的最高層次。管控環境包括管理職能和流程的協同性促進、信息管理、風險管理以及最后形成企業文化。
3．母子公司管控涵蓋了目前學術界的理論研究
我們對照目前學術界的主要思想與母子公司管控的思想，發現母子公司管控涵蓋了目前的理論研究，包括諸多經濟學家提及的公司治理、戰略研究、財務管理等等，母子公司管控都做了要求。
那么，母子公司管控是不是這些理論成果的簡單拼湊呢？只要了解目前中國企業發展現狀的人都會知道，母子公司管控確實是找個時代中國企業繼續的管理理論。
三．目前中國特別需要母子公司管控研究
1．集團化企業改革的需要
中國目前大量的集團化企業主要是國有企業，國有集團公司母子公司管控問題已經成為國資委接下來的重點工作。
（1）國有企業發展改革要求解決母子公司管控問題
我國大多數企業集團是在由計劃經濟向市場經濟轉軌的環境下由政府出面組建起來的，計劃經濟的烙印仍然顯而易見。集團組建起來后也是按國家計劃、政府指令運行的。因此計劃經濟體制的模式直接在企業集團的管理體制中表現出來。以國有企業為主的企業集團存在著對政府部門的依存關系，集團的管理體制和治理結構具有明顯的行政化特征。
對于國資委來說，在其極力打造的"國資委-集團公司-子公司"國資監管體系中，集團公司有著非常特殊的"承上啟下"的關鍵作用，國資委通過履行在集團公司中的出資人代表身份，達到對央企的監管；而集團公司則通過對旗下子公司行使出資人代表的資格，達到對旗下子公司的監管作用，從而完成國資委對整個國企監管的完整性。
但是如果集團公司的控制力不夠，這種監管就不能完全得到實施，國資委對于那些活躍在一線進行實際商業運作的子公司的監管，只能是“強弩之末”。而現實的狀況則是，弱勢狀態的集團在中央企業中并不是少數，很多企業很大，但是不強，且存在先天的組織結構不合理。
對于國有企業母子公司管控的發展要求，國資委副主任邵寧有以下觀點：集團管控力的問題，已經不僅僅是一個管理問題，而是一個國資組織結構問題。
可以這么說，解決國有企業母子公司關口問題刻不容緩。
（2）國資委積極探索國有企業母子管控問題的解決
在央企母子公司管控的途徑方面，國資委也為旗下眾多弱勢集體企業提供了政策性建議。在12月6日國務院國資委召開的中央企業推進內部整合增強集團控制力經驗交流現場會上，中國材料工業科工集團和中國新時代控股集團作為代表發言。在組織經驗推廣會的同時，國資委高層也在傳達央企在解決母子公司管控難題上應該采取的措施。“集團公司應該成為三大職能的管控中心：重大問題決策中心，資產財務管理中心，人力資源配置中心，實現管戰略，管財務，管人事。”邵寧說。同時邵寧認為，要實現真正有效的管控集團，采取的措施都差不多，比如扁平化，減少層級等等。
國資委副主任邵寧還透露，推進央企內部重組整合，提高集團管控力，將是今后數年國資委推進企業改革的一項重點工作。
邵寧表示：根據一些央企的經驗，企業要提高集團管控力，需要建立七大制度：一要減少管理層次，實現扁平式管理，管理幅度要小而有效；二是要內審，保證內部透明度；三是要建立財務會計控制制度，最好能集中控制；四是要防范投資風險，建立投資的授權體系及決策程序；五是要防范法律風險，法務人員要盡可能多地介入到企業各項活動中；六是要建立目標、考核、薪酬掛鉤的制度；七是要真正履行出資人職權。
與此同時，國內母子公司管控專家華彩咨詢在經過多年的母子公司管控咨詢經驗積累之后，也摸索出一套解決母子公司管控的方法論。
2．單體企業集團化的需要
這里的單體企業主要是指民營企業。
(1)民營企業快速發展的要求
由于自身實力弱、抗風險能力差等缺陷，中小企業的死亡率是非常高的。根據有關學者對中小企業的研究，在全部中小企業中，約有68%的企業在第一個5年內倒閉，19%的企業可生存6-10年，只有13%的企業壽命超過10年。因此，要充分發揮中小企業的作用，保證國民經濟的穩定持續增長，就必須使中小企業具有足夠高的成長性，即擁有足夠數量的成長型中小企業。
所謂成長型中小企業，是指在較長時期(如5年以上)內，具有持續挖掘未利用資源的能力，不同程度地表現出整體擴張的態勢，未來發展預期良好的中小企業。
我國許多中小企業往往沒有發展幾年就已“未老先衰”。據統計，我國新創企業的平均壽命是2.5年，生存似乎成了許多中小企業永恒的主題。那么，我國的中小企業、特別是成長型中小企業究竟應當如何才能做大、做強、做久呢？走集團化道路是不二選擇！
集團化是現代企業發展到一定規模的必由之路，也是通往企業帝國路上的一個咽喉要道。而集團化，必須研究一個根本的問題：為什么要集團化，集團化的優勢是什么？如果終極答案是戰略協同的話，那么戰略協同為什么如此困難。
企業集團既有規模性的優勢，又有組織結構上的優勢，他保留著單一法人內部管理的“權威性”，可以用“可得見的手”進行集團內部的資源配置，把單一法人企業無法避免的、受“看不見的手”所左右的部分----所謂“市場公平交易”轉移到集團內部來進行，從而避免過多交易費用的支出。這就是集團的戰略協同優勢。
3.集團化過程中出現了一些問題
目前在集團化趨勢過程中出現了許多問題
（1）戰略——集團公司的困惑
每每當我們為集團企業做業務整合咨詢，讓企業家表述戰略趨向是什么時，公司老總總是重復中國第幾，世界第幾，國企集團尤其如此，總是將排名作為公司的戰略。
而事實上評價戰略，需要建立一個完整的戰略評價體系。從組織層面講，一個國企集團，從母公司，到二級公司，到每個部門，要進行管理的職能定位和重新的界定和劃分，以及崗位設計。
影響國有企業戰略思考的根本問題上在于他們都由中央企業轉制而來，過去都隸屬于中央部委，執行的是行政部門的計劃和命令。而有些國企巨無霸過去本身就是部委，比如工業部，電力部，當這些部委變型為企業的時候，一時難以適應新身份。
我們認為，國企集團要設計母子公司管控模式的時候，首先要明確母公司的價值所在，母公司到底可以為子公司提供什么。國企集團母公司的存在價值在于為下屬的企業提供有價值的活動。在這個前提下才能確定母公司對子公司的管控模式，以及如何引導集團的戰略，使集團公司達到戰略協同，使集團利益最大化。
（2）財務—全面預算體系缺失
在集團公司里面集團中常常會發生如下的財務問題：一年業務收入是一百多億國企集團，但是財務報表里面經常是處在盈虧點，問題在哪里呢？
集團的老總感覺處處有問題，但不知道如何解決，而事實上解決問題的方法并不復雜。甚至不需要調整績效、組織結構，只在原有財務制度下做一些成本控制調整，確保預算的可控性和實際可執行性，就可以實現上億元的利潤。
而現在情況基本上就是預算管理年初做，下年超過了，沒有人管理，年末的時候沒有人做分析、評價，沒有任何的偏離分析，更談不上糾偏措施。要建立起全面預算管理的整體結構，不要使預算僅僅淪為一個財務數據，一定要和公司戰略統一。將公司年度戰略的進行分解，分解到全部責任單元，使得每一個公司，每一個工廠、班組都知道今年自己的任務是什么。
我們的主張是，填報預算報表，以細化保證這個體系的產能是達到經營目標，因為產能目標是最關鍵的，財務目標只是另一種提練。換句話說，預算編制是應該深入到產業經營活動中去，包括預算體系的重新設計。
（3）人力資源——如何選派、梯隊建設、績效考核和監控
基本上某些集團公司還停留在傳統的人事管理層面上，是一種被動的，以人的管理為中心，強調“干部”職能的分配的，而不是從企業價值和人力資源創造力開發、以人為本的角度。
在一些集團里面，如果要實現有效的管理，人的管理是第一位的，包括績效管理和薪酬管理。很多集團不要說人力戰略資源，甚至連人力資源一般體系也沒有，還只是停留在原始的人事管理階段。一個企業真正做到為產業和戰略的發展，制定相關的人力資源戰略。
我們認為，集團公司的人力資源管理的關鍵是確定子公司管理人員的選派制度，建設子公司的人力資源梯隊，以及落實子公司管理人員的績效考核標準以及監控標準。
四．母子公司管控可以整合現有的枝節性研究
1．母子公司管控的研究應該成為商學院研究的重點
雖然國內的商學院已經具備了比較強大的學術研究能力，但是由于受西方管理思想的禁錮，國內的研究方向主要是跟隨國外研究方向。由于母子公司管控這個問題在國外并不明顯，因此國外的管理學家并沒有做母子公司管控方面的研究，而國內的商學院也沒有認真觀察事實，從實際出發研究中國母子公司管控問題，這不能不說是一個遺憾。
事實上，國內的商學院在研究母子公司管控上是有很多便利條件的。國內商學院已經擁有的管理學知識和案例積累都可以看作是母子公司管控的枝節。
一方面，科研人員系統的學習過管理學知識，了解管理學知識的運用范圍和解釋能力，能夠迅速消化母子公司管控理念，將各種管理學知識充實到母子公司管控中去；
另一方面，國內的商學院以及積累了大量的研究案例，可以馬上發現各種母子公司管控成功或是失敗的一般規律，為母子公司管控的更深入研究和應用提供更多的依據。
基于目前國內企業發展的要求，以及商學院已有資源的豐富，商學院應該把研究重點逐步轉移到母子公司管控的研究上。
2．母子公司管控研究如何整合現有的枝節性研究
（1）對于管理知識的整合
我們在文章的第二部分比較詳細的介紹了母子公司管控的框架，認真分析這個框架我們可以發現，框架的搭建需要深厚的管理學知識作為支撐。
比如目前國內有非常多的研究公司治理的理論，在我們母子公司管控平臺搭建的第一個步驟就可以應用到，母子公司管控的公司治理要求與目前商學院的公司治理研究區別的地方在于：母子公司管控強調集團公司這個載體，而目前商學院的許多公司治理研究就是基于集團公司進行的，這樣來看，母子公司管控完全可以整合商學院的公司治理理論。
同樣，對于母子公司管控其他層次，其他部分的理論，我們都可以在商學院已有的理論體系中找到依據和支持。
這樣，一方面商學院已有的理論研究有了用武之地，另一方面，母子公司管控的細節部分可以得到進一步完善。
（2）對于案例研究積累的整合
中國的商學院在應有管理理論方面做的很積極，對于目前中國企業運營中出現的或者是存在的許多問題都做了深入的研究。這些研究能夠反應或是挖掘企業某一方面的問題，但是缺乏對集團公司母子公司管控這樣一個角度的觀察和分析，對于目前中國企業面臨的母子公司管控找個新狀況沒有直接的指導意義。
但是，其實很多時候只要換個角度來考慮問題，或者將案例研究的思路放的更寬一些，就可以發現商學院的研究完全可以整合到母子公司管控體系里，可以大量提供母子公司管控案例研究。
比如南開大學商學院寫了一篇《聯想供應鏈管理與采購戰略》，主要介紹了聯想的購銷系統，以及聯想與供應商的協同。其實這個案例以母子公司管控的角度來講，首先屬于聯盟管控，其次在業務管控環節，提供了供應鏈管控的經驗。
這樣的例子還有很多，我們發現，其實商學院已有的案例儲備可以很好的為母子公司管控研究服務；另一方面，豐富的經驗積累也為以后的母子公司管控案例研究提供了保障。 |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
