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    作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團董事 

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    中國企業規模的急劇擴大和更激烈的競爭環境，使集團公司的管控問題愈發突出

    曾經被譽為“中華珠寶第一股”的西安達爾曼集團，先后涉足精細化工、新

    型材料、度假旅游等行業，在10年輝煌之后業績一路下滑，股價跌破凈產值。往日龐大的德隆帝國，銀行略為收緊銀根就轟然倒塌，到了破產的地步。中航油集團新加坡公司總裁拿公司資產豪賭，一夜之間巨虧5.5億美元，使公司瀕臨破產。中國銀行的一個下屬支行居然能“丟失”上10億元巨款。這些案例看似毫無關聯，但它們可以引申出一個共同的問題——集團公司的管控出了故障。

    現在，中國企業規模的急劇擴大和更激烈的競爭環境，使集團公司的管控問題愈發突出。如何處理母子公司的關系？如何加強對集團公司的有效管控？以及如何使集團公司各部門、各下屬企業之間能相互協調有效運行？這些都成為集團公司繞不過去、急需解決的重要問題。

    管控體系改革到了轉折點

    自上世紀80年代中期以來，隨著我國改革開放的不斷深入，中國的集團公司發生了巨大的變化，可以說已經進入一個新的轉折時期。其中一個顯著的標志就是集團公司的數量增多和規模擴大。2003年，中國大型集團公司達2692家，比上年增加65家；共有成員企業（包括母公司和子公司）28372家，平均每家企業擁有成員企業10.5家（編者注：數據來源于《中國企業發展報告，2004》）。

    根據中國企業聯合會和中國企業家協會舉辦的《中國企業500強》2004年評比，中國500強企業的平均資產規模從2002年的520億增長到2004年的564億。2004年中國500強企業的營業收入總額達89900億元，占到當年我國GDP（11.67萬億元）的77%（見圖1）。企業資產規模的不斷擴大必然加大了企業集團的管控難度，迫使企業尋找更加有效的管理模式和方法。

    中國集團公司進入新的轉折時期的第二個顯著標志，就是國際競爭力的提高。隨著集團規模的擴大和核心競爭力的提高，許多集團正在進行新的經營戰略和結構調整，并逐步走出國門，參與國際競爭。2004年進入世界500強的中國集團公司已經達到18家，比2003年多了7家。其中在中國500強企業中排名第一的國家電網公司名列世界500強的第46位。（編者注：數據來源于《中國企業發展報告，2004》）。還有許多企業雖然還沒有達到世界500強的規模，但在海外市場上的品牌知名度卻越來越高，如海爾、TCL、華為、聯想等等。2003年底，僅全國2692家企業集團的海外投資額就達到174億元。

    第三個標志就是內部關系的變化。許多集團公司建立了現代企業制度，初步形成了母子公司體制和規范的法人治理結構，其內部成員企業之間的關系多半已從過去的行政關系轉化為產權關系。同時，許多集團公司還通過產權結構多元化在不同程度上對資源進行了有效的整合，相當一批集團已進入了資本市場，實現了部分上市或整體上市。

    第四個標志就是由市場和業務模式的變化而帶來的組織架構的新變化。改革開放初期，處在供不應求狀態下的市場是賣方的市場，企業關注的是如何取得技術和擴大產品規模，以便盡可能快地占領市場。這時通常被企業使用的是直線職能制的組織架構。而單一市場競爭的加劇和其它市場機會的增加，誘使許多企業不同程度地走上了多元化發展的道路。有些企業沿著本產業的價值鏈進行擴展，如寶鋼集團、中石油、中石化、華能、神華等；有些則圍繞著與核心技術相關的領域發展，如東風汽車、TCL、創維等等；有些則是專事“資金運作”，什么賺錢就做什么，不太考慮行業的相關性，典型的如德隆、紅塔、三九等集團。而不論這些集團公司的業務模式如何發展，原有廣泛運用的直線職能制組織架構都不再適應現有業務模式的需要。因此，事業部制、矩陣制以及混合制的組織架構都逐步凸現。再加上市場資本的參與、上市子公司的出現和產權關系的多元化，使得集團公司的組織結構變化更加復雜，也使集團公司的管控水平得以提高。

    管控難題

    但是，中國集團公司的弱點仍十分明顯的。一是集團公司的規模雖然在增長，但無論是利潤收入、人均營業收入、人均利潤額和軟件資產都未能超出世界500強企業相應水平的17%。如從資產規模來看，差距更大。2004年我國500強企業的資產規模只相當世界500強企業資產規模的5.6%。（編者注：數據來源于《中國企業發展報告，2004》）�？梢姡c國際企業相比，我國大企業的盈利能力和生產效率還存在很大差距。同時也表明，在管控能力上還有很大的提升空間。見圖2。

    二是我國集團公司在管理體制和運行機制方面還有許多遺留的老問題。我國的集團公司有一批是通過優勢企業進行市場的收購兼并形成的，體制和機制問題比較少，競爭力較強。但也有相當一批集團公司是由行政性公司通過行政劃撥辦法形成的。還有的是在多家企業聯合之后，再組建母公司，即所謂的“先有兒子后有老子”的集團公司。而這種行政手段組建的集團公司在體制和機制方面都還存在許多與市場經濟環境不相適應的地方，如不加快改革，就會嚴重地影響企業的發展。

    三是集團公司的管控機制方面還缺乏創新。不僅反映在產出效益與資產規模之間不相匹配，缺乏國際競爭力，而且反映在集團公司的內部管理上，如機構龐大、組織層級多、職責分工不清、管理效率不高、冗員多、風險控制差，等等。

    市場競爭的不斷加劇和集團公司內部存在的上述種種問題，都迫使我國的集團公司不斷尋找一條由粗放的、外延式擴張向集約的、內涵式發展的道路，以實現由大到強的發展。但是，在以往的改革中，集團公司的體制改革往往會陷入“一管就死、一死就放、一放就亂、一亂又管”的怪圈而難以自拔，陷入疏于管控而面臨的種種危機和困境。因此，在當前新的發展階段，只有實現企業管理的創新，集團公司管控的改革才可能跳出怪圈、找到真正有效的出路。