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    作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團董事

　　聯絡白萬綱：13818181068mars.bay@china-co.com

　　華彩申明：本文為華彩咨詢版權所有，未經同意不得擅自轉載。

　　一、集團介紹

　　燦坤集團是一家臺資企業，成立于1978年，依靠遍布全球的國際化研究發展團隊和管理隊伍，現已成為世界知名的產銷合一的跨國集團，產品行銷世界100多個國家和地區。燦坤集團擁有一流設計研發基地（設立于德國、瑞士、美國、日本、臺灣、上海、廈門）以及領導時尚的品牌總部（設立于東京）,其主力產品電熨斗、煎烤器年產量均列全球第一位，咖啡機年產量位居全球前五大。

　　燦坤集團以追求產品的品質與美感為目標，提供與現代精致生活概念相結和的創新設計，多次獲得國內外的設計大獎。設立于日本東京的品牌總部，專注于品牌的規劃與管理。產品獲得美國UL、日本JQA、加拿大CUL、歐洲CE及中國CCEE等多國認證機構認證，行銷歐美、東南亞、日本等90余國和地區，成為享譽全球的小家電專業制造商。

　　1993年，燦坤成立中國市場總部，經營維修網點遍布上海、北京等29個大、中城市。中國第一家先后在大陸、臺灣、美國納斯達克上市的大型跨國集團。

　　二、公司治理出現的問題

　　作為一家傳統的家族型企業，燦坤在集團公司治理方面走出了一條很好的道路，對國內企業開展集團公司邊界治理方面具有借鑒意義。

　　作為家族企業，燦坤初期的治理模式上存在著家族企業所固有的特性：(一)企業所有權與股權由家族成員控制，(二)家族成員掌握主要經營權，(三)管理決策家長化，(四)背負家族歷史使命，(五)企業員工管理家庭化，(六)銀行外部監督薄弱，(七)政府制約。

　　燦坤在集團公司擴張過程中，在集團公司管控方面遇到了很大的問題，一段時間，公司業績不斷下降。主要問題體現在：

　　1、盲目擴張

　　燦坤過分迷信臺灣的經驗，盲目擴張，簡單的復制工作，沒有考慮人力資源等很多方面變化的因素影響，是造成失敗的重要原因。

　　更何況，燦坤在生產和流通都要投精力，兩條通道都需要輸血，大陸競爭對手，要么是生產廠，要么是流通商，只需要做好主業，燦坤面臨本地化、專業化和規模化的對手，競爭本來就激烈，盲目的擴張分散實力導致更加痛苦。

　　盲目擴張帶來的管理層的混亂導致了燦坤業績的急劇下降，發展一度受阻。

　　2、成本控制和價格問題

　　管理層雖然有在臺灣成功的經驗，但是不了解大陸的實際市場，需要試水，工作能力并沒有大陸當地人才強，而這部分的薪水開支大大高于大陸干部。

　　在燦坤本地發展時期，其導購和銷售人員均為燦坤自己人員，人員數量多，并產生培訓費用。在以"手機、數碼、家電"為代表的3C的覆蓋范圍內，燦坤自身產品很少，更多依賴外部采購，競爭對手和上游廠家合作已久，通路熟練，價格和資源上優于燦坤，在消費群體中也有"先入為主"的優勢。

　　3、管理層水土不服

　　作為家族企業，燦坤管理層大多來自臺灣當地，而在進軍大陸的過程中，這種家族企業固有的問題給企業帶來了問題，導致企業在同大陸同行競爭過程中處于劣勢，推出的計劃明顯劣于蘇寧等本土企業。其會員制的運作模式迄今沒有形成很大的吸引力。

　　此外，燦坤店中的3C產品在其他商場都可以買到，而且價格更有優勢！同時，燦坤3C店中的有些產品的品種相比競爭對手更加單一，不能滿足消費者選擇需求。因此，就目前來說，作為一個會員最終所得的服務并沒有得到提升。會員制非但沒有加強競爭力，相反還成為桎梏人氣的禍首。

　　三、燦坤集團的對策

　　面對集團擴張后出現的一系列的問題，燦坤積極推進公司治理。近年來，燦坤積極推動公司治理理念，首先改變所有者即是管理者的心態，推動燦坤企業本體公開化所需要的各項改革。包括了聘任專家擔任「公司治理」的顧問，并建立新的獨立經營團隊，充分與主要干部充分溝通、邀約能對公司有實質貢獻的獨立董事，并推動權能分工的公司管理制度，將董事會及專業經理人的職責與績效評核明確區分。燦坤集團因落實公司治理，業績大幅成長，公司股票上市后，家族所有之股票獲利更甚以往，在大陸廈門掛牌的燦坤股票，并因而獲中共證監會邀請將赴上海上市，使得公司前景一片看好。

　　據了解，集團目前正著手組織規劃與績效評估制度的建立、稽核管理會計制度的建立、資訊管理系統的建立以及營運策略的規劃。現在，燦坤集團是站在一個制高點看待未來走向，一切規劃都將從中長期發展的角度來考慮。如果能夠通過董事會對公司經營的流程、結構、規章與營運績效的督導及管理，來達到保障股東權益、提升股東價值的目的，公司治理就跨出了成功的第一步。

　　集團表示，包括廈門燦坤在內的燦坤集團上半年已交出一份亮麗的成績單，在既有的基礎上推動公司治理，根本目的就是為了提升公司的競爭力。而為完善公司治理結構，由燦坤集團持股62.5％的境內B股上市公司廈門燦坤實業也正在逐步淡化大股東吳蔡家族色彩，如引進臺灣大學會計系教授劉順仁及首席電子商務總經理李浩等出任廈門燦坤外部董事、聘請中山大學葉匡時為顧問等。據悉，目前燦坤集團正著手制作企業價值報告，該報告將從強化公司治理觀念出發，強調公司營運透明度，詳實敘述產業環境、產業前景以及燦坤集團的應對策略，以便讓投資人隨時掌握公司最新動態。

　　廈門燦坤實業股份有限公司今年前七個月實現營業收入達1.9億美元，因此公司對于完成年度營業收入充滿信心。而燦坤集團今年的營業收入預計能達到300億臺幣（折合約75億元人民幣）。

　　四、華彩點評

　　筆者認為，這是一個典型的集團邊界治理方面的案例。燦坤管理層初期運作非常良好，然而，隨著在大陸擴張步伐的加快，問題逐漸顯現。我們認為，經營不善，推出的3C計劃管理失控，導致經營業績無法達到集團下達的經營目標，這只是其的表面原因，真正的原因是母子公司管理體制碰到了邊界，也就是母公司對子公司的管控出了問題，從而才會導致下屬連鎖店經營不理想，形成業績下滑。

　　迄今為止，還沒有一家大型連鎖零售商不通過操作管控這么一種大集權的方式來解決復雜的內部調度和管理協同難題的，哪怕是世界著名的迪斯尼公司，在這點上都恪守總部制定幾乎所有的政策和重大事項處理權。

　　迪斯尼公司的集團邊界治理，是家族治理方面一個非常成功的案例，因為公司堅持聘用家族內部成員，幾度使公司面臨極大財務困境，而后引入職業經理人邁克爾#8226;艾斯納，才逐漸走出困境，成就了今天世界著名的跨國集團。

　　燦坤要想打造一個零售帝國，必須走集團化的道路，而要想集團化，必須研究一個根本性的問題，集團化的優勢是什么？如果終極答案是戰略協同的話，那么戰略協同為何如此困難！

　　企業集團既有規模性的優勢，又具有組織結構上的優勢，它保留著單一法人企業內部管理的“權威性”，可以用“看得見的手”進行集團內部的資源配置，把單一法人企業無法避免的、受“看不見的手”所左右的部分——所謂“市場公平交易”轉移到集團內部來進行，從而避免過多交易費用的支出。這是集團的戰略協同優勢。

　　任何集團的戰略協同都有兩個層面，一是管控層面，一是整合層面。

　　管控層面：集團總體發揮戰略管控功能，成為指揮部，在戰略決策方面的引導，必要時它一些實戰戰術指導；站在全局的戰略高度，研究整體市場要素和動向；制定和優化集團總體發展戰略；圍繞集團戰略目標發揮總部的戰略協同功能，審議和策劃與之相應的各所屬公司的發展規劃和目標。

　　整合層面：當好所屬公司的后勤部，發揮整合協同功能，要對各項資源進行優化配置，給予所屬公司最適合的服務。對集團帶全局性的課題和基層重需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優勢，整合全集團的一切資源，統籌運用協同機制，使資源最大限度地得到應用和共享。

　　燦坤集團發生的這些問題也是其他企業集團在發展過程中比較常見的問題。要想解決集團化過程中這些常見的問題，如集團的治理結構問題、母子公司邊界劃分問題、如何授權的問題、如何考核子公司業績等，那么必須建立一套科學有效的母子公司管控體系。

　　總結燦坤經驗，華彩認為，要建立一套科學有效的母子公司管控體系，應該可以分五個步聚來進行。

　　第一步，產權分析，界定母子公司關系的邊界

　　第二步，戰略梳理，進行母子公司的戰略澄清

　　第三步，總部基本功能定位分析

　　第四步，選擇母子公司的管控模式

　　第五步，設計母子公司管控的運作機制

　　總之，母子公司管控既是科學又是藝術，管控體系的設計也是個系統工程，做好了可以幫助企業解決集團化過程中的大部分關鍵問題，做不好仍然還會集權與分權的選擇中徘徊。建議在集團化管理方面出現了公司治理邊界問題的企業，應該請專業的母子公司管控咨詢公司和專家幫助一起搭建一套科學的母子公司管控體系，促進企業的健康發展。

　　公司治理的迪斯尼童話

　　一場長達數年之久的迪斯尼高層控制戰終于落下了帷幕,僅從媒體上公開的情節,公眾就可以深刻感受到它的跌宕起伏和驚心動魄。迪斯尼游樂園、米老鼠、唐老鴨、獅子王、白雪公主和七個小矮人給全世界帶來了無數歡樂,而在這些夢幻般美麗故事的背后,卻是錯綜復雜的家族公司斗爭的歷史。

　　仆人成了主人

　　1923年到1945年是迪斯尼兄弟創業并走向輝煌的時期,三只小豬、唐老鴨、米老鼠、白雪公主和七個小矮人等經典就是產生在那個時期。但隨著公司業務的快速發展,其治理結構并沒有擺脫個人化、家族化的模式。那時候的迪斯尼雖然是一家創業成功并很賺錢的企業,但并不是一家安全的企業。沃特#8226;迪斯尼依靠他的天才創作成就了一家近乎偉大的公司,但他的個人家族式管理卻讓迪斯尼在偉大的門檻上止步了。

　　如何在保持創始人家族對企業的控制的同時,又能確保源源不斷的卓越領導人加入公司并繼續帶領公司,一直是公司治理中的一道難題。沃特#8226;迪斯尼如果在1945年就能建立起完善的公司治理結構,組建起合適的董事會和監事會,也許可以避免之后的種種問題。可惜,沃特對于改善公司治理結構似乎并不太感興趣,對于自己去世后的迪斯尼公司也抱著鴕鳥態度。

　　1945年,沃特任命比自己年長的哥哥羅伊替任總裁,已經預示了公司的人才不繼,以及家族式管理常常引發的家族內斗和親情離散。沃特的強迫癥和對迪斯尼公司的獨斷管理給迪斯尼公司種下了隱患,但這些都被此前的成功所掩蓋。果然,沃特1966年的去世給迪斯尼公司帶來了無法估量的損失。迪斯尼公司在70年代顯得格外暗淡,幾乎沒有什么有影響力的作品出現。出于無奈,沃特的哥哥73歲高齡的老羅伊不得不繼續主持工作,但1971年羅伊去世后,迪斯尼公司內部開始上演爭權奪利的斗爭。

　　從20世紀70年代后期到80年代初期是迪斯尼“失去的10年”,公司不僅徘徊在低增長甚至虧損的邊緣,而且曾是好萊塢首屈一指的迪斯尼公司也變成了二流制片商。直到1980年沃特的女婿米勒接任公司總裁,局面才暫時穩定了一下。然而,老羅伊早在1951年就想方設法把自己的兒子弄進公司,年輕的羅伊#8226;E#8226;迪斯尼在1967年成為公司董事。1984年,迪斯尼公司陷入嚴重危機,人們普遍認為它已回天乏術。一些意圖收購的公司像掠食的禿鷲一樣在迪斯尼的四周盤旋,公司面臨著被分拆出售的危險。羅伊#8226;E#8226;迪斯尼趕走了自己的堂姐夫米勒,引進了職業經理人邁克爾#8226;艾斯納,在迪斯尼公司歷史上第一次實現了所有權和經營權的分離。

　　隨著職業經理人的引入,迪斯尼公司馬上起死回生。在艾斯納接手后,80年代末到90年代初,迪斯尼帝國經歷了名副其實的中興。這個動畫王國的年收入從17億美元增長到254億美元,營業收入從2.91億美元增長到40.8億美元,公司股價上漲了30倍,成為財富500強。然而隱患仍在,權力制衡的公司治理結構并沒有在迪斯尼公司建立起來,即CEO、董事會、監事會的三權分立和制衡,并最終服務于公司整體,服務于全體股東。迪斯尼公司沒有監事會,艾斯納又身兼董事長和CEO。由于公司的不斷擴張,股權也越來越分散,每個股東的聲音越來越微不足道,難以對公司施加影響。從而給這位貪婪的職業經理人帶了了絕好的機會。