波導戰斗機巨虧
2007年8月28日，波導股份(600130)公布半年報，上半年公司實現營業利潤-2.46億元；實現凈利潤-2.37億元；扣除非經常性損益的凈利潤為-2.40億元，基本每股收益-0.31元。波導上半年手機及配件營業收入19.9億元，比上年同期減少40.12%，毛利率為5.74%，同比減少6.57個百分點。
該公司稱，毛利率下降主要是由于手機更新換代越來越快，而公司上半年新產品推出緩慢、老機型的庫存消化壓力較大。波導公告稱，公司上半年造成虧損的主要原因是2007年國內手機市場競爭依然激烈，國際品牌的強制增長、國內新品牌的涌入及“黑手機”泛濫，導致手機價格競爭愈演愈烈，給公司經營帶來巨大壓力。公司正在積極調整產品架構，加快新品推出速度，另一方面加大市場開拓力度，同時，計劃對長期經營不擅的被投資企業進行清理，甩掉包袱，努力改善經營狀況。
當時光的隧道回到2000年，那時的波導戰斗機，已經開始騰飛。2000年，波導手機產銷量達到92萬臺，起步當年就逼近100萬臺這個業內普遍認為的“生死線”，居國產品牌首位；2001年，波導產銷量突破280萬臺，直沖300萬臺的“發展關”，為國內市場第五，超過許多國外品牌；2002年12月，波導三年累計率先突破1000萬臺，當年產銷近700萬臺，年產能躍升至2000萬臺，連續三年保持國產品牌第一。2003年，波導手機年銷量1175萬臺，同時以15.01%的市場占有率成為中國手機市場新的領頭羊。2004年，年銷量達1300多萬臺。至2005年，波導手機的年銷量突破1500萬臺。那么這一系列的數字都使得波導手機一直處于國產手機排行榜首位，在波導身上使很多人都看到中國國產手機的希望。
但是，2005年國產手機低迷之時，波導也像其他國產手機一樣，并沒有保持昂揚的斗志，并沒有成為行業的燈塔，反而波導2005年巨虧4.7億使得國人對國產品牌黯然傷神。同時波導在2005年中對業績和出口量的不實報告一直使得媒體競相報道，讓國人更為失望。2007年一季度顯示，波導再次出現巨額虧損，在2006至2007年間，波導曾一度被聯想等國產品牌趕超，這都說明什么呢？這會不會是預示國產手機龍頭企業是不是在漸行漸遠中慢慢走向沒落呢？它龐大的渠道是它的資源還是它的累贅？“手機中的戰斗機”是否在超載中滑落？這一切或許沒那么嚴重，但是，我們也可以從一度讓它輝煌的“法寶”中看出一些不合市場發展規律的端倪來。
“戰斗機”是這樣煉成的
手機中的戰斗機
在波導品牌樹造的過程中，非常關鍵的一點是其品牌形象定位的精準�，F在當我們提起波導手機的時候，可能大家腦海里都會馬上浮現出“手機中的戰斗機”印象，在人們的感觸中，那仿佛呼嘯著的戰斗機仿佛就和高科技、前衛、時尚、陽剛在一起，令人不得不記住他的名字“波導”�！笆謾C中的戰斗機”——波導的這一形象定位是非常成功的，不但成功的和洋品牌以及其他國產品牌區隔開來，而且使自己具有了獨特的個性化形象。
而在品牌策略方面，波導當時也提出了尋找在中國市場具有傳播力的產品概念的新思路，采取“強行起飛”的品牌策略。波導決策層決定把這一點作為波導品牌形象定位的源點，借薩基姆為法國幻影戰斗機提供射頻通信方面的技術這一強勢背景，確立了“手機中的戰斗機”的品牌形象定位。
這個定位其一方面彰顯了波導手機先進的技術內涵，同時樹立起與眾不同的品牌形象，為波導新產品的上市宣傳找到了一個有力的突破口。概念的傳播力迅速顯示出強效，而波導的產品（品牌）氣質個性，也逐漸在人們心中建立起來，并開始得到認可。
另外，為了在廣大消費者的腦海樹立“手機中的戰斗機”的形象，波導選擇了李玟（CoCo）擔任品牌代言人。這位渾身洋溢著歐美風情的華裔女歌手為波導代言，也和波導一起相互促進，把自己和波導手機的知名度都提升到了一個高度。正是“手機中的戰斗機”這一品牌形象定位為波導拿到了敲開市場大門的特別通行證，其意義之重大舉足輕重。
從品牌傳播角度來看，波導的這一定位是整個手機領域企業無人使用的，具有唯一性，戰斗機形象象征著波導迅猛的入市氣魄，在手機領域獨占了所有關于戰斗機的聯想。
在其他方面，當時波導還提出了“通話效果是中國消費者的第一需求”的觀點。毫無疑問，這一點真實地抓住了中國消費者核心需求。
同時基于中國移動通訊事業發展的種種原因，還存在這樣或那樣的通訊盲點，波導手機采用了戰斗機射頻技術，接收好、信號強，能很好為中國消費者掃除使用盲點，波導借此推廣術名聲漸遠。通過“手機中的戰斗機”到“沒有盲點的移動生活”，這種引導消費者的方式顯得那么實在，具有極強傳播力的概念口號，將波導手機的品牌地位在市場上迅速提升，形成了一次品牌跳躍。
把戰線拉出國土
中國手機市場在近年的發展中，不斷擴大，各手機廠商競相開疆拓土。許多黑手機商家在巨大市場和豐厚利潤的誘惑下也開始蔓延，黑手機商家規模也不斷擴大，中國手機市場競爭異常激烈。然而，波導在穩固國內市場的同時，將更多精力都投向國外，在許多廠家還在國內撕殺的時候，波導把戰線拉出國土積極開拓海外市場。
波導采取的主要策略是根據國外市場需要定制產品，通過代理商出口，或是通過和電信運營商合作進行銷售，同時在海外自建辦事機構進行銷售等多種方式開拓國際市場，參與市場競爭。通過海外擴張，波導的銷售量一直在國產手機廠商中處于領先地位，特別是南美等地，波導手機獲得了廣泛認可。在2005年，國產手機全面低迷的時候，甚至波導手機自身在巨虧的時候，雖然出口受挫，但也在挽救和支撐企業發展中，發揮了重要作用。迄今，波導手機的出口已經覆蓋了歐洲、東南亞、南美、俄羅斯、印度、南非、巴西等80多個國家和地區，累計銷售已超過1500萬臺。
以質量樹立品牌
為了向用戶提供高質量的產品，以質量在消費者心目中樹立強勢品牌，波導采取了多種措施進行質量控制，波導依據國際先進標準，建立起一套貫穿研發、采購、生產和售后的全程質量控制體系，對產品生命周期的每個環節實施嚴格的質量控制，并聘請國外質量專家把關質量控制流程。此外，波導還聘請權威質量咨詢機構科爾尼公司和IBM咨詢公司進行質量診斷和質量管理設計。尤其值得注意的是，波導手機的測試標準非常嚴格，有些標準甚至超過了國際標準，最大限度地消除了質量隱患，更有效地保證了手機質量的穩定性和可靠性。建立了貫穿于采購、研發、生產的嚴格的質量控制體系，并向客戶提出“零風險”承諾。堅持大力實施“以質取勝”戰略，持續提升產品質量。
此外，波導還率先建立了整套專門的售后服務質量保證體系，為用戶提供專業、規范的售后服務。
2003年，波導手機率先通過歐洲安全性能認證（CE認證），取得了在歐盟市場內自由流通的資格。為了迎接RoHS檢驗，波導從2004年開始啟動了手機無鉛化改造項目，并于2005年年初開始在產品設計、制造工藝、材料選擇、產品包裝等各環節依照歐盟RoHS指令進行全面改造。于2007年3月開始先于國家標準，提前讓國內用戶使用到了100%無鉛化的綠色環保手機。這一系列的措施，確實有利地提高了手機質量，提高了在消費者中的品牌美譽度，對打造強勢手機品牌都起到非常重要的作用。
利用渠道優勢支撐品牌發展
本土品牌中,波導最為人稱道的是它的渠道建設,15000余家經銷商、數萬個零售終端,延伸至縣級乃至鄉鎮一級的覆蓋全國的銷售渠道。波導這種獨特的渠道體系極大地提高了手機的銷售力度,并為波導有效抗衡國外品牌增添了重要砝碼,波導在四、五級市場的渠道建設能力還著實讓洋品牌汗顏。
在波導的銷售渠道的建設中，在策略上是放棄國際品牌手機慣用的代理分銷方式，自起爐灶構建密集的銷售網絡，波導公司在制訂銷售策略時考慮到，在大城市和沿海地區，國際品牌手機銷售力量雄厚，但中小城市及小城鎮卻是他們無暇顧及的空白點。因此波導建立了以28家省級銷售公司、200多個地市級辦事處為基本架構、15000余家經銷商、數萬個零售終端，并延伸至縣級乃至鄉鎮一級的覆蓋全國的銷售網，極大提高了波導手機銷售的終端推力，擴大了市場份額。在市場份額擴大的同時，利用渠道優勢擴大了品牌影響力，支撐起波導品牌在國內的強勢地位。
折翅的戰斗機——在超載中滑落
戰斗機超載不堪重負
波導手機一直以來讓人稱道的是它的龐大的渠道網絡，它在國內市場一直延伸到縣、鄉鎮級經銷商，全國經銷商15000多，零售終端數萬，那么全國銷售營銷團隊更是龐大無比，在四、五級市場幾乎是沒有哪個品牌可以比擬的。那么，就這樣一個團隊的運作一年要多少支出��！2004年前，波導在其渠道作用的推動下，曾經輝煌一時。但是在2005年整個國產手機行業低迷的時候，這龐大的隊伍反而成為波導最大的累贅，當年虧損就達4.7億。
經過認真分析，其實包括波導在內的很多國產手機廠商都注重規模，都有一種通病，就是盲目追求銷售額，而最終忽視了利潤率。其中，南方高科是國產手機典型中的典型，它以它迅雷不及掩耳之勢打造了一個龐大的營銷團隊，創造手機了行業的神話，但是它又同時也讓這個神話在最短的時間內破滅掉。一直以來，波導的銷售量在國產手機品牌中都是排名首位的，2005年的虧損后，就沒看到過他能像2003年前那么風光過，明顯開始滑坡。
波導公司雖然產量較高，但實際上以低端產品為主。據波導財報數據顯示，2006年波導銷售額共67.4億元人民幣，凈利潤僅為3058.5萬元。按此計算，波導每賣出一臺手機，其凈利潤僅有2元人民幣左右。其利潤之低也說明走低端擴張數量之路是行不通的。
另外，波導還利用強大的生產能力做“貼牌”，但是這對于一個手機品牌廠商來說只能是短期行為。波導卻長期為之，這樣就自然使得資源沒有在打造自身品牌方面得到充分利用，就像是浪費青春，浪費了自身在構建企業核心競爭力的資源和時間，僅僅是幫別人打工而已。
空中加油失利“戰斗機”折翅滑降
隨著洋品牌對中國市場的進入及熟悉，并且逐漸向中、低端市場的滲透，波導利潤空間日漸萎縮；在內，隨著手機牌照核準制的實施，產量急速增加，信息產業部綜合規劃司司長莫瑋表示，國產手機與外資品牌手機的市場占有率差距進一步拉大，外資品牌手機已占中國65%的市場份額。外資手機企業比以往更熟悉中國市場，憑借強大的資本和技術優勢，加快新品推出速度，并進行渠道改革，產品覆蓋了高、中、低端市場。而中國自有品牌手機原有的渠道、價格等競爭優勢日趨弱化，加上技術積累不足，使得國產手機的市場占有率逐年下降。莫瑋說，日趨激烈的競爭環境導致了行業的利潤整體下滑，虧損的企業在增多。
波導在如此嚴峻的情況下，加大出口，把很大一部分精力轉向海外，這雖然使得波導在海外的銷售量持續攀高，但是據波導發布其2006年財報數據顯示，波導手機銷量為1375萬臺，其中出口571萬臺，內銷804萬臺，照此計算，其國內市場占有率僅為8%左右。這使得波導手機作為國產手機龍頭在國內市場反而下降了，這跟前幾年的差距更大。
再者，國內市場黑手機泛濫對國內手機廠商也造成相當大的沖擊，而重點沖擊市場就是波導的重要陣地——低端手機市場。而在國產手機出口方面，國際企業利用專利費用壓制中國廠商的海外競爭力，國內手機廠商利潤率不斷下降，賣手機幾乎不如賣白菜。在這種內外交困的情況下，波導虧損也在情理之中。那么波導這架“戰斗機”在多方面像是“空中加油”的多方面努力依然效果不佳，“戰斗機”滑落。
成敗亦蕭何？
綜觀波導曾經的輝煌，它本公認的最大優勢就是渠道和品牌，它的銷售業績5連冠，它的出口量讓同行側目等等。其中出口在波導整個銷售中屢立奇功。但是，從2005年的巨額虧損后就一直比較低迷，2006年它宣布盈利3000萬，但到實際當中是否真正盈利還不得而知，2007年第一季度再度虧損，這都與它的渠道和營銷策略有關。
首先是時機不一樣了，市場狀態不一樣了，這使得波導渠道老化了，渠道越龐大就越不能靈活地適應市場需要，相反還要耗費大批量的企業資源。同時波導把大量精力放在渠道建設上，而忽視了研發技術的提高，沒有核心技術，就在與國際品牌競爭中喪失了技術優勢，就很構筑強勢的企業品牌，就沒有了企業核心競爭力。其次，波導一味地追求海外市場，雖然取得了一定成效，但是反而丟失了國內市場的競爭優勢，舍近求遠的做法使得企業疲于奔命。當今，中國3G網絡如火如荼的建設中，那么波導本可以借此東風開始復蘇，但是因其一直都過于重視渠道而忽視技術研發，對于其他國產手機廠商來說它幾乎沒有什么優勢，這又談何容易？
那么，回頭分析，波導的成功緣于渠道和對外擴張，那么當前制約波導，使這架“手機中的戰斗機”滑降的也是它。真是“成也蕭何，敗也蕭何”！
企業競爭就像比賽一樣，誰跑在前面誰就是勝利者，所以關鍵就在于看誰跑得快，看誰更有耐力，大家都在跑，如何在技術、銷售和售后服務網絡以及管理上始終領先一步，如何在出口上領先一步，這樣就會打造出自身的比較優勢！
波導海外市場營銷應更加側重公司整體品牌營銷。幾年來，波導在極力拓展市場的過程中，弱化了企業品牌的經營，雖然在市場取得了全面勝利，企業品牌的拉力作用卻較弱。隨著企業在高端領域的成功突破，波導愈發體會到品牌內涵的重要�；诖耍鎸θ碌暮Ｍ馐袌觯▽О哑放茽I銷作為攻堅的核心，不僅要在市場銷售中取得成功，更要完成波導國際品牌的塑造，建立全球消費者對波導品牌的關注和喜愛，實現品牌拉力。
波導引身而退進行瘦身
波導在公布其2007年上半年慘不忍睹的財報的同時，也宣布了一項出售計劃。此計劃包括：將持有的控股子公司重慶波導23％股權轉讓給重慶瑞駟達科技，股權轉讓價格為44.13萬元；將持有的控股子公司波導信息全部股權轉讓給周光志，股權轉讓價格為300萬元；將持有的控股子公司寧波薩基姆波導全部股權以2200萬元協議轉讓給法國薩基姆移動公司。
其中的寧波薩基姆波導是2005年8月法國薩基姆通訊公司與波導戰略合作的產物，雙方各占50％股份，當時的目的是為了提升波導手機的研發能力。在當時，此舉一度被認為是波導與薩基姆深度合作甚至是并購的開始。但合資不久，波導就宣布凈虧損1億元人民幣。
波導股份證券事務代表趙勤攻解釋稱出售寧波薩基姆波導公司，主要是因為過去兩年間與法國公司在研發方向上出現較大分歧。然而在許多業內人士眼中，此次的股權轉讓是波導為了“止血”而退出手機研發領域的明確信號。
而不久前的一則新聞或許說明了波導的野心。據報道，波導公司與湖南長豐集團生產汽油發動機的項目已經獲得國家發改委批準，這項總投資高達15億元，年產15萬臺汽油發動機項目已經正式開工建設。
在2003年，波導曾投資1億多元與南汽集團合作，但僅僅經過5個月，雙方的合作就因為種種原因宣告流產。2005年，波導科技與香港晨興集團組建寧波晨興發動機有限公司，引進福特ZETEC系列生產線，但這一項目因一直無法獲得國家發改委的批準而擱淺至今。有分析認為，波導與長豐集團汽油發動機項目的獲批和上馬，將為波導拿到整車生產“準生證”增添籌碼�！盎蛟S在幾年后，中國又將多一家汽車生產廠商，而少一家手機廠商了�！币粯I內資深分析師感嘆道。
波導人語：
國外的品牌原來就具有品牌的優勢、技術的優勢。入世以后國外的品牌通過在中國建立研發機構，通過在中國建立工廠，又利用了中國的成本優勢，使得他們在中國乃至全球的競爭力大幅提升。這樣，我們國產手機本來應該有利用中國成本優勢的這個優勢，反而是受到更大的壓力，所以國產手機在國內市場受到國外品牌的激烈競爭，特別是毛利不斷下降，局面非常困難。
國產手機誕生之初，國外的品牌幾乎完全壟斷了中國的手機市場，那個時候國產手機幾乎為零。手機產業在還是在嬰兒的時候就參與到國際競爭中，這是為數不多的行業之一。手機2G、2.5G、2.75G，所有的技術都在歐美、所有的知識產權都在歐美，所以我們的國產手機在第二代上幾乎沒有任何知識產權。在國際市場國外的品牌又利用他們擁有的知識產權、技術壁壘阻止國產手機的出口，所以知識產權問題已經成為國產手機出口的一個最大障礙。入世五年來國產手機應該說今后面臨的挑戰更加巨大。
我們跟薩基姆的合作應該是四五年的時間了，應該說很成功。在合作后面肯定有一些競爭，就是博弈。合作過程當中關鍵是你要掌握主動。比如說我們跟薩基姆合作波導就掌握了主動，主要是在品牌和銷售網絡上掌握了主動，薩基姆手機在法國做到第一，但是在中國國內根本沒有“品牌”，不通過波導就無法銷售，雙方當時合作的時候，在中國我堅持做波導的品牌，不用薩基姆品牌，在國內我們建立自己的銷售網絡，這樣在中國市場波導是主動的，所以和薩基姆的合作當中雙方才能達到利益的平衡。如果合作中把人家搞死自己發達，這樣的合作肯定是不長久的。我們通過和薩基姆在OEM的合作上，也在探索一些歐洲市場的技術標準和用戶需求等方面的知識，在這個過程中慢慢地學習、消化和積累。當積累到一定的時候，我們還是希望用自己的品牌去出口。
——寧波波導股份有限公司總裁徐立華
作者介紹：
趙琪，現任《手機時代》主編、總經理，品牌中國產業聯盟專家。先后出任過大型私營企業、國有企業、外資企業的高階管理，具有豐富的市場策劃、營銷傳播以及企業管理經驗。在手機行業擁有近十年的工作經驗，對手機產業鏈進行了深入的研究。長期致力于手機芯片設計、生產制造、渠道營銷、品牌管理、公關傳播等領域的實戰操作。先后在塑造品牌特征、整合營銷傳播、公共關系管理、職業生涯規劃等方面提出了許多革命性的新理念。出版專著《反思南方高科被查封真相》。目前為國內多家知名營銷管理網站及財經類雜志專欄作家。聯系郵箱：joeking@vip.sohu.net；joeking5188@yahoo.com.cn.
來源：中國管理傳播網 |
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