波導戰(zhàn)斗機巨虧
2007年8月28日，波導股份(600130)公布半年報，上半年公司實現營業(yè)利潤-2.46億元；實現凈利潤-2.37億元；扣除非經常性損益的凈利潤為-2.40億元，基本每股收益-0.31元。波導上半年手機及配件營業(yè)收入19.9億元，比上年同期減少40.12%，毛利率為5.74%，同比減少6.57個百分點。
該公司稱，毛利率下降主要是由于手機更新換代越來越快，而公司上半年新產品推出緩慢、老機型的庫存消化壓力較大。波導公告稱，公司上半年造成虧損的主要原因是2007年國內手機市場競爭依然激烈，國際品牌的強制增長、國內新品牌的涌入及“黑手機”泛濫，導致手機價格競爭愈演愈烈，給公司經營帶來巨大壓力。公司正在積極調整產品架構，加快新品推出速度，另一方面加大市場開拓力度，同時，計劃對長期經營不擅的被投資企業(yè)進行清理，甩掉包袱，努力改善經營狀況。
當時光的隧道回到2000年，那時的波導戰(zhàn)斗機，已經開始騰飛。2000年，波導手機產銷量達到92萬臺，起步當年就逼近100萬臺這個業(yè)內普遍認為的“生死線”，居國產品牌首位；2001年，波導產銷量突破280萬臺，直沖300萬臺的“發(fā)展關”，為國內市場第五，超過許多國外品牌；2002年12月，波導三年累計率先突破1000萬臺，當年產銷近700萬臺，年產能躍升至2000萬臺，連續(xù)三年保持國產品牌第一。2003年，波導手機年銷量1175萬臺，同時以15.01%的市場占有率成為中國手機市場新的領頭羊。2004年，年銷量達1300多萬臺。至2005年，波導手機的年銷量突破1500萬臺。那么這一系列的數字都使得波導手機一直處于國產手機排行榜首位，在波導身上使很多人都看到中國國產手機的希望。
但是，2005年國產手機低迷之時，波導也像其他國產手機一樣，并沒有保持昂揚的斗志，并沒有成為行業(yè)的燈塔，反而波導2005年巨虧4.7億使得國人對國產品牌黯然傷神。同時波導在2005年中對業(yè)績和出口量的不實報告一直使得媒體競相報道，讓國人更為失望。2007年一季度顯示，波導再次出現巨額虧損，在2006至2007年間，波導曾一度被聯想等國產品牌趕超，這都說明什么呢？這會不會是預示國產手機龍頭企業(yè)是不是在漸行漸遠中慢慢走向沒落呢？它龐大的渠道是它的資源還是它的累贅？“手機中的戰(zhàn)斗機”是否在超載中滑落？這一切或許沒那么嚴重，但是，我們也可以從一度讓它輝煌的“法寶”中看出一些不合市場發(fā)展規(guī)律的端倪來。
“戰(zhàn)斗機”是這樣煉成的
手機中的戰(zhàn)斗機
在波導品牌樹造的過程中，非常關鍵的一點是其品牌形象定位的精準。現在當我們提起波導手機的時候，可能大家腦海里都會馬上浮現出“手機中的戰(zhàn)斗機”印象，在人們的感觸中，那仿佛呼嘯著的戰(zhàn)斗機仿佛就和高科技、前衛(wèi)、時尚、陽剛在一起，令人不得不記住他的名字“波導”。“手機中的戰(zhàn)斗機”——波導的這一形象定位是非常成功的，不但成功的和洋品牌以及其他國產品牌區(qū)隔開來，而且使自己具有了獨特的個性化形象。
而在品牌策略方面，波導當時也提出了尋找在中國市場具有傳播力的產品概念的新思路，采取“強行起飛”的品牌策略。波導決策層決定把這一點作為波導品牌形象定位的源點，借薩基姆為法國幻影戰(zhàn)斗機提供射頻通信方面的技術這一強勢背景，確立了“手機中的戰(zhàn)斗機”的品牌形象定位。
這個定位其一方面彰顯了波導手機先進的技術內涵，同時樹立起與眾不同的品牌形象，為波導新產品的上市宣傳找到了一個有力的突破口。概念的傳播力迅速顯示出強效，而波導的產品（品牌）氣質個性，也逐漸在人們心中建立起來，并開始得到認可。
另外，為了在廣大消費者的腦海樹立“手機中的戰(zhàn)斗機”的形象，波導選擇了李玟（CoCo）擔任品牌代言人。這位渾身洋溢著歐美風情的華裔女歌手為波導代言，也和波導一起相互促進，把自己和波導手機的知名度都提升到了一個高度。正是“手機中的戰(zhàn)斗機”這一品牌形象定位為波導拿到了敲開市場大門的特別通行證，其意義之重大舉足輕重。
從品牌傳播角度來看，波導的這一定位是整個手機領域企業(yè)無人使用的，具有唯一性，戰(zhàn)斗機形象象征著波導迅猛的入市氣魄，在手機領域獨占了所有關于戰(zhàn)斗機的聯想。
在其他方面，當時波導還提出了“通話效果是中國消費者的第一需求”的觀點。毫無疑問，這一點真實地抓住了中國消費者核心需求。
同時基于中國移動通訊事業(yè)發(fā)展的種種原因，還存在這樣或那樣的通訊盲點，波導手機采用了戰(zhàn)斗機射頻技術，接收好、信號強，能很好為中國消費者掃除使用盲點，波導借此推廣術名聲漸遠。通過“手機中的戰(zhàn)斗機”到“沒有盲點的移動生活”，這種引導消費者的方式顯得那么實在，具有極強傳播力的概念口號，將波導手機的品牌地位在市場上迅速提升，形成了一次品牌跳躍。
把戰(zhàn)線拉出國土
中國手機市場在近年的發(fā)展中，不斷擴大，各手機廠商競相開疆拓土。許多黑手機商家在巨大市場和豐厚利潤的誘惑下也開始蔓延，黑手機商家規(guī)模也不斷擴大，中國手機市場競爭異常激烈。然而，波導在穩(wěn)固國內市場的同時，將更多精力都投向國外，在許多廠家還在國內撕殺的時候，波導把戰(zhàn)線拉出國土積極開拓海外市場。
波導采取的主要策略是根據國外市場需要定制產品，通過代理商出口，或是通過和電信運營商合作進行銷售，同時在海外自建辦事機構進行銷售等多種方式開拓國際市場，參與市場競爭。通過海外擴張，波導的銷售量一直在國產手機廠商中處于領先地位，特別是南美等地，波導手機獲得了廣泛認可。在2005年，國產手機全面低迷的時候，甚至波導手機自身在巨虧的時候，雖然出口受挫，但也在挽救和支撐企業(yè)發(fā)展中，發(fā)揮了重要作用。迄今，波導手機的出口已經覆蓋了歐洲、東南亞、南美、俄羅斯、印度、南非、巴西等80多個國家和地區(qū)，累計銷售已超過1500萬臺。
以質量樹立品牌
為了向用戶提供高質量的產品，以質量在消費者心目中樹立強勢品牌，波導采取了多種措施進行質量控制，波導依據國際先進標準，建立起一套貫穿研發(fā)、采購、生產和售后的全程質量控制體系，對產品生命周期的每個環(huán)節(jié)實施嚴格的質量控制，并聘請國外質量專家把關質量控制流程。此外，波導還聘請權威質量咨詢機構科爾尼公司和IBM咨詢公司進行質量診斷和質量管理設計。尤其值得注意的是，波導手機的測試標準非常嚴格，有些標準甚至超過了國際標準，最大限度地消除了質量隱患，更有效地保證了手機質量的穩(wěn)定性和可靠性。建立了貫穿于采購、研發(fā)、生產的嚴格的質量控制體系，并向客戶提出“零風險”承諾。堅持大力實施“以質取勝”戰(zhàn)略，持續(xù)提升產品質量。
此外，波導還率先建立了整套專門的售后服務質量保證體系，為用戶提供專業(yè)、規(guī)范的售后服務。
2003年，波導手機率先通過歐洲安全性能認證（CE認證），取得了在歐盟市場內自由流通的資格。為了迎接RoHS檢驗，波導從2004年開始啟動了手機無鉛化改造項目，并于2005年年初開始在產品設計、制造工藝、材料選擇、產品包裝等各環(huán)節(jié)依照歐盟RoHS指令進行全面改造。于2007年3月開始先于國家標準，提前讓國內用戶使用到了100%無鉛化的綠色環(huán)保手機。這一系列的措施，確實有利地提高了手機質量，提高了在消費者中的品牌美譽度，對打造強勢手機品牌都起到非常重要的作用。
利用渠道優(yōu)勢支撐品牌發(fā)展
本土品牌中,波導最為人稱道的是它的渠道建設,15000余家經銷商、數萬個零售終端,延伸至縣級乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的覆蓋全國的銷售渠道。波導這種獨特的渠道體系極大地提高了手機的銷售力度,并為波導有效抗衡國外品牌增添了重要砝碼,波導在四、五級市場的渠道建設能力還著實讓洋品牌汗顏。
在波導的銷售渠道的建設中，在策略上是放棄國際品牌手機慣用的代理分銷方式，自起爐灶構建密集的銷售網絡，波導公司在制訂銷售策略時考慮到，在大城市和沿海地區(qū)，國際品牌手機銷售力量雄厚，但中小城市及小城鎮(zhèn)卻是他們無暇顧及的空白點。因此波導建立了以28家省級銷售公司、200多個地市級辦事處為基本架構、15000余家經銷商、數萬個零售終端，并延伸至縣級乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的覆蓋全國的銷售網，極大提高了波導手機銷售的終端推力，擴大了市場份額。在市場份額擴大的同時，利用渠道優(yōu)勢擴大了品牌影響力，支撐起波導品牌在國內的強勢地位。
折翅的戰(zhàn)斗機——在超載中滑落
戰(zhàn)斗機超載不堪重負
波導手機一直以來讓人稱道的是它的龐大的渠道網絡，它在國內市場一直延伸到縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)級經銷商，全國經銷商15000多，零售終端數萬，那么全國銷售營銷團隊更是龐大無比，在四、五級市場幾乎是沒有哪個品牌可以比擬的。那么，就這樣一個團隊的運作一年要多少支出啊！2004年前，波導在其渠道作用的推動下，曾經輝煌一時。但是在2005年整個國產手機行業(yè)低迷的時候，這龐大的隊伍反而成為波導最大的累贅，當年虧損就達4.7億。
經過認真分析，其實包括波導在內的很多國產手機廠商都注重規(guī)模，都有一種通病，就是盲目追求銷售額，而最終忽視了利潤率。其中，南方高科是國產手機典型中的典型，它以它迅雷不及掩耳之勢打造了一個龐大的營銷團隊，創(chuàng)造手機了行業(yè)的神話，但是它又同時也讓這個神話在最短的時間內破滅掉。一直以來，波導的銷售量在國產手機品牌中都是排名首位的，2005年的虧損后，就沒看到過他能像2003年前那么風光過，明顯開始滑坡。
波導公司雖然產量較高，但實際上以低端產品為主。據波導財報數據顯示，2006年波導銷售額共67.4億元人民幣，凈利潤僅為3058.5萬元。按此計算，波導每賣出一臺手機，其凈利潤僅有2元人民幣左右。其利潤之低也說明走低端擴張數量之路是行不通的。
另外，波導還利用強大的生產能力做“貼牌”，但是這對于一個手機品牌廠商來說只能是短期行為。波導卻長期為之，這樣就自然使得資源沒有在打造自身品牌方面得到充分利用，就像是浪費青春，浪費了自身在構建企業(yè)核心競爭力的資源和時間，僅僅是幫別人打工而已。
空中加油失利“戰(zhàn)斗機”折翅滑降
隨著洋品牌對中國市場的進入及熟悉，并且逐漸向中、低端市場的滲透，波導利潤空間日漸萎縮；在內，隨著手機牌照核準制的實施，產量急速增加，信息產業(yè)部綜合規(guī)劃司司長莫瑋表示，國產手機與外資品牌手機的市場占有率差距進一步拉大，外資品牌手機已占中國65%的市場份額。外資手機企業(yè)比以往更熟悉中國市場，憑借強大的資本和技術優(yōu)勢，加快新品推出速度，并進行渠道改革，產品覆蓋了高、中、低端市場。而中國自有品牌手機原有的渠道、價格等競爭優(yōu)勢日趨弱化，加上技術積累不足，使得國產手機的市場占有率逐年下降。莫瑋說，日趨激烈的競爭環(huán)境導致了行業(yè)的利潤整體下滑，虧損的企業(yè)在增多。
波導在如此嚴峻的情況下，加大出口，把很大一部分精力轉向海外，這雖然使得波導在海外的銷售量持續(xù)攀高，但是據波導發(fā)布其2006年財報數據顯示，波導手機銷量為1375萬臺，其中出口571萬臺，內銷804萬臺，照此計算，其國內市場占有率僅為8%左右。這使得波導手機作為國產手機龍頭在國內市場反而下降了，這跟前幾年的差距更大。
再者，國內市場黑手機泛濫對國內手機廠商也造成相當大的沖擊，而重點沖擊市場就是波導的重要陣地——低端手機市場。而在國產手機出口方面，國際企業(yè)利用專利費用壓制中國廠商的海外競爭力，國內手機廠商利潤率不斷下降，賣手機幾乎不如賣白菜。在這種內外交困的情況下，波導虧損也在情理之中。那么波導這架“戰(zhàn)斗機”在多方面像是“空中加油”的多方面努力依然效果不佳，“戰(zhàn)斗機”滑落。
成敗亦蕭何？
綜觀波導曾經的輝煌，它本公認的最大優(yōu)勢就是渠道和品牌，它的銷售業(yè)績5連冠，它的出口量讓同行側目等等。其中出口在波導整個銷售中屢立奇功。但是，從2005年的巨額虧損后就一直比較低迷，2006年它宣布盈利3000萬，但到實際當中是否真正盈利還不得而知，2007年第一季度再度虧損，這都與它的渠道和營銷策略有關。
首先是時機不一樣了，市場狀態(tài)不一樣了，這使得波導渠道老化了，渠道越龐大就越不能靈活地適應市場需要，相反還要耗費大批量的企業(yè)資源。同時波導把大量精力放在渠道建設上，而忽視了研發(fā)技術的提高，沒有核心技術，就在與國際品牌競爭中喪失了技術優(yōu)勢，就很構筑強勢的企業(yè)品牌，就沒有了企業(yè)核心競爭力。其次，波導一味地追求海外市場，雖然取得了一定成效，但是反而丟失了國內市場的競爭優(yōu)勢，舍近求遠的做法使得企業(yè)疲于奔命。當今，中國3G網絡如火如荼的建設中，那么波導本可以借此東風開始復蘇，但是因其一直都過于重視渠道而忽視技術研發(fā)，對于其他國產手機廠商來說它幾乎沒有什么優(yōu)勢，這又談何容易？
那么，回頭分析，波導的成功緣于渠道和對外擴張，那么當前制約波導，使這架“手機中的戰(zhàn)斗機”滑降的也是它。真是“成也蕭何，敗也蕭何”！
企業(yè)競爭就像比賽一樣，誰跑在前面誰就是勝利者，所以關鍵就在于看誰跑得快，看誰更有耐力，大家都在跑，如何在技術、銷售和售后服務網絡以及管理上始終領先一步，如何在出口上領先一步，這樣就會打造出自身的比較優(yōu)勢！
波導海外市場營銷應更加側重公司整體品牌營銷。幾年來，波導在極力拓展市場的過程中，弱化了企業(yè)品牌的經營，雖然在市場取得了全面勝利，企業(yè)品牌的拉力作用卻較弱。隨著企業(yè)在高端領域的成功突破，波導愈發(fā)體會到品牌內涵的重要。基于此，面對全新的海外市場，波導把品牌營銷作為攻堅的核心，不僅要在市場銷售中取得成功，更要完成波導國際品牌的塑造，建立全球消費者對波導品牌的關注和喜愛，實現品牌拉力。
波導引身而退進行瘦身
波導在公布其2007年上半年慘不忍睹的財報的同時，也宣布了一項出售計劃。此計劃包括：將持有的控股子公司重慶波導23％股權轉讓給重慶瑞駟達科技，股權轉讓價格為44.13萬元；將持有的控股子公司波導信息全部股權轉讓給周光志，股權轉讓價格為300萬元；將持有的控股子公司寧波薩基姆波導全部股權以2200萬元協(xié)議轉讓給法國薩基姆移動公司。
其中的寧波薩基姆波導是2005年8月法國薩基姆通訊公司與波導戰(zhàn)略合作的產物，雙方各占50％股份，當時的目的是為了提升波導手機的研發(fā)能力。在當時，此舉一度被認為是波導與薩基姆深度合作甚至是并購的開始。但合資不久，波導就宣布凈虧損1億元人民幣。
波導股份證券事務代表趙勤攻解釋稱出售寧波薩基姆波導公司，主要是因為過去兩年間與法國公司在研發(fā)方向上出現較大分歧。然而在許多業(yè)內人士眼中，此次的股權轉讓是波導為了“止血”而退出手機研發(fā)領域的明確信號。
而不久前的一則新聞或許說明了波導的野心。據報道，波導公司與湖南長豐集團生產汽油發(fā)動機的項目已經獲得國家發(fā)改委批準，這項總投資高達15億元，年產15萬臺汽油發(fā)動機項目已經正式開工建設。
在2003年，波導曾投資1億多元與南汽集團合作，但僅僅經過5個月，雙方的合作就因為種種原因宣告流產。2005年，波導科技與香港晨興集團組建寧波晨興發(fā)動機有限公司，引進福特ZETEC系列生產線，但這一項目因一直無法獲得國家發(fā)改委的批準而擱淺至今。有分析認為，波導與長豐集團汽油發(fā)動機項目的獲批和上馬，將為波導拿到整車生產“準生證”增添籌碼。“或許在幾年后，中國又將多一家汽車生產廠商，而少一家手機廠商了。”一業(yè)內資深分析師感嘆道。
波導人語：
國外的品牌原來就具有品牌的優(yōu)勢、技術的優(yōu)勢。入世以后國外的品牌通過在中國建立研發(fā)機構，通過在中國建立工廠，又利用了中國的成本優(yōu)勢，使得他們在中國乃至全球的競爭力大幅提升。這樣，我們國產手機本來應該有利用中國成本優(yōu)勢的這個優(yōu)勢，反而是受到更大的壓力，所以國產手機在國內市場受到國外品牌的激烈競爭，特別是毛利不斷下降，局面非常困難。
國產手機誕生之初，國外的品牌幾乎完全壟斷了中國的手機市場，那個時候國產手機幾乎為零。手機產業(yè)在還是在嬰兒的時候就參與到國際競爭中，這是為數不多的行業(yè)之一。手機2G、2.5G、2.75G，所有的技術都在歐美、所有的知識產權都在歐美，所以我們的國產手機在第二代上幾乎沒有任何知識產權。在國際市場國外的品牌又利用他們擁有的知識產權、技術壁壘阻止國產手機的出口，所以知識產權問題已經成為國產手機出口的一個最大障礙。入世五年來國產手機應該說今后面臨的挑戰(zhàn)更加巨大。
我們跟薩基姆的合作應該是四五年的時間了，應該說很成功。在合作后面肯定有一些競爭，就是博弈。合作過程當中關鍵是你要掌握主動。比如說我們跟薩基姆合作波導就掌握了主動，主要是在品牌和銷售網絡上掌握了主動，薩基姆手機在法國做到第一，但是在中國國內根本沒有“品牌”，不通過波導就無法銷售，雙方當時合作的時候，在中國我堅持做波導的品牌，不用薩基姆品牌，在國內我們建立自己的銷售網絡，這樣在中國市場波導是主動的，所以和薩基姆的合作當中雙方才能達到利益的平衡。如果合作中把人家搞死自己發(fā)達，這樣的合作肯定是不長久的。我們通過和薩基姆在OEM的合作上，也在探索一些歐洲市場的技術標準和用戶需求等方面的知識，在這個過程中慢慢地學習、消化和積累。當積累到一定的時候，我們還是希望用自己的品牌去出口。
——寧波波導股份有限公司總裁徐立華
作者介紹：
趙琪，現任《手機時代》主編、總經理，品牌中國產業(yè)聯盟專家。先后出任過大型私營企業(yè)、國有企業(yè)、外資企業(yè)的高階管理，具有豐富的市場策劃、營銷傳播以及企業(yè)管理經驗。在手機行業(yè)擁有近十年的工作經驗，對手機產業(yè)鏈進行了深入的研究。長期致力于手機芯片設計、生產制造、渠道營銷、品牌管理、公關傳播等領域的實戰(zhàn)操作。先后在塑造品牌特征、整合營銷傳播、公共關系管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面提出了許多革命性的新理念。出版專著《反思南方高科被查封真相》。目前為國內多家知名營銷管理網站及財經類雜志專欄作家。聯系郵箱：joeking@vip.sohu.net；joeking5188@yahoo.com.cn.
來源：中國管理傳播網 |
注冊登陸
- 
發(fā)布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
