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作者:  張浪  黃運金

品牌家具企業(yè)是中國家具行業(yè)的風向標，大多數(shù)品牌家具企業(yè)也往往在品牌、渠道、研發(fā)等方面做得非常優(yōu)秀，以至于制造本身反倒常常成為這些優(yōu)秀制造企業(yè)發(fā)展中的障礙。

1 品牌家具企業(yè)在生產(chǎn)管理中常見的問題

巴瑪顧問在四海家具、華日家具這些優(yōu)秀家具企業(yè)的顧問過程中，發(fā)現(xiàn)在品牌家具企業(yè)生產(chǎn)中常見的問題如表1所示。

一.由于生產(chǎn)不佳導致的低績效表現(xiàn)：

1、  較低的準時交單率（DDP）；     2、較長的生產(chǎn)前置時間(LT);

3、經(jīng)常出現(xiàn)的質(zhì)量問題；                  4、較高運營費用(OE)；

5、龐大的在制品庫存（WIP）；      6、較低的有效產(chǎn)出（throughput）。

二.生產(chǎn)本身存在的問題：

－原材料/部件不總是需時就有；

－工單的優(yōu)先順序經(jīng)常改變；

－設備經(jīng)常不可靠；

－已經(jīng)在生產(chǎn)的定單的產(chǎn)品數(shù)量經(jīng)常有增、減，或者改變產(chǎn)品組合；

－有太多的趕工；

－有太多的加班；

－有太多的返工；

－有太多的報廢。

三.由于生產(chǎn)不佳導致的其他部門的問題：

－丟掉定單；

－太多的客戶投訴；

－經(jīng)常要付原材料的緊急運費；

－經(jīng)常要付給客戶罰款；

－銷售人員要花大部分時間在客戶服務上；

－企業(yè)的信譽受損；

－在有些市場無法實現(xiàn)銷售；

－人員流動較大；

－對流動資金的需求增加；

－利潤率沒有預期的高；

－太高的成品庫存。

2 企業(yè)目前的應對之道

大多數(shù)品牌家具企業(yè)在面對以上問題時，常常用局部的觀點來處理問題，常常處于頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的境地，天天救火，總也救不完，而且還越救越多。為什么會這樣？每一個醫(yī)生都知道，治病不能針對癥狀，而必須要針對病因。但很多經(jīng)理人們則缺乏醫(yī)生的常識，總以為解決了此問題其他事情就好辦了。殊不知，為了解決此問題的方案常常導致彼問題更多地發(fā)生。

為解決企業(yè)生產(chǎn)問題，企業(yè)經(jīng)理人通常開出的處方通常有：

1）導入精益生產(chǎn)（LP），但龐大的投資往往令企業(yè)望而卻步；

2）導入6個西格瑪，但過程漫長，而效果難以短期見到；

3）導入ERP，希望通過軟件解決企業(yè)生產(chǎn)的問題，結(jié)果卻大失所望；

4）其他的如ISO認證、TQM、TPM等，常常費力不討好。

然后經(jīng)理人就認為是執(zhí)行力的問題。殊不知，對員工的執(zhí)行力而言，有且只有兩個問題：一是態(tài)度問題，要通過有效的績效考核機制來解決；二是方法問題，管理層必須要提供可行的方法給員工，并供給足夠的資源，員工才能完成企業(yè)賦予的使命。

那么方法是什么呢？

實際上，企業(yè)的生產(chǎn)問題必須要從系統(tǒng)、全局解決問題。

什么叫系統(tǒng)解決問題呢？

為了更形象，我用一個環(huán)鏈的比喻來說明。企業(yè)內(nèi)部的各部門、各工序就象一條鏈上的環(huán)，我們對這條鏈整體的期望是什么？是整個環(huán)的重量，還是整條鏈的強度？大多數(shù)經(jīng)理人持的是“重量觀”，認為每一個環(huán)的重量增加就能增加整條環(huán)的重量，即每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的產(chǎn)能提高就能使整個工廠的產(chǎn)能提高。所以傳統(tǒng)的改善觀是無處不在的改善，試圖通過改善每一環(huán)節(jié)的績效達成整體的改善。但整條鏈的重量增加是否意味著整條鏈的績效改善呢？實際上，我們從生活常識都知道，考量一條鏈的績效應該看它的強度而不是它的重量。重量增加是否意味著整條鏈的強度增加呢？巴瑪顧問公司持的是“強度觀”，只有強度才是對整條鏈的正確考量，重量增加不等于鏈的強度的增加。

如果我們追求的是整條鏈的強度的話，那么一條鏈的強度是由什么決定的呢？是強度最弱的那個環(huán)。對嗎？

如果我們期望改善整條鏈的績效，應該改善哪里？是整條鏈的每一個環(huán)，還是強度最弱的環(huán)？我們發(fā)現(xiàn)，如果不改善最弱的環(huán)，其他的環(huán)的改善對增加鏈的強度毫無價值。

如果在企業(yè)內(nèi)部找到了生產(chǎn)的最薄弱環(huán)節(jié)，則我們就找到了瓶頸，即我們改善的杠桿點。

假定這個一個工廠，由A、B、C、D、E五個工序組成，各工序的產(chǎn)能分別為200件/天,200件/天,60件/天,80件/天,100件/天，這個工廠每天最大的產(chǎn)量是多大？實際上只有60件/天。為什么？

問題是A會制造多少一天？如果是200件的話，結(jié)果會怎么樣？只會導致C工序前的物料堆積如山。如果C工序沒有按照正確的順序制造的話，這個工廠能順利每天出貨60件嗎？在現(xiàn)實中，往往連60件/天都做不到，因為可能由于質(zhì)量、物料等原因?qū)е翪工序吃不飽。

怎樣才能做好生產(chǎn)管理？實際上做好生產(chǎn)管理是管好兩件事：一是保護產(chǎn)出，確保工廠的產(chǎn)出最大化；二是控制成本，確保工廠運作的成本最低。大多數(shù)的管理者們就在這兩個要求的夾縫里搖擺。

在上圖如此簡單的工廠模型里，我們怎樣來做生產(chǎn)管理，才能保證該工廠的產(chǎn)出最高，而又保證成本最低呢？容易嗎？

4 TOC的應對之道

下面我們介紹一下目前在企業(yè)生產(chǎn)實踐中被證明是非常有效的TOC（Theory of constraints)約束理論。該理論由以色列物理學家高德拉特博士提出的，它提供了一套基于系統(tǒng)方式的整體流程與規(guī)則，去挖掘復雜系統(tǒng)固有的簡單性，通過聚焦于少數(shù)“實體的”和“邏輯的”“杠桿點”，使系統(tǒng)各部分同步運行，從而達成系統(tǒng)整體績效持續(xù)改善的效果。

針對目前家具企業(yè)生產(chǎn)管理中存在的問題，在TOC理論指導下，巴瑪管理顧問公司借助“聚焦瓶頸6步驟——DBR生產(chǎn)管理模式——緩沖管理”這一模式來進行基于系統(tǒng)的瓶頸管理。

4．1  聚焦瓶頸工序的6步驟

首先，對瓶頸工序?qū)嵤┚劢?步驟：

步驟1：定義系統(tǒng)目標；

步驟2：找出瓶頸（最弱的環(huán)）；

步驟3：決定如何將瓶頸的產(chǎn)能挖盡；

l  非瓶頸工序保證瓶頸工序永不欠料――保證產(chǎn)出；

l  非瓶頸工序按照瓶頸工序的需要生產(chǎn)――控制成本；

步驟4：非瓶頸工序按照步驟2的決定運行，無條件遷就瓶頸；

步驟5：設法提高瓶頸工序的產(chǎn)能，打破瓶頸；

步驟6：若原有瓶頸被打破，回到步驟1，防止系統(tǒng)固定的惰性成為瓶頸。

4．2  DBR生產(chǎn)管理模式

其次，當我們了解了環(huán)鏈的比喻，且執(zhí)行了聚焦6步驟后，我們就能順利設計基于系統(tǒng)的瓶頸管理的DBR生產(chǎn)管理模式：鼓（drum）——緩沖（buffer）——繩子（rope）。

DBR中的“D”,是英文單詞“drum”的縮寫，中文意思是“鼓”，是指瓶頸機臺（工序）決定了整個工廠生產(chǎn)的節(jié)拍，整個工廠要以瓶頸生產(chǎn)的節(jié)拍來進行運作；DBR中的“B”,是英文單詞“buffer”的縮寫，中文意思是“緩沖”，是指為了確保瓶頸機臺（工序）不因缺料停工而導致產(chǎn)能損失，在瓶頸機臺（工序）前設置一個足以應付瓶頸機臺之前工序的變異的物料堆，確保瓶頸機臺（工序）要料有料；DBR中的“R”，是英文單詞“rope”的縮寫，中文意思是“繩”，是指為了避免生產(chǎn)現(xiàn)場在制品過高或缺料，把向生產(chǎn)現(xiàn)場投料與瓶頸機臺（工序）對物料的加工速度聯(lián)系起來，在瓶頸機臺（工序）的緩沖物料建立起來后，按照瓶頸機臺加工物料的速度向生產(chǎn)現(xiàn)場投放物料。

在純粹的工廠改善中，我們將瓶頸部門C作為鼓（drum），C是全工廠內(nèi)產(chǎn)能最低的工序，C決定了全工廠的產(chǎn)出，所以全工廠必須按照C的節(jié)奏來進行運作。

將A與C用繩子（rope）綁定，確保A按照C的需要來投放物料，既不能使C餓到（保護產(chǎn)出），同時也不能使C前面堆積過多物料（控制成本）。

將企業(yè)原有的前置時間作為時間緩沖(buffer)，來保護瓶頸部門永不缺料，且確保交期100％準確。

4．3  緩沖管理

然后，按照緩沖的消耗量與定單進展的情況之間的比值來進行緩沖管理（buffer management）。緩沖管理就是要建立一種機制，準確地告訴管理者及一線員工，每一張工單的狀況及應采取怎樣的對策。緩沖管理一個很重要的任務就是要讓瓶頸工序作對工單。

4．4  管理模式

綜上，我們可以把基于系統(tǒng)的瓶頸生產(chǎn)管理模式總結(jié)為：

聚焦6步驟＋DBR＋緩沖管理  

通常在企業(yè)改善的實踐中，基于系統(tǒng)的生產(chǎn)改善進行3~6個月后，瓶頸將會轉(zhuǎn)移到市場，即定單不能滿足生產(chǎn)需求。為滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要，我們一般會直接將鼓設為定單。以下是基于系統(tǒng)的瓶頸管理的生產(chǎn)模式的10個步驟：

步驟1：客戶定單設為鼓（drum）;

步驟2：交期緩沖（shipping buffer）設為X天；

步驟3：工單（work orders）根據(jù)緩沖的狀態(tài)及定單交期的情況設定優(yōu)先順序；

步驟4：嚴格根據(jù)繩子（rope）投放原材料；

步驟5：監(jiān)控選定的關鍵原材料供應的可靠性；

步驟6：建立緩沖管理（buffer management）機制，對處于紅區(qū)的工單進行趕工；

步驟7：每周統(tǒng)計緩沖的侵蝕狀況，并根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果進行持續(xù)改善（POOGI）；

步驟8：對可能成為瓶頸（CCR）的設備進行監(jiān)控；

步驟9：當瓶頸得到確認后，每天召開生產(chǎn)調(diào)度會，決定瓶頸機臺加工工單的先后順序；

步驟10：對換線、換模耗時較長的工序設定標準移轉(zhuǎn)批次（batch size）。

4．5  實施效果

在家具企業(yè)實施這套“聚焦6步＋DBR＋緩沖管理”的基于系統(tǒng)的生產(chǎn)改善方案3~6個月后，通常能取得這樣的高績效：

1）準時交貨率：大于等于99％；

2）生產(chǎn)前置時間下降為改善前的1/3左右；

3）有效產(chǎn)出（產(chǎn)量）提高100％；

4）庫存水平（含在制品）下降至改善前的50％左右；

5）利潤躍升為改善前的兩倍以上。

巴瑪顧問在四海家具的工廠改善（2006年8~12月）績效為：準時交單率從50%~60％提升到99％，產(chǎn)量提升為改善前的兩倍，交貨期從45天降到15天。

巴瑪顧問在華日家具的工廠改善（2007年6~9月）績效為：準時交貨率在4個月內(nèi)從41％提升到95％，產(chǎn)量提升為改善前的138％，交貨期從40天降為10天。

以上工廠改善的良好效果為市場營銷提供堅實的基礎與完美的支撐。打鐵還要自身硬，做工廠的還是先要將自己的工廠做到完美。

作者簡介：

張浪，經(jīng)濟學/計算機雙碩士，華東理工大學管理系教授，中國經(jīng)濟文化研究院研究員，TOCICO認證顧問，巴瑪顧問公司創(chuàng)始人；黃運金，臺灣交通大學博士，TOCICO認證顧問，巴瑪顧問公司資深顧問，四海家具、華日家具改善項目首席顧問。

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