作者: 張浪 黃運金
品牌家具企業是中國家具行業的風向標，大多數品牌家具企業也往往在品牌、渠道、研發等方面做得非常優秀，以至于制造本身反倒常常成為這些優秀制造企業發展中的障礙。
1 品牌家具企業在生產管理中常見的問題
巴瑪顧問在四海家具、華日家具這些優秀家具企業的顧問過程中，發現在品牌家具企業生產中常見的問題如表1所示。
一.由于生產不佳導致的低績效表現：
1、 較低的準時交單率（DDP）； 2、較長的生產前置時間(LT);
3、經常出現的質量問題； 4、較高運營費用(OE)；
5、龐大的在制品庫存（WIP）； 6、較低的有效產出（throughput）。
二.生產本身存在的問題：
－原材料/部件不總是需時就有；
－工單的優先順序經常改變；
－設備經常不可靠；
－已經在生產的定單的產品數量經常有增、減，或者改變產品組合；
－有太多的趕工；
－有太多的加班；
－有太多的返工；
－有太多的報廢。
三.由于生產不佳導致的其他部門的問題：
－丟掉定單；
－太多的客戶投訴；
－經常要付原材料的緊急運費；
－經常要付給客戶罰款；
－銷售人員要花大部分時間在客戶服務上；
－企業的信譽受損；
－在有些市場無法實現銷售；
－人員流動較大；
－對流動資金的需求增加；
－利潤率沒有預期的高；
－太高的成品庫存。
2 企業目前的應對之道
大多數品牌家具企業在面對以上問題時，常常用局部的觀點來處理問題，常常處于頭疼醫頭、腳疼醫腳的境地，天天救火，總也救不完，而且還越救越多。為什么會這樣？每一個醫生都知道，治病不能針對癥狀，而必須要針對病因。但很多經理人們則缺乏醫生的常識，總以為解決了此問題其他事情就好辦了。殊不知，為了解決此問題的方案常常導致彼問題更多地發生。
為解決企業生產問題，企業經理人通常開出的處方通常有：
1）導入精益生產（LP），但龐大的投資往往令企業望而卻步；
2）導入6個西格瑪，但過程漫長，而效果難以短期見到；
3）導入ERP，希望通過軟件解決企業生產的問題，結果卻大失所望；
4）其他的如ISO認證、TQM、TPM等，常常費力不討好。
然后經理人就認為是執行力的問題。殊不知，對員工的執行力而言，有且只有兩個問題：一是態度問題，要通過有效的績效考核機制來解決；二是方法問題，管理層必須要提供可行的方法給員工，并供給足夠的資源，員工才能完成企業賦予的使命。
那么方法是什么呢？
實際上，企業的生產問題必須要從系統、全局解決問題。
什么叫系統解決問題呢？
為了更形象，我用一個環鏈的比喻來說明。企業內部的各部門、各工序就象一條鏈上的環，我們對這條鏈整體的期望是什么？是整個環的重量，還是整條鏈的強度？大多數經理人持的是“重量觀”，認為每一個環的重量增加就能增加整條環的重量，即每個生產環節的產能提高就能使整個工廠的產能提高。所以傳統的改善觀是無處不在的改善，試圖通過改善每一環節的績效達成整體的改善。但整條鏈的重量增加是否意味著整條鏈的績效改善呢？實際上，我們從生活常識都知道，考量一條鏈的績效應該看它的強度而不是它的重量。重量增加是否意味著整條鏈的強度增加呢？巴瑪顧問公司持的是“強度觀”，只有強度才是對整條鏈的正確考量，重量增加不等于鏈的強度的增加。
如果我們追求的是整條鏈的強度的話，那么一條鏈的強度是由什么決定的呢？是強度最弱的那個環。對嗎？
如果我們期望改善整條鏈的績效，應該改善哪里？是整條鏈的每一個環，還是強度最弱的環？我們發現，如果不改善最弱的環，其他的環的改善對增加鏈的強度毫無價值。
如果在企業內部找到了生產的最薄弱環節，則我們就找到了瓶頸，即我們改善的杠桿點。
假定這個一個工廠，由A、B、C、D、E五個工序組成，各工序的產能分別為200件/天,200件/天,60件/天,80件/天,100件/天，這個工廠每天最大的產量是多大？實際上只有60件/天。為什么？
問題是A會制造多少一天？如果是200件的話，結果會怎么樣？只會導致C工序前的物料堆積如山。如果C工序沒有按照正確的順序制造的話，這個工廠能順利每天出貨60件嗎？在現實中，往往連60件/天都做不到，因為可能由于質量、物料等原因導致C工序吃不飽。
怎樣才能做好生產管理？實際上做好生產管理是管好兩件事：一是保護產出，確保工廠的產出最大化；二是控制成本，確保工廠運作的成本最低。大多數的管理者們就在這兩個要求的夾縫里搖擺。
在上圖如此簡單的工廠模型里，我們怎樣來做生產管理，才能保證該工廠的產出最高，而又保證成本最低呢？容易嗎？
4 TOC的應對之道
下面我們介紹一下目前在企業生產實踐中被證明是非常有效的TOC（Theory of constraints)約束理論。該理論由以色列物理學家高德拉特博士提出的，它提供了一套基于系統方式的整體流程與規則，去挖掘復雜系統固有的簡單性，通過聚焦于少數“實體的”和“邏輯的”“杠桿點”，使系統各部分同步運行，從而達成系統整體績效持續改善的效果。
針對目前家具企業生產管理中存在的問題，在TOC理論指導下，巴瑪管理顧問公司借助“聚焦瓶頸6步驟——DBR生產管理模式——緩沖管理”這一模式來進行基于系統的瓶頸管理。
4．1 聚焦瓶頸工序的6步驟
首先，對瓶頸工序實施聚焦6步驟：
步驟1：定義系統目標；
步驟2：找出瓶頸（最弱的環）；
步驟3：決定如何將瓶頸的產能挖盡；
l 非瓶頸工序保證瓶頸工序永不欠料――保證產出；
l 非瓶頸工序按照瓶頸工序的需要生產――控制成本；
步驟4：非瓶頸工序按照步驟2的決定運行，無條件遷就瓶頸；
步驟5：設法提高瓶頸工序的產能，打破瓶頸；
步驟6：若原有瓶頸被打破，回到步驟1，防止系統固定的惰性成為瓶頸。
4．2 DBR生產管理模式
其次，當我們了解了環鏈的比喻，且執行了聚焦6步驟后，我們就能順利設計基于系統的瓶頸管理的DBR生產管理模式：鼓（drum）——緩沖（buffer）——繩子（rope）。
DBR中的“D”,是英文單詞“drum”的縮寫，中文意思是“鼓”，是指瓶頸機臺（工序）決定了整個工廠生產的節拍，整個工廠要以瓶頸生產的節拍來進行運作；DBR中的“B”,是英文單詞“buffer”的縮寫，中文意思是“緩沖”，是指為了確保瓶頸機臺（工序）不因缺料停工而導致產能損失，在瓶頸機臺（工序）前設置一個足以應付瓶頸機臺之前工序的變異的物料堆，確保瓶頸機臺（工序）要料有料；DBR中的“R”，是英文單詞“rope”的縮寫，中文意思是“繩”，是指為了避免生產現場在制品過高或缺料，把向生產現場投料與瓶頸機臺（工序）對物料的加工速度聯系起來，在瓶頸機臺（工序）的緩沖物料建立起來后，按照瓶頸機臺加工物料的速度向生產現場投放物料。
在純粹的工廠改善中，我們將瓶頸部門C作為鼓（drum），C是全工廠內產能最低的工序，C決定了全工廠的產出，所以全工廠必須按照C的節奏來進行運作。
將A與C用繩子（rope）綁定，確保A按照C的需要來投放物料，既不能使C餓到（保護產出），同時也不能使C前面堆積過多物料（控制成本）。
將企業原有的前置時間作為時間緩沖(buffer)，來保護瓶頸部門永不缺料，且確保交期100％準確。
4．3 緩沖管理
然后，按照緩沖的消耗量與定單進展的情況之間的比值來進行緩沖管理（buffer management）。緩沖管理就是要建立一種機制，準確地告訴管理者及一線員工，每一張工單的狀況及應采取怎樣的對策。緩沖管理一個很重要的任務就是要讓瓶頸工序作對工單。
4．4 管理模式
綜上，我們可以把基于系統的瓶頸生產管理模式總結為：
聚焦6步驟＋DBR＋緩沖管理
通常在企業改善的實踐中，基于系統的生產改善進行3~6個月后，瓶頸將會轉移到市場，即定單不能滿足生產需求。為滿足企業長期發展的需要，我們一般會直接將鼓設為定單。以下是基于系統的瓶頸管理的生產模式的10個步驟：
步驟1：客戶定單設為鼓（drum）;
步驟2：交期緩沖（shipping buffer）設為X天；
步驟3：工單（work orders）根據緩沖的狀態及定單交期的情況設定優先順序；
步驟4：嚴格根據繩子（rope）投放原材料；
步驟5：監控選定的關鍵原材料供應的可靠性；
步驟6：建立緩沖管理（buffer management）機制，對處于紅區的工單進行趕工；
步驟7：每周統計緩沖的侵蝕狀況，并根據統計結果進行持續改善（POOGI）；
步驟8：對可能成為瓶頸（CCR）的設備進行監控；
步驟9：當瓶頸得到確認后，每天召開生產調度會，決定瓶頸機臺加工工單的先后順序；
步驟10：對換線、換模耗時較長的工序設定標準移轉批次（batch size）。
4．5 實施效果
在家具企業實施這套“聚焦6步＋DBR＋緩沖管理”的基于系統的生產改善方案3~6個月后，通常能取得這樣的高績效：
1）準時交貨率：大于等于99％；
2）生產前置時間下降為改善前的1/3左右；
3）有效產出（產量）提高100％；
4）庫存水平（含在制品）下降至改善前的50％左右；
5）利潤躍升為改善前的兩倍以上。
巴瑪顧問在四海家具的工廠改善（2006年8~12月）績效為：準時交單率從50%~60％提升到99％，產量提升為改善前的兩倍，交貨期從45天降到15天。
巴瑪顧問在華日家具的工廠改善（2007年6~9月）績效為：準時交貨率在4個月內從41％提升到95％，產量提升為改善前的138％，交貨期從40天降為10天。
以上工廠改善的良好效果為市場營銷提供堅實的基礎與完美的支撐。打鐵還要自身硬，做工廠的還是先要將自己的工廠做到完美。
作者簡介：
張浪，經濟學/計算機雙碩士，華東理工大學管理系教授，中國經濟文化研究院研究員，TOCICO認證顧問，巴瑪顧問公司創始人；黃運金，臺灣交通大學博士，TOCICO認證顧問，巴瑪顧問公司資深顧問，四海家具、華日家具改善項目首席顧問。
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