我們知道，華為也是一家民營企業。但是，民營企業和民營企業是不一樣的，有的甚至相差萬里。決定的因素是老板，老板的素質、能力，決定企業的現在，更決定企業的未來。
前些年，山東的“三株”口服藥可以說家喻戶曉，婦孺皆知。最風光的1999年，三株公司銷售收入達到80個億，15萬員工分布在全國大大小小的城市和廣大的鄉鎮村落，在國內保健品行業獨領風騷好幾年。可就是這么一個具有縝密市場體系的大型民營企業，說倒也就倒了！倒在一夜之間，倒的是那么的迅速，讓人還來不及分析清楚它的成功，就又馬上去琢磨它為什么失敗！
最近，我們又看到了一個從輝煌迅速走向衰敗的新典型，它就是2004年榮登山東民營企業榜首的特大型民營企業，擁有120多億資產，員工上萬名的山東萬杰集團。這個公司因盲目擴張，大量貸款，舉債經營，很快導致資金鏈斷裂，所屬企業停工停產，經營陷于極度困境。就是這么一個涉及化纖、織造、醫療、制藥、鋼鐵五大產業的企業帝國，突然間轟然坍塌，萬杰也從此走上了“萬劫”不復之路。
我們也經常聽到，很多的民營企業自己喊出要做“百年企業”，要在多少多少年成為行業老大，要在多少多少年進入世界五百強！可是，也就是在他們口號喊的最響亮的時候，卻是經營多年的大廈轟然倒塌的時刻！究竟是什么原因，使這些民營企業輝煌一時，不可一世？導致這些企業“短命”的根本原因是什么？
今天，我們不去分析這些企業走向衰敗、走向沒落的緣由。我想，我們還是看看華為是怎么做的，看看任正非是怎么做的，對照這個19年來一路攻城掠地、安營扎寨、佳績頻傳、高歌猛進的華為，分析一下我們其他民營企業自身還存在哪些差距，哪些問題！
我始終認為，華為之于中國的意義，并不僅僅在于一個高科技企業的誕生，更大的意義在于它為中國的企業尤其是民營企業界，樹立了一個偉大的榜樣，成功的典范，學習的楷模。那么，我們其他的民營企業，應該向華為學習什么？
一是，要象華為那樣地專注。
華為的成功在于它的專注，它的專注體現在對核心業務的堅定不移。
這正如《華為基本法》第一條所指出的那樣“華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。”
華為是這么講的，更是這么做的。
多少年來，華為始終堅守自己的原則，沒有被其他諸如房地產等行業的高利潤所誘惑，敢于把全部雞蛋放在一個籃子里，將做代理商賺得的錢全部投入到研發上，以“失敗了我只有跳樓”（任正非語）的膽略和氣魄，走自主研發、技術自立之路，并且堅持將不低于銷售收入10%的費用投入到研發中去。
大家要知道，按照2006年華為銷售收入110億美元計算，那么，當年華為投入的研發經費是多少？至少是11個億美金，是100億人民幣。
100億是個什么概念，就山東這樣的經濟大省來講，恐怕全省的所有高科技企業研發投入的總和也不及華為的一半。
這樣的大投入，必將會有大回報，也就奠定了華為快速發展的基礎，成為華為快速發展的內在動力，使之成為國內電信設備供應商“巨大中華”的翹首，成為國內電子信息行業無與倫比、無可撼動的龍頭老大。
據華為消息，今年上半年華為的銷售額達到了84億美金，全年預計合同銷售額150億美元將不成問題。
核心業務的專注，成就了華為的事業。
我們試想，如果華為將產業涉及到房地產，涉及到鋼鐵，涉及到石油石化，涉及到家電，涉及到經不住誘惑的、高利潤的、甚至一時暴利的其他領域，也許華為能獲得一時一地的成功，但華為絕對也就不是今天的華為。
二是，要象華為那樣地規矩。
一個企業，當企業小的時候，它是老板的；當企業大了的時候，它就成為社會的。
為什么？因為企業小的時候，如同一個不懂事的孩子，調皮搗蛋，胡作非為，人們不會和你過分計較；但當你長大成人之后，你就要受到法律的和道德的約束。
企業小的時候，你動用的社會資源（當然也包括人力資源）很少，影響也就很小；而當企業大了的時候，你就會消耗、動用很多的社會資源，你就要保證這些資源的充分利用和開發，這個時候，就不僅僅是你個人的問題了。這就是一個企業的規矩，做企業必須遵循這些規矩。
華為的規矩，體現在華為對社會、對員工的責任和義務上。談企業責任，無非表現在對員工、對股東、對客戶這么幾個方面，做好了這幾個方面，也就做到了對社會的責任。
華為每年上繳的稅金應該在銷售額的10%以上，按此計算，華為2007年的稅金將超過100個億人民幣；幾年來，華為上繳的個人所得稅都是業界第一，這說明兩個問題，一方面華為是按照國家的政策要求去做的，另一方面華為所給予的員工薪資是高的。
據說華為員工現在的工號已經排到了10萬多名，在職的大概是5萬人，其他的5萬人，或個人辭職，或被公司辭退，但不管什么情況，還沒有聽說華為拖欠哪個員工的工資，沒有聽說華為拖欠哪個員工的紅利。要知道，華為每年發放的工資和紅利，恐怕不會少于50個億啊！
當然，華為的規矩，還體現在它所構建的堅實的平臺，為十萬多個優秀的中華兒女提供了展示自己風采的地方；還體現在它科學完善的培訓體系，使加盟華為的人員迅速走上職業化的道路，不管是否在華為繼續工作，都使得自己終身受益；還體現在內部規范的管理體系和流程，使之在此工作的員工得到鍛煉和提升，等等。
就象IT界傳說的那樣：只要是華為的，我們都要！華為的規矩，在造就了一批又一批優秀的管理人才、技術人才為華為服務、創造業績的同時，也向外部輸出了一大批的優秀人才。
三是，要象華為那樣地理性。
現在的社會，已經從過去的短缺經濟時代走到了過剩經濟時代，整個社會正在逐步走向理性。
就企業層面來講，理性包含著三個方面的涵義：一是對企業操作的理性，二是對消費者（客戶）的理性，三是對合作伙伴的理性。
理性的延伸涵義，就是對有關各方利益的平衡。
只有形成利益共同體，才能結成命運共同體，這是華為快速發展的根本保證，也是華為發展的重要經驗。
華為對企業操作的理性把握，主要體現在“技術立企”的發展思路，體現在永不進入其他領域的自身定位，體現在“高工資是第一推動力”的人才戰略，也體現在以《華為基本法》為核心內容的良好的企業文化建設上。
在消費者的理性把握上，華為成立初期，在國內電信市場被“七國八制”全面把持、占領的情況下，華為采取“農村包圍城市、最后奪取城市”的營銷策略，與各地郵電部門成立合資公司，依靠點點滴滴的努力，從競爭對手哪里搶奪市場，因為華為是清楚的，沒有利益的合作是不會長久的；華為在與思科的對抗以至最后和解中，在與3COM的合資和合作中，在對北京港灣公司的收購中，都體現了華為對競爭對手或者合作伙伴的理性把握。
華為的理性，還表現為企業對員工的基本態度。《華為基本法》明確指出：華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。華為的這一假設，充分肯定了企業與員工之間是合作關系，而不是對立關系，這是華為形成強大的企業向心力和隊伍凝聚力的根本。
四是，要象華為那樣地低調。
華為的低調是出了名的。
19年來，任正非從來沒有接受任何媒體的采訪，為此他得到了眾多媒體記者的非議，這樣的定力是一般企業家做不到的。
任正非對員工說：國家的事國家管，政府的事政府管，我們把企業依法經營好就行了。他還告誡員工：媒體有媒體自身的運作規律，他說你好你就好了？我們要安安靜靜的，做好我們自己的事情！
企業的低調，實際上是這個企業的內在文化的外在反映；做人的低調，其實是那種大智若愚的至高境界。
低調不是裝出來的，低調是需要勇氣的，低調是內部做實的需要。
其實，媒體在很多情況下，對勝利者大唱贊歌，對失敗者落井下石。我想，這是任正非不接受采訪、保持華為低調的自我認識吧！
據說有一年，廣東省的一名主要領導請任正非等一些企業家吃飯，對任正非說要把華為樹立為廣東的榜樣，任正非連忙說：領導請吃飯我感到非常榮幸，榜樣就不要樹了，榜樣一樹，華為就垮了！
華為的低調，僅僅表現在對媒體上，但是，華為在與政府的溝通方面，專門設立了政府關系部，負責與政府的溝通；華為參加的無論是國內還是國際上的每次展會，都能做到高規格布展、高水平亮相。
華為的低調，與其他民營企業的高調，恰好成為鮮明對照。有的民企老板恨不能天天上電視，時時見記者，甚至把一份成績夸大成十份。君不見，多少企業家走上這條路之后，受制于上上下下的政治約束，左右了企業的發展。
其實想想很簡單，企業家如果和政治聯姻，往往會生出個四不象的怪胎。本文開始提到的萬杰集團的董事長孫啟玉，就擔任了當地的區委副書記，該企業所收購的鋼鐵項目，就是在地方政府的壓力之下承擔下來的，最后導致企業陷入泥潭。
五是，要有華為那樣地胸懷。
華為的胸懷是博大的，可以接納五大洲的各種膚色、不同國度、不同語言的朋友；任正非的胸懷是博大的，可以接受背棄自己的員工，可以忍受媒體的猜疑和非議。華為的博大胸懷，是任正非創造的。
任正非是個偉大的企業家。偉大的企業家之所以偉大，是因為企業家所擁有的博大胸懷。
華為是任正非創辦的民營企業，但是，任正非僅僅持有華為1%的股份。這正是華為對員工的利益共同體到命運共同體的具體體現。
財富生不帶來，死不帶去，你必須樹立這樣的財富觀，才能贏得一批拋頭顱、灑熱血的跟隨者，一起跟隨你完成你的事業。
當年的李一男辭職創業，任正非不僅兌現了李一男在華為的股份達1000多萬元，4年以后，當華為收購由李一男創辦的北京港灣的時候，任正非依然敞開胸懷，歡迎李一男回到華為。
中國人的毛病，對敵人是可以容忍的，甚至可以放下刀槍坐到談判桌上；但是，對背棄自己的叛徒，往往會掄起棍棒一陣亂打，殺死為快。任正非的不計前嫌，從華為事業發展的高度去認識人才，接受人才，這是何等的胸懷？
企業做到一定規模，就已經不是你自己的了，它就成了社會的一個組成部分。要想把這一事業發揚光大，做為老板就要發自內心地把員工當成你的事業同盟者，否則，真正堵槍眼、炸碉堡的關鍵時刻到來的時候，沒有哪個員工會去送死。而事業受阻，也往往就發生在幾個關鍵關頭。
這樣的境界，這樣的胸懷，并不是每個人都具備的，也不是每個老板都具備的，需要修煉、修煉、再修煉！
作者：木子斫 來源：中國管理傳播網 |
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