在一個開放競爭的動態(tài)商業(yè)社會中，內(nèi)外部因素的變化，使現(xiàn)代企業(yè)時刻處于未來的不確定之中，此時最要緊的是不要讓決策者走入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的歧途！
唯一不變的就是變。
沿用過去時代的戰(zhàn)略，對于很多企業(yè)來說也許意味著的不是守成，而是失敗。在一個巨變的時代，當(dāng)初再富有宏圖大志的企業(yè)戰(zhàn)略，都面臨著調(diào)整和轉(zhuǎn)移的可能。
前不久，隨著吳鷹的離去，宣布了UT斯達(dá)康在中國戰(zhàn)略的失敗，值得一提的是，曾幾何時，UT斯達(dá)康曾經(jīng)被看成是富有戰(zhàn)略能力的企業(yè)。然而，商業(yè)社會永遠(yuǎn)無法完全預(yù)知，隨著小靈通政策性的衰落，未能及時完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的UT斯達(dá)康，不可避免地陷入困局。
星火燎原后的飛躍，從此行業(yè)到彼行業(yè)的轉(zhuǎn)換，企業(yè)內(nèi)部區(qū)域市場的平衡，企業(yè)的多元化和并購，乃至企業(yè)內(nèi)部的組織變革，權(quán)力的更迭等，無不需要企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力。
刻舟求劍，必被滔滔逝川拋棄，以變應(yīng)變，才是變化時代的根本之道。戰(zhàn)略的自我調(diào)整和轉(zhuǎn)移能力，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)立身的核心能力之一。
市場轉(zhuǎn)移：進攻還是防御？
對于一個成熟的企業(yè)來說，市場的轉(zhuǎn)移能力，更多地體現(xiàn)為兩個方面：對于新興市場的開拓與核心市場風(fēng)險的防范。或者說是進攻性市場轉(zhuǎn)移與預(yù)防性市場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。
對于新興市場的拓展能力，對于成長中的企業(yè)尤其重要。近幾年風(fēng)靡全國的王老吉，在幾年前，不過是偏居嶺南的一家老字號，散見于廣東繁華街頭的小店里。2004年之后，王老吉進行了戰(zhàn)略調(diào)整，決意打破區(qū)域市場壁壘，進軍全國，2005年，王老吉發(fā)動“野狼行動”，其市場在全國范圍內(nèi)大規(guī)模擴張，一躍成為國內(nèi)涼茶領(lǐng)域的第一品牌。很多全國性的企業(yè)巨頭，在完成從區(qū)域品牌到全國性品牌的過程中，都伴隨其市場戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移。
而在跨國企業(yè)的成長過程中，市場轉(zhuǎn)移能力也非常重要。我們今天所知的“天空帝國”新聞集團。新聞集團能夠成為全球性傳媒帝國，關(guān)鍵一步即在于其從澳大利亞到海外的市場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。從1969年收購英國《世界新聞報》開始，到上世紀(jì)70年代收購《紐約晚報》，乃至后來默多克加入美國國籍以突破收購美國福克斯電視臺的政策性壁壘，一直到最近不久收購道瓊斯公司，市場的轉(zhuǎn)移和擴張造就了今日龐大的傳媒帝國。目前，新聞集團控制了英國40%的報紙；在美國，擁有21世紀(jì)福克斯電影公司，福克斯電視網(wǎng)和35家電視臺；新聞集團用7種語言，通過40多個頻道向亞洲35個國家和地區(qū)提供娛樂和信息節(jié)目。其戰(zhàn)略中心已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)跳離澳洲。
目前，中國很多企業(yè)已經(jīng)開始向國際性企業(yè)轉(zhuǎn)變。其中走得最遠(yuǎn)的，當(dāng)數(shù)海爾與聯(lián)想，聯(lián)想通過并購，已經(jīng)將其未來的賭注放到了國外，而海爾的海外市場則有了不錯的起色，今年剛被評為美國最受歡迎的“中小企業(yè)品牌”。海爾在美國設(shè)立工廠，顯示了其進行市場轉(zhuǎn)移的決心。華為與中興在發(fā)展中國家市場也有大的進展。
防御性市場轉(zhuǎn)移，更多的是一種戰(zhàn)略上的平衡。而如失去市場的平衡，很容易導(dǎo)致市場動蕩。TCL近幾年在越南等東南亞市場表現(xiàn)突出，但是，2006年，TCL在東南亞市場卻遭遇重挫。2006年的銷售數(shù)字顯示，TCL在國內(nèi)賣掉了800萬臺CRT電視，而新興市場竟然賣掉了500萬臺，就在眾人為新興市場迅速增長的銷售額歡欣鼓舞時，日韓品牌突然大幅降價傾銷，對TCL市場造成巨大沖擊。對于東南亞市場中的不確定性認(rèn)識的不足，使TCL的不能及時進行市場轉(zhuǎn)移，從而導(dǎo)致整體市場失衡。危機中的TCL更沐一分風(fēng)雨。2007年，TCL宣布要“回到原點”，把資源和管理重心從海外收回到國內(nèi)市場已經(jīng)成了必然的選擇。
企業(yè)市場轉(zhuǎn)移能力的不足，在人民幣升值的過程中也表現(xiàn)得非常明顯。此前很多浙江食品企業(yè)以國外市場為主，結(jié)果，在人民幣升值后，海外市場變成黑洞，不得已大規(guī)模向國內(nèi)市場轉(zhuǎn)移，結(jié)果市場嚴(yán)重失衡，很多企業(yè)就此死亡。在家電行業(yè)，美的的市場轉(zhuǎn)移相對成功，早幾年的時候，通過海外出口緩解國內(nèi)壓力，近年來，則致力于國內(nèi)的擴張和兼并。相反，格蘭仕的市場轉(zhuǎn)移則基本失敗，其空調(diào)由于國內(nèi)市場不振，早年主要靠海外市場，而近一兩年海外出口銳減，國內(nèi)市場也束手無策，導(dǎo)致整體潰敗。
產(chǎn)業(yè)布局：改行還是多線做戰(zhàn)？
男怕入錯行，女怕嫁錯郎。其實，對于企業(yè)來說也是如此。是否擁有合理的產(chǎn)業(yè)布局非常重要。企業(yè)戰(zhàn)略布局的轉(zhuǎn)移，主要表現(xiàn)在兩個方面，其一是改行，其二是多元化戰(zhàn)略。
企業(yè)改行的動因有多種，有的是從夕陽行業(yè)向朝陽行業(yè)轉(zhuǎn)移，有的是碰到行業(yè)的局限，但企業(yè)又有大的追求，由此舍溪流而入大海。很多行業(yè)巨頭都曾經(jīng)有過改行的經(jīng)歷，而且，由于其改行的成功，乃至于我們今天已經(jīng)很難想起它原來的主業(yè)是什么。
改行最成功的當(dāng)數(shù)格蘭仕，1978年，格蘭仕從雞毛撣子做起，到1992年，已經(jīng)成為當(dāng)時首屈一指的羽絨企業(yè)，但是，隨后，華寶、神州、萬家樂、愛德等家電品牌一個個崛起，美的、科龍更是成為企業(yè)巨頭，家電企業(yè)以更龐大的規(guī)模、更宏大的氣魄出現(xiàn)，羽絨行業(yè)的“小國之君”，甚至還不如家電行業(yè)的“大國之臣”，羽絨行業(yè)的龍頭地位，已經(jīng)無法滿足格蘭仕的抱負(fù)，于是，格蘭仕決定進行產(chǎn)業(yè)布局的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，突破羽絨行業(yè)普遍的規(guī)模局限，遂選擇徹底拋棄舊產(chǎn)業(yè)，進軍家電行業(yè)，歷時幾年后，最終成為全球微波爐行業(yè)的霸主。
最近幾年，TCL似乎已經(jīng)成為企業(yè)并購失敗的代名詞，但是，TCL集團近年來在巨虧后還能夠堅持下來，在崩潰的邊緣止步，不可謂不是一個奇跡。在某種意義上說，TCL挫而不折，得宜于其出色的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力。
20世紀(jì)90年代中后期及本世紀(jì)初幾年，TCL主要以彩電產(chǎn)業(yè)作為支柱和利潤主要來源；后來，隨著彩電行業(yè)普遍的價格戰(zhàn)，利潤越來越低，乃至普遍遭遇低谷。這時候，TCL通訊產(chǎn)業(yè)又適時崛起，成為TCL的龍頭產(chǎn)業(yè)和主要利潤來源；而在TCL手機業(yè)績大規(guī)模滑坡，并且在并購后發(fā)生巨虧時，TCL多媒體事業(yè)又適時成為新的利潤增長點，及時的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，使TCL在遭遇嚴(yán)重困局時，不至于全面失衡乃至崩潰。而近年來TCL業(yè)績不佳，使其產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移方面的優(yōu)點被普遍忽視。
UT斯達(dá)康近年在中國的敗局，很大程度上就是缺乏產(chǎn)業(yè)布局的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力。早年UT斯達(dá)康抓住固定電話與移動電話之間的縫隙，憑借小靈通業(yè)務(wù)迅速崛起，一度壟斷了中國大陸市場的50%以上，但是，隨著移動和電信等國有壟斷巨頭業(yè)務(wù)分割的完成，小靈通的生存空間日益受到擠壓，乃至曾三度被政府下令停掉，其實命運的衰落已成必然。但是，在小靈通鼎盛到逐步衰落的過程中，UT斯達(dá)康對于自身資源和能力過分樂觀，缺乏對于外部環(huán)境的充分認(rèn)知，沒有表現(xiàn)足夠的遠(yuǎn)見，尋找小靈通之后合適的替代產(chǎn)業(yè)。在穩(wěn)定既有業(yè)務(wù)的前提下，UT斯達(dá)康本應(yīng)謹(jǐn)慎地進入其它通信細(xì)分市場，而不是大張旗鼓地進入3G、IPTV等“前景廣闊卻風(fēng)險極高”的業(yè)務(wù)。但是，在3G標(biāo)準(zhǔn)的核心技術(shù)方面，它不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于摩托羅拉、諾基亞等國際巨頭，甚至連華為、中興等國內(nèi)廠商也不如。而在IPTV領(lǐng)域，相關(guān)的商業(yè)模式還處于培育階段，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)尚不成熟。2005年第二季度，UT斯達(dá)康中國區(qū)的收入大幅減少到原來的1/3，在原來的核心業(yè)務(wù)遭遇重挫時，UT斯達(dá)康卻無法向新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移，引起整個企業(yè)的失衡。
做強路徑：加法還是減法？
在傳統(tǒng)名著《三國演義》中，一代梟雄曹操對龍有一段精彩的描述：龍，能大能小，能升能隱；大則興云吐霧，小則隱介藏形；升則飛騰于宇宙之間，隱則潛伏于波濤之內(nèi)；龍乘勢變化，猶如人得志而縱橫四海。對于企業(yè)來說，能大能小，乘勢而變，也是一項重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力。
自通用以降，企業(yè)但知大，不知小，但知進行多元化擴張、并購等做加法的策略，而不知道減的策略。通用由此誤人深矣。
加法戰(zhàn)略的優(yōu)勢顯而易見，快速積聚企業(yè)規(guī)模、降低企業(yè)運營風(fēng)險、尋求新的利潤增長。但是，企業(yè)做加法，需要很多內(nèi)外部條件，如企業(yè)所擁有的資源，企業(yè)本身的匹配能力，企業(yè)發(fā)展階段，行業(yè)格局，乃至一些宏觀商業(yè)政策等。可惜，很多企業(yè)急功近利，不管不顧，它們正如一個古老故事中講到的：只要高入云端的空中樓閣，不要底下的地基。
很多企業(yè)，就是在瘋狂的擴張中衰亡。從早期的巨人、太陽神、到近年的德隆、格林科爾，莫不由于盲目擴張而衰亡。
善于做減法，有時候反使企業(yè)先舍后得。很多企業(yè)都曾經(jīng)經(jīng)歷過從擴張到收縮，從多元化回歸專業(yè)化的過程。從20世紀(jì)60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元化發(fā)展策略，把幾十億美元投入了飯店等資金密集型行業(yè)。結(jié)果，百事可樂規(guī)模迅速膨脹，雇員人數(shù)比可口可樂多出一半，利潤卻只有其50%。1996年后，百事作出重大戰(zhàn)略調(diào)整，將肯德基、必勝客、Tacobell餐飲業(yè)務(wù)分離出去，集中力量開發(fā)軟飲料。專業(yè)化之后的百事發(fā)展迅猛，目前，百事公司占據(jù)了非碳酸飲料25％的市場份額，是可口可樂同領(lǐng)域的15倍。在國內(nèi)，企業(yè)做減法最成功的當(dāng)數(shù)萬科，1991年之前，萬科業(yè)務(wù)已包括進出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、文化、飲料、印刷、機加工、電氣工程等13大類，基本上是什么賺錢做什么。從1993年開始萬科從多元化走向?qū)I(yè)化，一路削減至2001年只剩房地產(chǎn)。專業(yè)化后的萬科獲得了飛躍式發(fā)展，已經(jīng)成為中國地產(chǎn)行業(yè)的標(biāo)桿。
馬無夜草不肥，某種意義上說，加法是永恒的，減法是權(quán)衡的，否則，企業(yè)也不可能有發(fā)展。其實，最關(guān)鍵的是企業(yè)在加法與減法之間的轉(zhuǎn)移能力。
事實上，作為做加法戰(zhàn)略集大成者的通用，其實也很善于做減法，通用在韋爾奇上臺前，有著大大小小不同的很多事業(yè)部或者子公司，運營著各種各樣千奇百怪的產(chǎn)品。韋氏上臺后，大肆做減法，把不能位居行業(yè)前三的子公司、事業(yè)部紛紛出售或者關(guān)閉。經(jīng)過這段減法之后，通用這頭大象重新煥發(fā)了活力。這是一個做減法的經(jīng)典版本。在時機成熟時，通用又毫不猶豫地轉(zhuǎn)換策略，實行加法戰(zhàn)略，通用后來在金融、醫(yī)療等等領(lǐng)域的成功擴展，使其成為多元化擴展的標(biāo)本。由此，我們可以看到，成就通用的，不僅僅是加法戰(zhàn)略，而是在加法與減法之間游刃有余而時間得當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)換。
在國內(nèi)，五糧液的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換就比較成功，當(dāng)其以做大為主要使命的“青春期”，拼命進行擴張，通過多品牌方式，獲得了巨大的飛躍；當(dāng)成長為與茅臺并立的巨頭時，多品牌戰(zhàn)略的弊端也開始顯現(xiàn)，五糧液開始做減法，進行品牌收縮。何時加，何時減，時機把握非常到位，其策略基本與企業(yè)發(fā)展階段相吻合。
盲目擴張，自然是自戕之舉，因時而進，卻又是企業(yè)飛躍的秘訣。戰(zhàn)略收縮，既可以是退一步進兩步的欲揚先抑，也可能是企業(yè)衰敗的外在表現(xiàn)。無論前進還是后退，加法還是減法，對于企業(yè)來說，關(guān)鍵的是因勢而動，適時完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。
作者：程天昊 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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