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　（一）從“點”競爭到“鏈”競爭的必然性

　　隨著知識經(jīng)濟和網(wǎng)絡經(jīng)濟的發(fā)展，市場需求個性化不斷加快，高新技術日新月異，企業(yè)間的相互關系變得更為密切和復雜，活動領域和范圍進一步拓展。在這個變動不居的商業(yè)世界，高度動態(tài)、開放、非線性、多因素交織和共時互動的競爭環(huán)境，使一些原來相對穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)結構和關聯(lián)方式，現(xiàn)在變得更為動蕩而難以預測，并日益成為影響企業(yè)競爭最重要的因素。現(xiàn)代企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎，已超出了單個企業(yè)自身的能力和資源范圍，企業(yè)的競爭優(yōu)勢已不完全取決于企業(yè)自身，競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的“點”競爭，而是更多地并且越來越多地取決于企業(yè)與供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈上、下游各環(huán)節(jié)的系統(tǒng)協(xié)同。競爭的優(yōu)勢需要重新建立在更大范圍、更多種類的產(chǎn)業(yè)資源和核心能力的整合與集成的基礎上。換言之，現(xiàn)代企業(yè)的競爭，已經(jīng)從單一產(chǎn)品的競爭，變?yōu)橼A利模式的競爭，變成價值鏈的競爭，變成產(chǎn)業(yè)同盟的競爭，演繹為企業(yè)所加入的供應鏈乃至產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭。因此，企業(yè)應當以更高更廣的戰(zhàn)略視野，謀求“鏈”狀競爭的“系統(tǒng)級”優(yōu)勢，而不是“點”狀競爭的“單元級”優(yōu)勢。

　　在經(jīng)濟全球化的市場條件下，企業(yè)競爭的格局發(fā)生了巨大深刻的變化。虛擬經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟和產(chǎn)業(yè)集群大行其道，管理職能與實物資產(chǎn)的分離已成常態(tài)，收購、兼并、合資合作此起彼伏，垂直一體化和橫向一體化廣泛應用，所有這些都使得企業(yè)與企業(yè)之間的“點”競爭，毫無疑問地演化為價值鏈與價值鏈、供應鏈與供應鏈乃至產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈的“鏈”競爭，恰如當今世界單個城市與城市之間的競爭，已演化為城市群與城市群、城市帶與城市帶、三角洲與三角洲、乃至區(qū)域板塊與區(qū)域板塊的競爭一樣。競爭態(tài)勢的這種轉化，不僅是上述諸多原因的推動使然，更是經(jīng)濟一體化、經(jīng)營虛擬化、生產(chǎn)社會化、商務電子化、貿(mào)易自由化、資本國際化、偏好個性化、關聯(lián)網(wǎng)絡化、需求實時化的必然結果。越來越多的國際貿(mào)易和國際參與，意味著未來的競爭將會更加激烈，為了降低風險，使企業(yè)能在一個良好的局部環(huán)境中發(fā)展，為市場提供更好更具競爭力的產(chǎn)品，上下游企業(yè)必須精誠合作，協(xié)同結成一條有效益的供應鏈，共同打造一條高附加值的產(chǎn)業(yè)鏈，并從這些“鏈”上去獲得利潤，提升競爭力。唯如此，方能在激烈的競爭中取勝。

　　（二）“鏈”競爭何以創(chuàng)造比“點”競爭更大的價值？

　　邁克爾·波特將企業(yè)的價值鏈界定為由一系列相互聯(lián)系而又相互分離的創(chuàng)造價值的作業(yè)，包括產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、營銷和分銷等構成。波特進一步指出，企業(yè)的價值鏈只是整個價值系統(tǒng)的一部分，企業(yè)的產(chǎn)品和服務最終成為買方價值鏈的一部分。因此，企業(yè)需要將自己納入價值系統(tǒng)之中進行系統(tǒng)思考，在價值鏈的若干環(huán)節(jié)上比競爭對手出色，才擁有了自己的核心競爭力。波特強調(diào)，為了保護企業(yè)的競爭優(yōu)勢不被對手輕易模仿，從而超越企業(yè)的“生命周期”，企業(yè)應當進行價值鏈創(chuàng)新。價值鏈創(chuàng)新有兩種途徑，第一種是價值鏈解構，即揚長避短，留強去弱，外包價值鏈的某些環(huán)節(jié)，集中優(yōu)勢力量從事創(chuàng)造價值最多的價值鏈環(huán)節(jié)。第二種是價值鏈整合，即通過整合技術、管理、資金或者其他資源，秉承各展所長、優(yōu)勢互補、利益共享、風險共擔的合作原則，使原有的價值鏈變得更為有效，并能帶來更大的價值。

　　綜合波特的價值鏈思想，企業(yè)創(chuàng)造價值的過程，可分解為一系列互不相同、但又相互關聯(lián)的增值活動。在一些價值增值環(huán)節(jié)上，某企業(yè)擁有優(yōu)勢，在另一些環(huán)節(jié)上，其他企業(yè)可能擁有優(yōu)勢。在各自價值鏈的核心環(huán)節(jié)上展開合作，實現(xiàn)企業(yè)間跨部門、跨行業(yè)、跨所有制、跨功能的大聯(lián)合，促使資金、設備、技術、人才等生產(chǎn)要素的合理集聚，促使彼此的核心專長得到互補，體現(xiàn)比單一企業(yè)更大的協(xié)同效應，在整個價值鏈上創(chuàng)造更大的價值。在整合中，合作各方都把自己最核心的資源和能力加入到價值鏈，各自的獨特優(yōu)勢得以融合與加強，薄弱環(huán)節(jié)得以彌補和規(guī)避。在這種情況下，還使各企業(yè)的沉沒資產(chǎn)得到合理配置與利用，而且能完成企業(yè)單獨難以完成的任務，從而實現(xiàn)1+12的價值鏈增值，完成從“點”競爭到“鏈”競爭的過渡和飛躍。此外，與不同行業(yè)和不同地區(qū)企業(yè)聯(lián)盟，進行各種形式的跨地區(qū)、跨國界的合作，有助于企業(yè)的產(chǎn)品以多種屬性的身份進入某一市場，有效突破行業(yè)間、地區(qū)間的市場壁壘。

　　以電信運營企業(yè)為例，靠電信運營商單打獨斗的時代已經(jīng)終結，電信產(chǎn)業(yè)鏈將取代電信運營商，成為未來電信市場上的競爭主體。這是因為一條完整的電信產(chǎn)業(yè)鏈，事實上由電信運營商、電信網(wǎng)絡設備提供商、軟件提供商、系統(tǒng)集成商、終端設備供應商、內(nèi)容提供商、服務提供商、應用開發(fā)商，以及最終用戶等上、中、下游多個參與者共同組成。電信產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)具有很強的相互依賴性，客戶所需要的良好的個性化內(nèi)容和應用服務，依賴于整個產(chǎn)業(yè)鏈的有效合作。任何一環(huán)的不足都將導致最終服務的失敗。在產(chǎn)業(yè)鏈中，雖然電信運營商居核心地位，又具備巨大的資金實力，具有主導整個產(chǎn)業(yè)鏈的能力與可能，但如果不能有效地將內(nèi)容服務與應用服務提供商加以捆綁（捆綁關系的建立與維系，可能依靠資金紐帶，也可能通過排他性協(xié)議，或者專用性資產(chǎn)的投資加以實現(xiàn)），并聯(lián)合網(wǎng)絡設備提供商、軟件提供商、系統(tǒng)集成商以及終端設備提供商，共享電信基礎網(wǎng)絡設施、客戶資源和營銷渠道，那么，就不能充分體現(xiàn)其優(yōu)勢。歸根到底，電信運營商的競爭優(yōu)勢，源自于對內(nèi)容服務和應用服務的整合能力，源自于整條產(chǎn)業(yè)鏈上各個環(huán)節(jié)是否能做到環(huán)環(huán)相連、絲絲入扣、無縫鏈接的能力。

　　（徐飛：教授、博士、博導，上海交通大學校長助理、安泰經(jīng)濟與管理學院執(zhí)行院長、戰(zhàn)略管理研究中心主任，著名戰(zhàn)略學者）

　　作者：徐飛　 來源：中國管理傳播網(wǎng)