中國家電制造企業從1980年代的初創期開始，經歷了一個高速成長的過程。即通過規模擴張實現了企業的成長戰略。從一開始的零散企業發展到今天在世界范圍內具有一定品牌影響力的大型企業，如海爾、TCL、海信、長虹、創維、康佳等。企業的核心競爭力也從一開始的全部從國外引進技術和生產線，發展到現在具有一定自主創新規模的程度。
單從產品的生產量來看，無論白電還是黑電，諸如彩電、洗衣機、電冰箱、空調、微波爐等。其產量都已經位居世界第一的位置，有些甚至占到了世界市場的50%以上，格蘭仕的微波爐一度達到世界市場80%的占有率，這些業績無疑是非常輝煌的。可反過來當我們去看看中國這些名牌家電制造業的營利情況時，卻是一個非常尷尬的境地。
從世界范圍內來看，因為家電產業早已是個成熟的產業，其利潤的日趨減少也是大勢所趨。這種整體趨勢與國內的情況是相同的。所不同的是發達國家的家電制造業正在通過開發新的技術以及占據微笑曲線高端的位置（甚至在一些主要的家電零部件方面占據壟斷的優勢地位），從而獲得很高的利潤。諸如LCD和PDP的面板、冰箱的壓縮機以及空調的散熱管等。而國內的家電企業雖然在組裝技術和銷售環節內控制很好，但由于產品本身的利潤空間微薄，仍然是靠薄利生存。
“微笑曲線（SmileCurve）”的原版大約是在1980年代由當時以OEM著稱的臺灣制造業的領頭羊臺積電的掌門人提出來的，其后逐漸應用到很多產業當中，因其曲線圖如一張微笑的臉而得名。其曲線圖如下：
川上：主要是零部件和完成品的研發，附加價值極高
中游：產品的組裝，附加價值很低
川下：大型零售企業、以及擁有銷售渠道的經銷商，附加價值相對較高
從上面的微笑曲線圖可以看出，目前中國絕大多數的家電制造企業都處于微笑曲線的中端，無論是產品整體的研發還是主要零部件的研發，由于不具備自己的核心技術，仍然都屬于組裝制造企業，也就是處在價值鏈末端的尷尬境地。拿液晶電視的生產來看，據數據調查公司DisplaySearch的調查數據來看，中國市場2008年的LCD市場總量在1200萬臺左右，這其中絕大部分可以說是中國家電企業生產的。雖然生產總量可觀，但由于價格的不斷下降，其利潤空間也在日趨微縮。而在LCD生產中成本占到總成本約60-70%的LCD面板的生產基本都控制在韓國、臺灣和日本企業的手中。中國國內的京東方、龍騰光電等面板生產企業僅能生產第5-6代的產品，而國際上的大多數廠家已經在生產第8代的產品。因此這種壟斷性的利潤也只能由國外企業，即處于上圖中川上部分的企業占據。即便是產品組裝完成，要推向市場，由于大多數制造廠家沒有銷售渠道，即使有也僅僅是很小的一部分，不得不把產品交給那些具有壟斷力的家電連鎖企業去銷售，如國美電器、蘇寧電器等（即上圖中的川下部分）。這些在全國范圍內擁有巨大影響力的銷售巨頭又會要求家電企業降低他們的出廠價格（因為眾多家電企業的競爭），從而提高他們的利潤。在這樣兩頭被擠壓的情況下，中國家電制造業的路程便日趨艱難。去掉上游和下游的利潤，中國的家電制造業只能從總利潤里面抽取大約10%左右的利潤，而這些還必須拋掉自己所有的生產和銷售成本，那么其利潤空間就可想象的到了。
那么針對這種情況，中國家電制造企業如何才能擺脫這種困境呢？
首先，我們先來討論一下中國家電企業是否也能像日本家電企業一樣，通過把主要零部件的內制化來獲取高額利潤，即我們所說的全套化經營（FullSet）。日本的大多數家電企業都是這種經營模式，主要零部件的研發和生產，成品的研發和組裝生產、甚至一部分銷售都由自己來做。這樣從技術方面不會像現在的中國家電業一樣當主要零部件的供應商提高價格時，自己便不得不降低產量，從而受制于人。像松下電器自己的彩電業，其彩電的主要零部件-顯像管幾乎全部是由自己旗下的工廠來生產的；以生產液晶電視著稱的夏普，其液晶屏也全部是由自己的工廠來生產。但這種全套式經營模式的缺點是成本太高，對技術研發的投入尤其要大。特別是隨著近些年由于信息技術的突飛猛進，產品的結構也在日趨簡化，即由統合型結構逐漸轉變為模塊式結構（從電腦的組裝可以明顯地看出來），其目的當然是為了降低成本。對于沒有很好技術積累和巨大資本積累的中國制造企業來說，無疑這種模塊式結構的生產方式是非常合適的。因此如上述日本企業的全套式經營模式對于目前的中國家電企業來說并非一個很好的選擇。
盡管這種全套式企業的經營模式對于中國的家電企業來講，把微笑曲線的上端部分完全納入到自己的生產和銷售體系中是不太可能的，但也不是完全不能做到。可以僅僅加大企業對主要零部件的研發，而把生產交給供應商去做。當然如果企業自身的生產能力達的到的話，自身解決應該是最節省成本的（如果在現有完成品生產線上能夠生產的話，因為這樣可以減少開模費以及與供應商的交易成本）。比如海信于2005年開發出來的彩電用的數字視頻芯片，就結束了該種零部件完全從國外進口的局面。隨著學習經驗的累積和生產量的加大，即學習效應和規模效應就會逐漸顯現，不僅可以實現供給自己企業內部所需的部分，而且還可以通過賣給其他家電企業而獲得不菲的利潤。這樣做的前提是必須要有長時間對研發投入的資本和耐心。這雖然也是一條出路，但對于大部分中國家電制造企業是很難實現的。
那么除了上述方式外，我們來看一下能否從微笑曲線的中游來解決中國家電企業目前的困境。
在微笑曲線的中游，基本都是產品的組裝和生產。在這一部分，中國的家電企業如何增加自己的價值呢？如上所述，近些年產品的結構正在轉向模塊式結構，這種結構即簡化了產品的結構，降低了產品研發的難度，也減少了企業進行產品創新時的成本。而且，目前中國的家電企業正好處在一個由原來的技術引進逐漸走向自我創新的過程。因此，中國家電企業完全可以通過對家電產品的結構更新改變其生產結構，即把原來統合型（需要團隊研發的結構，包括主要零部件在內）改變成一種容易進行模塊式生產的結構方式，從而不再使主要零部件受制于人，即易于組裝又能降低生產成本。當然這也需要整體結構革新的大筆研發投資和改變生產線流程的投資，但這應該可以說是唯一在微笑曲線中游增加自己的價值，而且能夠使自己完全不再處于落后，反而會領先于其他廠家的一種策略。其實日本的很多家電企業在1970-80年代除了上述的全套式經營模式外，也是通過改變產品的結構而領先于世界潮流的，只是當時他們是把產品的結構改向了一種統合型結構（需要團隊研發的集成結構），比如索尼把原來大型、笨重的電子產品通過改變其產品的結構設計，生產出了輕、薄、短、小型的風靡世界的產品。這種徹底改變產品結構的做法聽起來相當困難，但從克里斯滕森的《破壞性創新》中對世界上許多創新性企業的研究來看，對于有一定積累的企業來說，并不需要你去進行徹底地創新或者完全創造出一種全新的技術出來，通過對整體設計結構的改變和整合，以完全不新的技術同樣可以達到破壞性創新的目的，從而使后發企業站到行業領先的位置上。
除了從微笑曲線的中游來解決問題之外，我們再來討論一下通過與微笑曲線的下游合作，能否改變中國家電企業目前的窘境。
目前的中國家電企業，擁有自己的銷售渠道的也不在少數，但大多數渠道并不能完全獨立銷售他們自己的產品，大部分情況下不得不把自己的產品交給在全國范圍內具有影響力的蘇寧電器、國美電器和其他大型家電零售企業。因此家電制造企業要想在川下部分與零售企業分享一杯羹是非常困難的。除非那些較有實力的家電企業，通過與大型家電零售企業的合作，比如零售企業購入家電企業的股份，結成利益共同體，從而可以形成聯合定價的優勢地位。但以目前的家電市場存在眾多制造企業和眾多零售企業的情況下，從博奕論中的卡特爾困境來看，這種合作是極難實現的。而且從零售企業的世界發展趨勢（沃爾瑪的發展）來看，其統合之勢還會不斷被強化，在國內肯定也是這種發展趨勢，因此超大型家電零售企業對于家電制造商的壓力將會越來越大。就算一開始家電制造企業能夠從對零售企業的產品技術售后服務方面獲得一部分利潤，但隨著零售企業實力的不斷增強，他們可以自己招聘技術人員，從而完全壟斷川下部分的利潤。因此從這個角度來看，家電企業要想有所作為是非常困難的。在這一部分，目前能做的也許是如戴爾一樣，采用直銷模式，即不用加大研發的投入力度，也能從省掉零售企業的利潤盤剝中獲得較高利潤。當然這種徹底顛覆目前家電流通流通領域的做法幾乎不太可能，但從戴爾模式不斷應用到其他領域的先例來看，也許有一天在家電領域會成為一種可能。
從上述對整個微笑曲線的分析來看，中國的家電制造企業可以從以下三個方面來徹底改變永遠處于微笑曲線中端（即價值鏈末端）的困境。
1．如海信電器一樣加大對主要零部件的研發力度，實現全套式經營模式。
2．徹底改變家電產品的研發生產結構，由統合型改變為模塊式結構，自己控制組成產品所有的模塊，使自己的研發和生產成本都處于領先地位。
改變自己的經營模式，能否如戴爾一樣，針對日趨個性化的要求和快速多變的市場，采用直銷模式，徹底顛覆目前的家電流通體系。
作者：趙長祥 來源：中國管理傳播網 |
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