用人：使用、組合與資源分配
不可能一個人做完團隊所有的事情
開始創業，面臨的最大的一個問題就是：你不可能一個人做完團隊所有的事情。面對紛繁的公司事務時候，你將選擇怎樣的方式來配置你的資源呢？是采用基于資源的方式，由自己或者少數幾個人做？還是找不同的人共同來做？
看待這個問題，我覺得還是要從經營公司的根本目的說起：經營公司的根本目的，就是盡可能的以最少的資源，產出最大的效益。從這個角度來說，一個人做還是找不同的人來做，在固定利益面前，是沒有區別的。問題在于，一個人的能力是有限的，而市場競爭不可能說你能力有限就照顧你。
所以，找不同的人來做不同的事，這是現代市場競爭的基本分工。當你的賣白菜的時候，你可能一個人去進貨、運輸、販賣等等。但是，你經營跨國貿易，你就不可能同時在中國做銷售、在美國做研發、在歐洲生產，這是不可能的。
人的能力是有限的，這一點必須在經營企業之初就應該認識清楚。這樣，我們就必須改變做員工時的心態，真實的從資本的角度來看，尋找各種資源和人才，來增強自己的能力，創造競爭優勢，獲取更大的利潤。
這個過程，其實是一個不斷優化的過程，是逐漸完善的。開始創業的時候，事情沒有那么多，為了成本，你可以自己兼做好幾個環節。但是，企業要發展壯大，你要更多的事情要做，就要逐漸將一些工作分給其它人來做。由一個、兩個、三個直到更大的規模。反過來說，當企業發展不順，或者是不需要的時候，也要反過來，裁掉多余的、效率不高的人。這一切，都是根據實際需要來做的，不是死板不變的。
用人的風險及防范
通常來說，傳統的生意人，都是精于技術、市場或者是關系的人，它們這樣的人，喜歡自己把一切事情都掌握在手中，而將一些閑碎的事情，交給員工去做。這樣，就像我們通常在私人公司常看見的一幕，老板忙了個底朝天，而員工通常都在聊天，無所事事。整成老板養著一大群員工的家長帶小孩的模式。并且，時時不放心員工，而在需要用人的時候，又相恨找不到人才。
在這種情況下，我采取這樣的方式：將工作劃分成不同的區域，找不同的人來做。比如，對于一些高技術、職業技能很強的工作，我會找一些專業人士來做，就像會計、高級技工等等。而一些常規的、具有很強的模式化的工作，我就做成模板，讓一些能力差的人來做，持續培養人才；而對于一些關鍵的環節，我會讓自己人做，當其它人的信用、能力、忠心都適當其材時，我就會讓他們來做。
對于這種分工，我稱之為1/3式的人才平衡。自己人、忠誠度高的人，占1/3，日常事務、安全的人，再占1/3；剩下的1/3，由專業人士，擔當。其實，這是一個個矛盾構成的復雜事情，不可能一刀切，只能以不同的方法，去處理不同的矛盾。有時，親人不一定親，外人不一定外，有能力的人，不一定就會背叛。這是一個利益體的管理，就像中醫一樣，要時時關注，思利及人、感同深受，許多事情，都不會是一夕之間發生的事情。
就拿背叛來說，有人背叛你，在于有很大的利潤驅動。而這種人，往往是掌握技術、市場等等很強能力的人，他們的背叛也不是從一開始就是的。通常來說，人一有了能力，就會有更大的夢想，誰都想飛得更高。而這樣的人，隨著工作經驗的提高、能力的加強，就會有這個傾向，問題在于你感覺到了這個問題沒有。如果，你感覺到了這個問題，進行及時的處理，調整利潤分配體系；或加入競爭；或分拆工作等等，就會減少這種可能性，而不要期望別人有多么高的忠心。
從根本上來說，我喜歡從制度框架來制約公司的各種力量。越是關鍵的職位，越是具有高風險，如果你不從制度上去防范這種風險，放誰在那里都會出問題。而解決這一問題的方法，無非是以下幾種：公司制度、流程審批、職位分拆、充分競爭、資源控制、利益分配、思想教育、培訓體系及信用管理等。有些時候，可以單獨使用一個，也可以交叉使用，這樣就可以從更大的程度上去避免這種風險。
老板的價值在于管理
作為老板，你的應該基本什么，你的價值究竟在那里？像我們從專業崗位上來的人，均需要跨越自身的盲點：一方面，我們來自這些崗位領域，繼續往前做，需要這些崗位能力的支持，它是現在立足的根本；另一方面，它又是未來發展的障礙，不放棄這些視角，就無法走得更遠。我就有這樣一個朋友，她在這中間無法找到自己，時而知道要放棄這種視角，時而又緊握住這種角色。這樣，帶給她的是在生存之間徘徊，既不會死亡，也沒有發展，因為她不知道如何平衡兩者之間的關系。
當你成為老板的那一刻，你就面臨如何對待人才、對待自己的價值的問題。像上面說的那個例子，就存在找不清自己定位的問題。我是這樣解決這個問題。首先，從根本上，我是一個企業主，這關系到以后的發展及整體定位。但是，現在我又是一個專業技能掌握者，這樣我就具有兩個屬性。這兩個屬性，以企業主為框架，再賦予自己另外一個屬性，就是專業接納掌握者。只有這樣，才能形成真正對待自己的雙重屬性及更多人才的容器，容納更多的人加入自己的事業。
為什么要這樣區分呢？首先，專業技術掌握者的能力是可以替換的，可以尋找其它人來替換自己的工作的。但是，企業主的視角、資源及能力是不可能讓別人來替自己做的。這個時候，就要善于管理自己、管理別人，尋找自己的根本定位，逐漸將自己從專業技術掌握主的依賴中解脫出來。一開始的時候，我主要兼做技術，因為這讓我支撐起公司生存的基本能力。但是，我又逐漸將技術工作規范化、模板化，并且找人來逐漸接替我的這部分工作，而我則專注其它更需要我的工作，比如管理。
可能許多人認為，這樣效率不夠高，發展很慢。其實，我認為：在中國創業，最需要擔心的不是企業發展慢，而且發展過快�，F在發展慢點，但是只要建立起穩定的發展及治理框架，就會逐漸的走上正軌，企業主也會有更多的時間，處理管理上的事情，處理戰略上的事情，去思索更多的幾年、幾十年以后的事情。
這樣還有個好處，就是企業主做得越少、時間越多、效率越高，而員工就越能干。像我就喜歡在每天早上，讓自己遲到一個小時，其實不是我起不來到公司。我早就起來了，只不過養養花草、喂喂魚，想想公司的事情，去思索更多的東西。這樣，可能開始的時候，公司會有點亂，暴露出一些問題，這其實是好事。知道了公司會出現這些事情，就可以想辦法去避免、解決，而且也培養了員工處理事情的能力。不僅如此，我還將一些問題故意放在員工面前，讓他們去面對、去處理，而我即使知道答案，我也不說，相信他們的能力。這樣，才能真正激發員工的活力、讓員工自動的做得更多、效率越高。
不管公司用了多少人，有多少人才，都只專注于管理。有時候，我經常這樣想：公司的問題，全部都是人的問題，戰略也罷、執行也罷等等，都是如此。而這些問題，最終又都歸結于管理者本身，你經常關注那些事情，怎樣的處理方法，是帶來企業走得更遠的基礎。而不管企業發展用了多少人，有多少人才，人才比你自己強多少，都在于你的管理。只有管理能力上去了，你才能找到更多的人才來幫助你發展，而不用懼怕人才。
作者：waylivin 來源：中國管理傳播網 |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
