來源:管理學家,作者:李佩軒-財智時空管理咨詢(北京)有限公司
到了年底,每個企業(yè)都忙著總結(jié)、盤點、整頓和部署,深圳浩泰集團也不例外。
深圳浩泰集團成立于1996年,由兼并一家國有飼料廠起步,現(xiàn)已成為一家以飼料生產(chǎn)和原材料貿(mào)易為主的民營企業(yè)集團。浩泰集團的董事長兼總經(jīng)理姚浩是一位農(nóng)用飼料專家,在他的帶領(lǐng)下,浩泰集團自成立之初,業(yè)績一直很好,1999年,銷售額達30億元人民幣。為了讓企業(yè)更大更強,姚浩參加了新加坡國立大學EMBA課程的學習,并于2001年畢業(yè)。
在學習的過程中,姚浩越發(fā)感覺企業(yè)的管理是一門很深的學問,雖然自己的企業(yè)一直發(fā)展得都很不錯,但是近年隨著市場競爭的加劇,企業(yè)內(nèi)部的一些問題逐漸暴露出來,自己的壓力也越來越大。再加上浩泰集團是一個生產(chǎn)型的企業(yè),管理的規(guī)范化更需要加強。只有增強企業(yè)管理人員的經(jīng)營觀念,強化培訓和計劃才能提高企業(yè)的管理水平,并且進一步拓展自己的業(yè)務。
2001年底,姚浩請來了新加坡著名的培訓和咨詢師陳林為浩泰集團做企業(yè)診斷和企業(yè)培訓。經(jīng)過陳林一段時間的考察和培訓,他給姚浩提了一個建議:“市場競爭越發(fā)激烈,產(chǎn)品供求較以往發(fā)生了很大的變化,不管是從生產(chǎn)部門、市場部門還是研發(fā)部門都應根據(jù)市場情況重新分配任務。制訂一份合理的年度計劃,尤其是年度營銷方案尤為重要。”
浩泰集團雖然一直保持業(yè)績的增長,但似乎也與尚未飽和的市場需求有關(guān)。而這些年來,姚浩一直戰(zhàn)斗在生產(chǎn)和銷售的第一線,每項業(yè)務也都親自抓,到年底也只是盤點一下自己的銷售和利潤,似乎從沒有正式做過什么年度計劃。聽了陳林的建議,姚浩感到事情的必要性,于是集中精力制訂2002年年度計劃。
轉(zhuǎn)眼間,2002年已經(jīng)過去,拿著相關(guān)部門提交的業(yè)績報告,姚浩陷入了沉思。
2001年底,姚浩召集各部門負責人,要求各自拿出一套自己的年度計劃,并由總經(jīng)理辦公室審核。對于年度營銷方案,由姚浩親自擬訂。
浩泰集團可以說是一個典型的家族企業(yè),財務和生產(chǎn)系統(tǒng)的管理人員均為家族成員,銷售部門由姚浩兼任負責人,整個管理團隊水平參差不齊。由于以往并沒有制訂年度計劃的慣例,各部門負責人在接到這樣的“任務”之后,各個不知所措,到了報交計劃的時間,只是按照之前幾年的數(shù)據(jù)報表隨意改寫了幾個目標,而計劃安排等詳細內(nèi)容都一致推給秘書起草。
看到各部門提交的計劃,姚浩感到各部門的管理人員對制訂年度計劃的重要性并非完全理解。于是又邀陳林到浩泰集團,除了對各部門做集中培訓外,還和陳林一起修改、確定出各部門的年度計劃。將年度計劃發(fā)送到各部門管理人手中后,姚浩再三強調(diào):“年度計劃意味著對未來整體一年的規(guī)劃和設想。我們的企業(yè)是一個有理想,并希望能夠長足發(fā)展的企業(yè),制訂年度計劃只是規(guī)范管理中的第一步,執(zhí)行過程以及年終的驗收總結(jié)都要求規(guī)范化。大家就都照著這個方案來做吧,如果到年底能完成此目標,我們將新增三家現(xiàn)代化飼料生產(chǎn)基地,銷售額較前一年將會增長十多個億。希望年底能見到各位的好成績。”
接到計劃,市場部負責人馬上落實新飼料生產(chǎn)基地的建立,最后分別落戶在海南和廣西。隨即生產(chǎn)系統(tǒng)也馬不停蹄的按照預先計劃分配各生產(chǎn)基地的產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)額。姚浩更是信心十足,帶領(lǐng)一批實干者,積極地銷售產(chǎn)品。按照陳林的建議,姚浩的年度營銷方案做的非常到位,不僅為浩泰集團描繪出一個美好的前景,更多的是綜合進以往的營銷數(shù)據(jù)。眼看一項項計劃正在有條不紊的執(zhí)行著,沒想到,年中未到,姚浩手下直接負責執(zhí)行的主任卻提出辭職,并跳槽且把具體執(zhí)行方案帶到了競爭對手那里。姚浩不得不被動的修改方案,也著實緊張了一段,眼看一年就要過去了,業(yè)務才有所回升。
回憶過去一年的實際的經(jīng)營,再看看手上的數(shù)據(jù)信息。很多部門都沒能按照計劃完成指標,公司整體的營業(yè)額也未達到預期的效果,再加上新工廠的投資,浩泰集團的投入也比預期增加很多。企業(yè)盈利雖然客觀,但遠遠沒有達到預期的目標。難道是年度計劃有問題?
姚浩抽出大量的時間,分別和各部門負責人進行了交談,但是結(jié)果似乎大出他的意料。
生產(chǎn)部門:我們是按照研發(fā)部門的創(chuàng)新程度來生產(chǎn),而銷售目標是市場部的事,生產(chǎn)再好、再多,銷售不出去也是一樣。制訂年度計劃有什么用?
市場部門:市場的不規(guī)范和競爭的慘烈,同質(zhì)化產(chǎn)品造成的價格搏殺使我們不得不一次次地修改銷售策略,就算是制訂了經(jīng)營目標,也得根據(jù)市場的情況而定,而且先前咱們沒有制訂,不也干的好好的嘛?
研發(fā)部門:顧客的需求越來越個性化,我們只能根據(jù)市場部門提供的一線信息對我們的產(chǎn)品做有選擇的改進和創(chuàng)新,還得保證新產(chǎn)品有市場的前景和規(guī)模,要不研發(fā)的經(jīng)費也不是一筆小數(shù)目。
財務部門:每年都做財務預算,但是好像每年都沒能按照那個來實行,每次都是超支,當然,這期間因為有新項目上馬,有市場不利方面等原因,使得我們也只能是每次總結(jié)的時候才能統(tǒng)計出有用的數(shù)字,這期間變化太大。
面對各部門的反饋姚浩又一次陷入沉思…… |