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作者：王圓圓 郭志文-湖北大學(xué)商學(xué)院，來源：《管理學(xué)家》

相對于自然科學(xué)，作為社會(huì)科學(xué)一個(gè)分支的管理學(xué)更加要求對管理情境（management context）進(jìn)行分析，即系統(tǒng)本體（即系統(tǒng)主體，在管理研究中主要指人）所處的主客觀背景。從領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究中得出的一個(gè)明顯結(jié)論是，有效管理者并不使用任何單一的風(fēng)格，他們根據(jù)情境調(diào)整自己的風(fēng)格。盡管沒有明確指出，但我們知道在確定哪種管理風(fēng)格更為有效時(shí)，文化無疑是一項(xiàng)重要的情境變量。經(jīng)濟(jì)全球化逐漸加深了對不同文化背景下有效管理方式的探討。

包羅萬象的“文化”

“文化”是一個(gè)全面的包容物，因而是一個(gè)非常模糊的概念，人類學(xué)家克魯考恩（Kludkhorn）就統(tǒng)計(jì)了至少164種關(guān)于“文化”的定義。人們的思維方式、感覺方式、交流方式以及進(jìn)行物質(zhì)生產(chǎn)的方式，不論這些方式是顯性的、還是隱性的，是自覺的、還是潛意識的，統(tǒng)統(tǒng)與文化緊密相關(guān)。任何組織的運(yùn)營都是在一定的文化背景下進(jìn)行的，組織所處的內(nèi)外部文化環(huán)境共同決定了組織的行為與結(jié)果，組織的文化在某些情境下表現(xiàn)為組織文化，在另一些情境下則表現(xiàn)為所處社會(huì)的文化。

邁克爾·馬修（Michel Matheu）指出，西方國家的員工天經(jīng)地義地認(rèn)為應(yīng)該按照事情的結(jié)果行事，而印度的許多企業(yè)規(guī)章制度卻形同虛設(shè)、一文不值。賈克斯·奧洛維茨（Jacques Horovitz）在一項(xiàng)英、德、法比較研究中指出，英國90%的企業(yè)有計(jì)劃手冊，德國為50%，而法國則為0。研究發(fā)現(xiàn)，阿拉伯、遠(yuǎn)東和拉丁美洲等國家和地區(qū)的企業(yè)比較偏好專制型的管理風(fēng)格與嚴(yán)格的等級制度，而美國、挪威、芬蘭、丹麥、瑞典等國家的企業(yè)則表現(xiàn)出參與型的管理風(fēng)格與寬松的等級制度。又如，日本的管理方法強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、長期利益，而美國的管理方法則強(qiáng)調(diào)英雄主義、短期成效。這可以解釋為什么發(fā)源于美國的TQM（全面質(zhì)量管理）卻在日本得到了全面的貫徹并帶來了巨大的成功—對TQM的執(zhí)行要求企業(yè)成員高度地協(xié)調(diào)一致且要具有非常長遠(yuǎn)的眼光，這在美國文化主導(dǎo)的企業(yè)內(nèi)是難以成功的。

日本企業(yè)的員工開會(huì)時(shí)爭吵激烈，但會(huì)議結(jié)束后，不管在何時(shí)何地他們都會(huì)統(tǒng)一口徑。中國企業(yè)的員工開會(huì)的時(shí)候一團(tuán)和氣，走出會(huì)議室就會(huì)背地里互相指責(zé)。印尼企業(yè)的經(jīng)理們每天一上班不是看一大堆報(bào)告、圖表，而是聚在一起花兩個(gè)小時(shí)閉眼冥思，祈求心靈的純凈與平靜，并且經(jīng)常進(jìn)行齋戒，以便做出更有效的決策。這是那些每天受到眾星捧月般待遇的美國經(jīng)理們所不能做到的。這就是不同文化的具體表現(xiàn)。

企業(yè)文化與績效

目前來看，導(dǎo)致企業(yè)績效不好的主要因素有兩種，一種是日益激烈的商業(yè)競爭帶來的市場環(huán)境的日趨復(fù)雜與動(dòng)蕩，一種是企業(yè)文化沒有很好地支持企業(yè)的經(jīng)營。辯證地看，一般情況下都是企業(yè)文化要為企業(yè)績效不佳承擔(dān)更多的責(zé)任。

根據(jù)海契（Hatch）的觀點(diǎn)，企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的價(jià)值和信念體系，這一體系在很大程度上影響他們?nèi)绾螌栴}進(jìn)行概念化、定義、分析和解決，進(jìn)而決定了企業(yè)成員的行為方式。梯也里·戈丹（Thierry Gaudin）認(rèn)為，技術(shù)是企業(yè)成員夢想的再現(xiàn)，同時(shí)是企業(yè)文化的產(chǎn)物。戰(zhàn)略學(xué)家沙倫·奧斯特（Sharon M. Oster）認(rèn)為，組織的理念限制了可選擇的戰(zhàn)略集合，即企業(yè)文化是經(jīng)營戰(zhàn)略的原因，經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)文化的結(jié)果。法國學(xué)者戈泰（Gauthey）與克薩代爾（Xardel）對企業(yè)文化的差異性進(jìn)行了深入的研究，將這些差異分為交流、領(lǐng)導(dǎo)、商談和企業(yè)與控制四個(gè)主要方面，并且認(rèn)為企業(yè)文化的差異影響了企業(yè)績效的差異�？傮w來看，現(xiàn)有的研究成果一般從兩種角度對企業(yè)文化如何影響企業(yè)績效進(jìn)行研究，即企業(yè)文化是否多元化與強(qiáng)弱程度。

根據(jù)企業(yè)成員民族文化的差異性可以將企業(yè)文化分為多元化企業(yè)文化與單一化企業(yè)文化�？伎怂梗–ox）與布雷克（Blake）認(rèn)為對多元化企業(yè)文化進(jìn)行管理可以在以下六個(gè)方面為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢：成本（對多元化員工進(jìn)行較好配置可以帶來成本相對優(yōu)勢）、資源獲取（良好的聲譽(yù)吸引大量優(yōu)秀人才）、市場營銷（多元化的員工能夠更好地滿足多元化消費(fèi)者的需求）、創(chuàng)造性（多元化的員工將更具有創(chuàng)新能力）、解決問題（多元化帶來更高質(zhì)量的問題決策）、制度靈活性（多元化的制度形成應(yīng)對環(huán)境變化的靈活性）。

關(guān)于企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績的關(guān)系的研究尚不充分，我們認(rèn)為企業(yè)文化是多元化還是單一化對企業(yè)績效的影響并不能概而論之，關(guān)鍵是具有不同文化背景的成員要協(xié)同（synergic），即要么一致、要么互補(bǔ)，成員之間認(rèn)可度比較大，容易協(xié)同性工作，這樣都能帶來較好的企業(yè)績效。比如日本的企業(yè)具有單一化的文化，而美國的企業(yè)則具有多元化的文化，兩者都具有非常優(yōu)秀的績效。

根據(jù)對企業(yè)成員影響程度的不同，可以將企業(yè)文化分為強(qiáng)企業(yè)文化與弱企業(yè)文化兩類。研究表明，強(qiáng)企業(yè)文化中的員工比弱企業(yè)文化中的員工對企業(yè)的承諾更多一些，企業(yè)文化的強(qiáng)弱與企業(yè)績效具有很大相關(guān)性。我們認(rèn)為強(qiáng)企業(yè)文化主要表現(xiàn)在細(xì)節(jié)主義（在戰(zhàn)略方向正確的前提下步步為營、小心謹(jǐn)慎）、員工導(dǎo)向（把企業(yè)成員與客戶一樣對待，都視為企業(yè)成長的基礎(chǔ)）、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向（積極在企業(yè)中營建家庭般的氛圍，使員工把企業(yè)當(dāng)作第二個(gè)家）與創(chuàng)新意識（允許員工冒險(xiǎn)與犯錯(cuò)，因?yàn)椴幻半U(xiǎn)絕對不會(huì)成功、冒險(xiǎn)反而可能成功）四個(gè)方面；與之相對，弱企業(yè)文化主要表現(xiàn)在成果導(dǎo)向（只看結(jié)果、不看手段，完成任務(wù)即可）、個(gè)人主義（經(jīng)常在企業(yè)中樹立英雄，并將英雄的標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加到每個(gè)員工身上）、企業(yè)惰性（懷念過去，不愿冒險(xiǎn)，得過且過）三個(gè)方面。強(qiáng)企業(yè)文化導(dǎo)致好的企業(yè)績效，弱企業(yè)文化導(dǎo)致差的企業(yè)績效。

我們認(rèn)為，企業(yè)文化的強(qiáng)弱程度與是否多元化是互相交織在一起的，多元化程度不同的企業(yè)文化也有強(qiáng)弱之分，強(qiáng)弱不同的企業(yè)文化也可以具有不同的多元化程度。企業(yè)文化的強(qiáng)弱主要影響企業(yè)內(nèi)部管理的水平，而企業(yè)文化的多元化程度主要影響企業(yè)外部管理的水平，即對外部環(huán)境的適應(yīng)能力。內(nèi)部管理水平與外部管理水平相得益彰，才能做到海爾所具有的“內(nèi)圣外王”。

管理就是文化的管理

研究發(fā)現(xiàn)，人們往往根據(jù)本民族的文化和社會(huì)職業(yè)文化來確定“管理”一詞的意義。例如，拉丁語國家使用的“管理”包含了更多的技術(shù)含義，即“技高一籌”更可能使他人佩服。而盎格魯－撒克遜國家使用的“管理”則具有方法論和憑經(jīng)驗(yàn)辦事的含義，即“歷經(jīng)滄桑”更可能成為他人的導(dǎo)師。另外，即使在同一個(gè)民族內(nèi)部，不同職業(yè)人群對于“管理”的含義也迥然相異：工程師和社會(huì)學(xué)家眼里的“管理”就具有很大的差異。戈泰與克薩代爾研究發(fā)現(xiàn)，法國對美國式管理方法的引進(jìn)具有悠久的歷史。多年以來，原封不動(dòng)地全部照搬的做法使人們的預(yù)期結(jié)果成為泡影。法國質(zhì)量管理協(xié)會(huì)的總結(jié)表明，這些預(yù)期結(jié)果只不過是曇花一現(xiàn)，盡管過去人們曾一度對其情有獨(dú)鐘。兩位學(xué)者認(rèn)為我們必須對管理的根本提出質(zhì)疑，重新發(fā)現(xiàn)管理的根源，進(jìn)而提出“任何組織、任何企業(yè)都是其文化特征的載體，一切管理都是文化的管理”！對于管理者來說，就是要根據(jù)所處的文化環(huán)境，決定采用何種管理方式。

文化之所以影響到管理風(fēng)格，原因在于它影響著下屬做出回應(yīng)的方式。管理者不能（也不應(yīng)該）隨意選擇他們的風(fēng)格，而是應(yīng)該考慮文化條件的約束，因?yàn)橄聦俚钠谕谒麄兊奈幕A(chǔ)。請思考一下此類現(xiàn)象：韓國的管理者被期望對待員工如同家長；對于阿拉伯的管理者，如果對方?jīng)]有請求你就表現(xiàn)出仁慈和慷慨，會(huì)被其他阿拉伯人視為軟弱可欺；日本的管理者被期望作風(fēng)謙遜，而且說話很少；亞洲員工喜歡的管理者是“一個(gè)有效的決策者、良好的溝通者，同時(shí)還能給予員工支持和鼓勵(lì)”；斯堪的納維亞地區(qū)與荷蘭的管理者如果在公開表揚(yáng)時(shí)只點(diǎn)了個(gè)別員工的名字，很可能只會(huì)讓他（她）感到尷尬，而不會(huì)激發(fā)他（她）產(chǎn)生工作熱情……企業(yè)員工越來越表現(xiàn)出德魯克所稱的以知識工作為主的特征而不是作為企業(yè)的活的機(jī)器，即作為“文化人”的企業(yè)成員對于企業(yè)管理的主觀能動(dòng)性越來越強(qiáng)。

目前，創(chuàng)建企業(yè)文化正成為各類企業(yè)的一股時(shí)尚。不過，INSEAD的安德烈·洛朗（Andre Laurent）教授指出，要求在一段有限的時(shí)間內(nèi)建立起一種濃厚的企業(yè)文化，往往會(huì)產(chǎn)生反常效應(yīng)。因此，管理者在創(chuàng)建企業(yè)文化的時(shí)候，切忌急于求成。企業(yè)文化就像貴族是經(jīng)歷三代才形成的一樣，暴發(fā)戶無論如何貼金戴銀也是不具備貴族氣質(zhì)的。

最后，絕大多數(shù)管理理論都是在美國發(fā)展起來的、并針對美國人進(jìn)行檢驗(yàn)，因此其中存在一定的美國化偏差。霍夫斯蒂德（Hofstede）對各個(gè)國家文化的研究顯示，中國與美國的文化具有非常不同的特征。因此，兩個(gè)地區(qū)的企業(yè)文化也具有很大差別。而我國企業(yè)界目前采用的管理方法絕大部分是從美國輸入的，我國的管理者切忌對那些只有在一定文化環(huán)境中才能生效的管理時(shí)尚不加修正地應(yīng)用。