有著營銷鳳凰之稱的女人與黃光裕正面交鋒。事情源于2004年，成都國美因為未經格力允許擅自將其產品大幅降價，而引發雙方交惡，直至如今斷交兩年。在“渠道為王”的年代，敢于向國美說不，大家都為董明珠捏把汗。而董明珠敢于叫板國美的底牌之一就是其獨創的“股份制區域性銷售公司模式”。
“被格力奉為制勝法寶的“股份制區域性銷售公司模式”最早形成于湖北，是由空調大戰促成的。格力原來在湖北有4個空調批發大戶，業績都很好。但在1996年由空調廠家挑起“空調大戰”中，這4家為搶占地盤，開始競相降價、竄貨、惡性競爭，格力空調市場價格被沖亂，商家和廠家利益都受到嚴重損害。為此，董明珠幾次親自跑到湖北，動員當地的大經銷商和廠家并肩作戰。1997年底，董明珠的大膽設想與湖北經銷商的自覺要求不謀而合，成立了一家以資產為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利雙贏的經濟聯合體，“湖北格力空調銷售公司”于1997年12月20日正式誕生。這是格力獨創的中國第一家由廠商聯合組成的區域性品牌銷售公司。這種以股份制組成的銷售公司模式是：統一渠道、統一網絡、統一市場、統一服務，開辟了獨具一格的專業化銷售道路，統一價格對外批貨、共同開拓市場，共謀發展。湖北格力區域股份公司成立，標志著董明珠理想中的“股份制區域性銷售公司模式”計劃正式開始實施。股份制區域性銷售模式的實質就是在每個省選定幾家大的經銷商，共同出資參股組建銷售公司，組成“利益共同體”，把區域內大的經銷商捆綁到格力的戰船上，共同操控和占有區域市場，達到共贏的目的。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。此種模式被格力迅速推向全國，先后在重慶、安徽、湖南、河北等全國32個省市成立了區域性銷售公司，成為格力空調參與激烈市場競爭的“殺手”。媒體是這么報道的。
有人認為，天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。其實格力空調的銷售模式并不神秘，關鍵存在三點成功的因素，一是淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。格力的年終返利，也是一種有中國特色的銷售模式。在外國，商家賺的純粹是差價，而在中國的格力，還有返利。返利政策得到了擁護，做格力空調就等于進了保險箱，不會虧本。第二點，則是格力的“股份制區域銷售公司”模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。在客觀上發揮了各區域經銷商的主觀能動性的發揮，以及當地文化的把握及人脈資源的充分整合與調動。在業務上，各地銷售公司是總部的一個營銷部門，并受總部的業務管理；在形式上，銷售公司是獨立法人，是一個產權非常明晰的企業，有了良性的產權激勵機制。總部給銷售公司提供品牌和市場，并實施監督。其他的一律下放給銷售公司，銷售公司有制定價格和政策的權力，有很大的自主權。這樣也同時培養了各經銷商對格力品牌的忠誠度，統一了價格體系，真正成為了利益的共同體。第三則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拼市場。
廖曉認為，對于耐用消費品來說，渠道為王一點不為過，而如果解決紛繁復雜的競相降價、竄貨、惡性競爭等市場頑疾，外加對付已經占有壟斷地位的國美零售商，其本質就是解決一個制造企業和渠道商之間的利益分配問題。根據廖曉的動態治理理論，企業的價值創造和實現不是投資者或制造商單一個體的獨家貢獻，而是資源要素所有者共同參與了入并且需要在價值分配方面得到相應回報的問題。
在不同時期，不同的發展階段，不同的產權主體之間對企業的價值創造貢獻是不一致的，是動態變化的，而產權所有者之間產權比較優勢的變化將誘導制度變遷，如果原有的初始制度均衡不適應該變化，將導致交易成本的上升，特別是渠道商與制造企業的外部交易成本上升。在格力與各渠道商之間“渠道為王”，因為產權比較優勢的變化，銷售十分重要，因此通過區域銷售公司的形式，將外部成本內在化，充分考慮渠道商與制造商之間的價值貢獻而重新調整權責利，形成新的公司治理結構，這是產權比較優勢變化的合理反應，也是公司治理優化的方向。
來源：中國管理傳播網 作者：廖曉 |
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