美國管理專家伊查克·麥迪思對企業生長周期問題有深刻的論述，他將企業的成長過程擬人化地劃分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期、貴族期和官僚化期，認為每個時期企業在組織行為、領導、目標、形式與功能上都有所區別，每個時期都會出現某些病癥，如果能克服這些弊病，就可以順利跨入下一個階段，而如果克服不了企業就會夭折，例如在孕育期會出現“創業空想”現象，學步期最容易出現的問題是創業者陷阱或家族陷阱，而青春期則可能導致企業分化和未老先衰。
也就是說，企業這種組織形態具備生物性特征，也要服從進化規律。在企業進化的每一階段，企業都要努力使其組織行為模式克服內在機理和環境變化導致的不適應性，那些適應變化的企業能夠越過一個個生理階段，經歷相當長的生命歷程，而那些不能適應變化的企業則會迅速隕落，最終歸于失敗。
然而正如俗話所說的“看人家吃豆腐牙齒快”，適應變化這四個字說起來容易，做起來可并不容易。頭腦清楚的管理者能夠做到這一點，比爾·蓋茨大約算一個，他的事業雖然早已經如日中天了，卻依然對企業未來的危機保持高度的警惕：
“一個市場上的領先者也有可能很快就如曇花般敗落，到你失掉了正反饋循環的時候才想到要改變自己的所作所為常常已為時過晚，那時構成一個負螺旋線的所有成分都已開始發揮作用。在你的企業看起來再健康不過的時候意識到自己正處于危機之中并對其作相應的反應是困難的。”
可惜不是每一個人都能站在比爾·蓋茨那樣的高度，許多經營者別看整日價十分管理繁忙，其實未必明白事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制的道理，經常是在企業遭受重大損失后才尋求彌補，說不定還以為是“亡羊補牢，猶未為晚”，殊不知在管理起點上就業已輸人一著。
講到這里，我不禁想起先秦道家著作《鶡冠子》里趙悼襄王問計大臣龐煖的故事，龐煖以醫事之理為例子，引出一段治國之理，“煖曰：‘王獨不聞魏文王之問扁鵲耶？曰：子昆弟三人，其孰最善為醫。扁鵲曰：長兄最善，中兄次之，扁鵲最為下。魏文侯曰：可得聞邪？扁鵲曰：長兄於病，視神未有形而除之，故名不出於家；中兄治病，其在毫毛，故名不出於閭；若扁鵲者，鑱血脈，投毒藥，副肌膚，閑而名出，聞於諸侯。魏文侯曰：善。使管子行醫術以扁鵲之道，曰桓公幾能成其霸乎？凡此者不病病，治之無名，使之無形，至功之成其下，謂之自然。故良醫化之，拙醫敗之，雖幸不死，創伸股維。’卓襄王曰：‘善’。”
龐煖在論證中借用了名醫扁鵲的一個典故，翻譯成現代白話就是下面這段話：
魏文王問扁鵲：“你們兄弟三人都精于醫術，哪一位最好呢？”
扁鵲答道：“長兄最好，中兄次之，我最差。”
文王又問：“那么為什么你最出名呢？”
扁鵲答道：“我大哥治病，是治病于病情發作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我二哥治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病？所以他的名氣只及于本鄉里。而我治病是治病于病情嚴重之時，一般人都看到我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。”
在中國的文學典故中，和扁鵲上述諷刺性敘述相媲美的，還有“曲突徙薪亡恩澤，焦頭爛額為上客”的故事，兩者都深刻針砭了社會生活中到處存在的舍本逐末現象。不過這種現象絕非中國所獨有，西方有一條“維奧斯特災難定律”，說的是一切災難中的第一個災難，看起來都不象是一場災難，還有一條經驗總結叫做“格里森之謎“，認為極小的洞也終將把最大的容器流空，除非它是故意用來排水的；說法不同，總結的對象差不離。
為了及早發現乃至解決起初看起來不象是一場災難的災難苗子，中國人的傳統智慧是懷有一顆憂患之心，“甘心于履危，未必逢禍；縱意于處安，不必全福”，力爭從源頭防止腐敗的發生；而西方人則強調理性判斷和快速反應，就像詹姆士·高史密斯說的那樣，“每一個企業家都有自已的特點和風格，但他們還是有共同的特征，那就是正確的判斷力”，指望依靠打小學來的邏輯能力觀察解決眼前發生的一切，來一個“撩倒一個，俘虜一個”式的勝利大結局。
不過正如總統是不可靠的一樣，個人理性判斷的限度也是有限的，雖然住友高社打出的口號是“沒有別出心裁，我只是快人一步地順應環境變化”，但這里的“我”指的是企業，而并非企業的總裁們。
可是將企業變成自組織性的適應性組織豈是易事，企業畢竟不是個體，它的感受環境、適應環境甚至改變環境不能從生理學意義上去理解，而應該是指組織的開放性。如果你把組織建設為只能做一件事情的機器，一切都投入到這個調整好的過程，則其它的應變可能性就沒有了，我們說這個企業組織就沒有開放性，因為一旦你發現方向錯了，即使你是總經理，你也很難改變企業的進程。在現實中，我們只能想到一個老板公開地改變他的想法和公司進程的例子，這就是比爾·蓋茨，他把微軟公司的業務由完全集中于微機轉移到網絡。
組織的開放性意味著組織的邊界必須具有足夠的滲透性——向外部和內部的滲透，以使組織需要的東西得以進入，增加組織內部的多元性，確保各種知識和方法能夠彼此交流，用法國社會學家弗朗索瓦·佩魯的話就是，“在一個本身就有結構的整體的各個有構部分或亞群體之中，發展是通過有構群體之間的動態沖突，即與‘純’辯證法規律相反的作用和反作用而辯證地發生的，這種作用和反作用并不會導致一個亞群體毀滅另一個亞群體，而是在動態不平衡條件下把二者改造成一種新的結構，這種新結構是兩種原初結構沖突的結果。”
換言之，建立適應性組織的關鍵要素離不開產品（企業與社會交流信息的主渠道）、知識（判斷企業形勢的團隊智慧）和人的攪拌（管理的動態化）。企業如果在這幾方面做得有缺失，那么即使再怎么喊管理的信息化扁平化都很難變成自適應性組織。
作者：陳江淮 來源：中國管理傳播網 |
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