全球化導致競爭加劇，越來越多的經理人正努力使其組織更具創新性，以在全球經濟中立于不敗。波士頓咨詢公司(BCG)一項調查表明，87%的全球高級管理人員認為通過創新實現的有機增長對企業的成功至關重要。一半以上的被調查人員對他們的創新投資回報率不滿意，40%認為他們的公司在將點子轉化為利潤方面不如競爭對手做得好。
如果想在全球知識經濟中保持增長，培養創新型文化就成為一個關鍵的管理課題。創新型文化致力于開發新點子、新項目、新成果，給股東(或其他權益所有人)帶來新的價值。
調查顯示，那些能夠同時使用左腦和右腦思考和管理的經理人，將贏得培養創新型文化這場艱巨的戰役。
創新的悖論可以幫助經理們理解培養創新型文化應具備的關鍵心態。我們提供的路標看似互為悖論，但其實并不矛盾——它們通過精巧的搭配可以形成良性的戰略性張力，從而將組織的全部潛能開發出來。
1.創新要有具體所有者，同時又必須為整個組織所共有
管理團隊需要成為創新戰略的所有者和領導者，并且他們的業績應基于創新的成效來衡量。但是，最好的主意往往并不來自于象牙塔。高級管理層不應致力于使自身成為創新的源泉；他們應該向組織全體發起挑戰，以調動組織內外的所有資源。
以Gap為例，面臨利潤下滑的困境，管理層對組織進行了全面的分析。然而，他們也從外部吸收了很多經驗教訓，比如他們向星巴克和肯尼迪太空中心等多個組織取經，以使Gap的戰略重現活力。
禮來公司建立了一個特別的研究項目“Innocentive”(組合詞，大意為創新激勵—譯者注)，這個項目鼓勵非禮來員工的研究者出面解決禮來面臨的分子科研課題�！癐nnocentive”使得禮來利用到全球研究人員的創新能力。
如果管理團隊對創新過程缺乏所有者意識，創新就不會在組織內得到有效推動和健康成長；但是如果不能將整個組織的員工都納入創新過程，創新一樣難以蓬勃生長。
2.必須對創新加以衡量，同時又必須任其自流
好的管理體系應當對財務回報進行衡量，但是你不能過度管理，以至創新體系被阻塞了。
除財務指標之外，創新型組織還會就非財務指標進行衡量，例如新產品開發的數量，將組織各部門聯系在一起的合作項目，在核心業務領域趕超競爭對手的重大創新。這后一類創新對組織常保戰略活力尤其重要。
3.創新者同時將創新看作風險和保險單
創新者充分理解戰略投資的風險，但同時堅信創新是為公司未來提供戰略靈活性的保險單。對大多數公司來說，把賭注下在一個戰略投資上太過奢侈了。在努力完善當前戰略的同時，必須投資于一系列的創新項目，從中將產生公司未來的戰略方向。比如，3M和Google引入“自由時間”政策，允許員工將一定的上班時間用于開發自己中意的項目或進行產品創新。
4.創新要求“學習”和“非學習”
克萊頓·克里斯滕森所率先提出的破壞性創新，具備創造新的價值流的巨大潛能。這種創新通常發源于現有客戶、競爭對手和供應商之外，并由那類不為既有觀念所限制的企業所開創。
在電子商務發端之初，加拿大郵電公司努力想理解當信息從物理性流動轉變為電子流動時，自己會受到怎樣的沖擊。在現有的供應商系統之外，它設立了一個模仿未來郵政運作模式的“范例”(Paradigm)系統，邀請一些全新的供應商將他們的服務填入這個新流程的“黑匣”中。學習新的做事方式會對舊有范例構成挑戰，并且需要對那些曾給公司帶來成功的做事方式進行“非學習”(unlearn，意指忘記—譯者注)。
5.創新需要職能性技術，同時需要打破各職能部門的“圍墻”
創新無法從各職能部門的小盒子里產生。創新的種子必須撒在整個組織里。組織既需要強大的職能能力，還需要一種反作用力，使得跨企業各職能部門的創新成為可能。
通用電氣最為人矚目的創新是創新“無邊界”這一概念，在整個組織里拆除藩籬，讓想法自由流動。而福特為了改變其從上至下的軍事化管理結構，采取了跨企業團隊這種做法來解決從品牌到產能的各種管理問題。
6.創新既需要自由創意，又需要系統化管理
“機遇垂青于有準備的人”這句格言，與這條悖論不謀而合。創新的本質是自由創意和依本能而行。不過，我們知道這個過程可以通過有效管理而收到更好的成效。比如，創新需要一個互相信任和鼓勵合作的文化，需要從錯誤中學習的能力，需要方向明確的戰略，需要支持知識共享的系統，還需要適當的培訓以啟動創新過程。
7.可持續性創新要求組織具有透明度，同時要求戰略性保護
創新的領袖既需要向股東(或其他權益所有人)明確傳達公司的創新戰略，又要確保創新受到保護，不致被市場上的敵手模仿。領導者要恰如其分地管理這二者之間的張力。研究顯示，向投資者清楚地解釋公司的長期戰略可以降低公司的融資成本。不過，蘋果電腦這樣的創新者同時也成功地對他們的創新方向進行保密，從而使競爭對手出其不意。
來源：中國管理傳播網 |
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