通過融資獲得的資本為房企跑馬圈地提供了必要的動力，也加速了企業的急速發展。由于房地產開發專業性非常強，從購買土地、開發建設到市場銷售和售后服務，涉及面廣，操作過程復雜，并且房地產又具有投資大、風險高的特性，任何一種非專業性的行為，都可能產生無法彌補的后果。因此，如何提升企業的管控能力日益成為公司面臨的難題。作為國內同業的領軍企業――萬科集團，它的發展歷程以及相關的管控能力應該值得這些企業參考。
減法、減法，還是減法
你如果問一下萬科人前些年都做了些什么，可能得到答案就是減法。確實，從萬科在上個世紀九十年代的發展歷程來看，他們一直在做著跟減法有著密切關聯的活動。即使是現在，在某些方面還是不斷的運用著這個法寶。
業務大剝離
萬科以作貿易起家，在隨后的幾年里，涉足的行業五花八門。按照王石的說法，除了國防部和宣傳部的開支之外，其它項目的開支在我們財務報告都能找到。滿天撒網，遍地捕魚。這個初衷很好，可是事與愿違。由于多方投資、資源分散、業務結構不合理，即使有再好的管理體制、再高的工作效率。利潤的回報率還是十分有限。因此，從上個世紀九十年代中期開始，萬科開始向多元化向專業化方面進行調整：以房地產業為主業，以住宅為核心，調整業務，盤活存量為目標。事后證明，這種大調整起到了翻天覆地的變化，因為定位于專業化的房地產發展，萬科從此步入了我國房地產企業的領先地位。此外，萬科不僅僅從多元化向專業化進行大轉變，而且還在專業市場中進行再次細分，從中選擇了城市中、高檔民居為主，從而改變了過去的公寓、別墅、商場、寫字樓等什么都干的做法。
區域大集中
遍布全國的分支機構，不僅加大了企業的管理難度，而且還增加了企業的管理成本。在萬科發展前期，由于遵循的是大擴張政策，因此，北上沈陽，南下北海；東到上海，西去烏魯木齊，只要哪個城市存在較好的機會，萬科都會將擴張的觸角伸過去。事實上以地產業務為主導的跨地域發展，在全國各地陸續部署了地產項目。由于資本形式的各異，所取得的效果也參差不齊，一定程度上影響了萬科的整體效益。因此，在整個減法的過程中，萬科逐步實行區域大集中，將投資重點轉向經營深、滬、京、津、沈這五大城市的核心區域
權限大松手
進入二十一世紀以來，萬科確立了以珠江三角洲、長江三角洲、渤海灣區域三大城市經濟圈以及其他重點城市為中心的發展策略，經過跨區域的高速發展，目前業務已經擴張到了20各大中城市。如此大的管理幅度，使得總公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色。因此，企業也必然從母公司－項目公司/項目部的架構向總部－區域公司的集團模式轉型。在這個模式轉變的過程中，并不是什么都不管、什么都不做。萬科而是根據子公司的成熟程度在慢慢下放自己的權利，在權責劃分的過程中，總部需要清楚放權的目的是為了整個企業更好的運作，不能因為滿足區域公司靈活開展業務而一味放權。
集團大管控
經過減法運動之后的萬科，顯得更加苗條，但也更加具有競爭力了。進入21世紀以后，在明確了自己的戰略之后，萬科也就進入了一個高速發展時期。那么，萬科是如何來確保自己的管控能力不至于在發展的過程中缺失呢？
財務管控
“產品復制”也就是規范化、標準化。通過多年的摸索，萬科不僅在產品開發、市場運作方面有了一套成熟的標準，甚至在財務管理方面也有自己獨特的行為準則。
萬科的管理層一致認為，隨著競爭程度的加劇，毛利率會隨著行業的成熟而趨于理性回歸，但是優秀企業的資本回報水平不會隨之下降。因此，在加強財務方面的管理方面，萬科也同樣采取了“產品復制”的老套路。通過對內部定額、合作伙伴評估、預決算管理和動態成本控制等方面的廣泛研究，最終形成一條行為標準并在整個集團內部進行推廣。以2005年采購成本為例，在整個集團異地同時開發40多個項目的情況下，對前5名供應商的全部采購金額僅占21.7％。
另外，萬科早在1999年就開發了房地產成本管理解決系統。在該系統下，各地項目在成本上任何細小的變動，都會立即傳遞到集團公司，使集團總部在總體上能對各項目運行裝空有一個動態的了解和控制。
人力資源管控
萬科對自己定位于新興企業，所謂的新興企業就是成立于改革開放之后，脫胎于計劃經濟體制，在市場經濟中成長起來的企業。這樣的企業就有初創規模小可膨脹急劇，創業者沒有接受過現代的管理方面的教育，創業時利潤高但發展戰略不清晰以及創始者的權威較高。正是基于以上這種理念，萬科的人力資源管理理論就形成了自己鮮明的特色。
萬科創業者很早就完成了轉化為職業經理人的定位。作為公司的創始人王石在1999年就主動辭去了總經理，從而避免了許多民營企業創始合伙人之間的沖突和震蕩，使管理團隊得以長期穩定，并且養成了系統的經理人文化，理性的創業者和優秀的職業經理團隊使萬科在管理上能夠集中精力，做細做透，不僅積聚本地(深圳)優勢，而且建成了跨地區管理的高效體系。
如何將企業的戰略目標與員工的績效建立起密切的聯系也是萬科較早考慮的事情。在2001年，萬科對人力資源部門進行了全新的定位，由原來的行政事務部門轉變成管理層的戰略伙伴。在此基礎上，引入了平衡計分卡建立了集團的全新考核體系，將公司的戰略目標分解到部門和具體員工，使得績效考核變得更加公平，也為員工自身能力的提升提供了一個良好的標準。
文化管控
在萬科的文化體系中，“誠信”占據著重要的地位。在中國企業以誠信為最高標準的狀況下，萬科卻以誠信為企業的底線。在不講究規則的房地產界，萬科的倫理直到現在仍然會被很多人所懷疑。然而，正是在誠信環境極度惡劣的中國房地產市場中，萬科不僅取得了成功，而且還在同行業中遙遙領先。這說明以誠信為底線，即使在低信的中國市場環境中，也是制勝的法寶。雖然萬科的成功不僅僅是一個誠信可以造就，但誠信卻是其成功的基本保證。沒有這一基本的品質，萬科的模式就無法建立。
這些并不一定都適用于每一個房地產企業，但是，作為地產業界的標桿，它的成功運作必然會有某些共性的因素存在。也許就是這些共性的因素，是指引業界走向成功的標示。
來源：《牛津管理評論》 作者：白萬綱 |
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