通過融資獲得的資本為房企跑馬圈地提供了必要的動力，也加速了企業(yè)的急速發(fā)展。由于房地產開發(fā)專業(yè)性非常強，從購買土地、開發(fā)建設到市場銷售和售后服務，涉及面廣，操作過程復雜，并且房地產又具有投資大、風險高的特性，任何一種非專業(yè)性的行為，都可能產生無法彌補的后果。因此，如何提升企業(yè)的管控能力日益成為公司面臨的難題。作為國內同業(yè)的領軍企業(yè)――萬科集團，它的發(fā)展歷程以及相關的管控能力應該值得這些企業(yè)參考。
減法、減法，還是減法
你如果問一下萬科人前些年都做了些什么，可能得到答案就是減法。確實，從萬科在上個世紀九十年代的發(fā)展歷程來看，他們一直在做著跟減法有著密切關聯(lián)的活動。即使是現(xiàn)在，在某些方面還是不斷的運用著這個法寶。
業(yè)務大剝離
萬科以作貿易起家，在隨后的幾年里，涉足的行業(yè)五花八門。按照王石的說法，除了國防部和宣傳部的開支之外，其它項目的開支在我們財務報告都能找到。滿天撒網，遍地捕魚。這個初衷很好，可是事與愿違。由于多方投資、資源分散、業(yè)務結構不合理，即使有再好的管理體制、再高的工作效率。利潤的回報率還是十分有限。因此，從上個世紀九十年代中期開始，萬科開始向多元化向專業(yè)化方面進行調整：以房地產業(yè)為主業(yè)，以住宅為核心，調整業(yè)務，盤活存量為目標。事后證明，這種大調整起到了翻天覆地的變化，因為定位于專業(yè)化的房地產發(fā)展，萬科從此步入了我國房地產企業(yè)的領先地位。此外，萬科不僅僅從多元化向專業(yè)化進行大轉變，而且還在專業(yè)市場中進行再次細分，從中選擇了城市中、高檔民居為主，從而改變了過去的公寓、別墅、商場、寫字樓等什么都干的做法。
區(qū)域大集中
遍布全國的分支機構，不僅加大了企業(yè)的管理難度，而且還增加了企業(yè)的管理成本。在萬科發(fā)展前期，由于遵循的是大擴張政策，因此，北上沈陽，南下北海；東到上海，西去烏魯木齊，只要哪個城市存在較好的機會，萬科都會將擴張的觸角伸過去。事實上以地產業(yè)務為主導的跨地域發(fā)展，在全國各地陸續(xù)部署了地產項目。由于資本形式的各異，所取得的效果也參差不齊，一定程度上影響了萬科的整體效益。因此，在整個減法的過程中，萬科逐步實行區(qū)域大集中，將投資重點轉向經營深、滬、京、津、沈這五大城市的核心區(qū)域
權限大松手
進入二十一世紀以來，萬科確立了以珠江三角洲、長江三角洲、渤海灣區(qū)域三大城市經濟圈以及其他重點城市為中心的發(fā)展策略，經過跨區(qū)域的高速發(fā)展，目前業(yè)務已經擴張到了20各大中城市。如此大的管理幅度，使得總公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色。因此，企業(yè)也必然從母公司－項目公司/項目部的架構向總部－區(qū)域公司的集團模式轉型。在這個模式轉變的過程中，并不是什么都不管、什么都不做。萬科而是根據(jù)子公司的成熟程度在慢慢下放自己的權利，在權責劃分的過程中，總部需要清楚放權的目的是為了整個企業(yè)更好的運作，不能因為滿足區(qū)域公司靈活開展業(yè)務而一味放權。
集團大管控
經過減法運動之后的萬科，顯得更加苗條，但也更加具有競爭力了。進入21世紀以后，在明確了自己的戰(zhàn)略之后，萬科也就進入了一個高速發(fā)展時期。那么，萬科是如何來確保自己的管控能力不至于在發(fā)展的過程中缺失呢？
財務管控
“產品復制”也就是規(guī)范化、標準化。通過多年的摸索，萬科不僅在產品開發(fā)、市場運作方面有了一套成熟的標準，甚至在財務管理方面也有自己獨特的行為準則。
萬科的管理層一致認為，隨著競爭程度的加劇，毛利率會隨著行業(yè)的成熟而趨于理性回歸，但是優(yōu)秀企業(yè)的資本回報水平不會隨之下降。因此，在加強財務方面的管理方面，萬科也同樣采取了“產品復制”的老套路。通過對內部定額、合作伙伴評估、預決算管理和動態(tài)成本控制等方面的廣泛研究，最終形成一條行為標準并在整個集團內部進行推廣。以2005年采購成本為例，在整個集團異地同時開發(fā)40多個項目的情況下，對前5名供應商的全部采購金額僅占21.7％。
另外，萬科早在1999年就開發(fā)了房地產成本管理解決系統(tǒng)。在該系統(tǒng)下，各地項目在成本上任何細小的變動，都會立即傳遞到集團公司，使集團總部在總體上能對各項目運行裝空有一個動態(tài)的了解和控制。
人力資源管控
萬科對自己定位于新興企業(yè)，所謂的新興企業(yè)就是成立于改革開放之后，脫胎于計劃經濟體制，在市場經濟中成長起來的企業(yè)。這樣的企業(yè)就有初創(chuàng)規(guī)模小可膨脹急劇，創(chuàng)業(yè)者沒有接受過現(xiàn)代的管理方面的教育，創(chuàng)業(yè)時利潤高但發(fā)展戰(zhàn)略不清晰以及創(chuàng)始者的權威較高。正是基于以上這種理念，萬科的人力資源管理理論就形成了自己鮮明的特色。
萬科創(chuàng)業(yè)者很早就完成了轉化為職業(yè)經理人的定位。作為公司的創(chuàng)始人王石在1999年就主動辭去了總經理，從而避免了許多民營企業(yè)創(chuàng)始合伙人之間的沖突和震蕩，使管理團隊得以長期穩(wěn)定，并且養(yǎng)成了系統(tǒng)的經理人文化，理性的創(chuàng)業(yè)者和優(yōu)秀的職業(yè)經理團隊使萬科在管理上能夠集中精力，做細做透，不僅積聚本地(深圳)優(yōu)勢，而且建成了跨地區(qū)管理的高效體系。
如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與員工的績效建立起密切的聯(lián)系也是萬科較早考慮的事情。在2001年，萬科對人力資源部門進行了全新的定位，由原來的行政事務部門轉變成管理層的戰(zhàn)略伙伴。在此基礎上，引入了平衡計分卡建立了集團的全新考核體系，將公司的戰(zhàn)略目標分解到部門和具體員工，使得績效考核變得更加公平，也為員工自身能力的提升提供了一個良好的標準。
文化管控
在萬科的文化體系中，“誠信”占據(jù)著重要的地位。在中國企業(yè)以誠信為最高標準的狀況下，萬科卻以誠信為企業(yè)的底線。在不講究規(guī)則的房地產界，萬科的倫理直到現(xiàn)在仍然會被很多人所懷疑。然而，正是在誠信環(huán)境極度惡劣的中國房地產市場中，萬科不僅取得了成功，而且還在同行業(yè)中遙遙領先。這說明以誠信為底線，即使在低信的中國市場環(huán)境中，也是制勝的法寶。雖然萬科的成功不僅僅是一個誠信可以造就，但誠信卻是其成功的基本保證。沒有這一基本的品質，萬科的模式就無法建立。
這些并不一定都適用于每一個房地產企業(yè)，但是，作為地產業(yè)界的標桿，它的成功運作必然會有某些共性的因素存在。也許就是這些共性的因素，是指引業(yè)界走向成功的標示。
來源：《牛津管理評論》 作者：白萬綱 |
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