最近，南方周末的《刑警隊長挑戰(zhàn)腐敗上司李大倫，被稱郴州官場良心》和新華網(wǎng)的《公安局長為正義與貪官上司對著干》等報道都與“湖南郴州大案”相關(guān)，引發(fā)了許多專家學(xué)者和社會公眾對現(xiàn)行政府管理體制的深刻反思。
我們看到，中國當(dāng)代最高領(lǐng)導(dǎo)人和中央政府對于“湖南郴州案”和“上海社保案”的鐵腕查處，體現(xiàn)了當(dāng)局打擊腐敗的決心，社會公平和正義得到宏揚(yáng)。在此背景之下，2007“兩會”所討論的焦點問題中，更多人大代表都敢于提出尖銳的社會問題以及解決方案。
社會管理與企業(yè)管理本來就存在雷同性，而在中國這個大環(huán)境里，“官本位意識”盛行，公民權(quán)利一直被約束和壓抑，社會呼喚“清官”出現(xiàn)的聲音依然濃厚，大家都習(xí)慣于將希望寄托在清官身上，而不是在自己的努力和機(jī)制化建設(shè)上。
因此，中國管理不可避免地會染上中國文化的特色。事實上，在管理實踐中，各種社會現(xiàn)象和規(guī)律，往往與企業(yè)都是相通的，彼此會相到影響，相互滲透。
當(dāng)然，作為中國企業(yè)管理研究者者，我們關(guān)注的焦點在于：如何從這類重大社會事件汲取教訓(xùn)，深化和升華對中國企業(yè)管控的思考與剖析。
一、“官老爺意識”VS“服務(wù)意識”
正如我們在湖南郴州案中所看到的一樣，根據(jù)《中華人民共和國憲法》和相關(guān)法律規(guī)定，政府官員應(yīng)該是公務(wù)員，國家在收取稅金維持機(jī)構(gòu)運行和公共設(shè)施建設(shè)的同時，公務(wù)員應(yīng)該代表政府為公民提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
但是，我們從媒體記者的文章標(biāo)題可以看出，“官場”一詞已經(jīng)被廣泛運用，有“官場”存在，必然會有“官僚”產(chǎn)生。如果沒有相應(yīng)的機(jī)制監(jiān)控和到位的法律約束與制衡，“官僚”就可能然又會憑借手中持有的公權(quán)凌駕于公民之上，那些“貪官”則會充分利用職務(wù)影響和職權(quán)主動在社會上“尋租”，謀取巨額私利，渾然忘記了自己的權(quán)力從哪里來，也忘記了權(quán)力應(yīng)該用來做什么。
由于市場經(jīng)濟(jì)尚未真正成為主流文化和主導(dǎo)文化，企業(yè)中的價值判斷與價值選擇，受國家行政管理思維模式的影響以及中國數(shù)千年傳統(tǒng)文化的影響較大，這種傳統(tǒng)文化力量已經(jīng)根深葉茂，而現(xiàn)代民主文化根基尚淺。因此，國內(nèi)企業(yè)里的“企業(yè)家的帝王意識”與“管理層的官老爺意識”，還是有非常大的生存空間和肥沃的生長土壤。
譬如，某些企業(yè)家，不是圍繞現(xiàn)時的市場需求和企業(yè)實際出發(fā)，而是沉浸在過去的成功經(jīng)驗里，要求企業(yè)里的經(jīng)理人百分百服從自己的意志。管理層也憑借老板和組織賦予的權(quán)力，按照國家行政組織的權(quán)力概念來理解企業(yè)組織中的權(quán)力。往往習(xí)慣于在辦公室抄抄寫寫，習(xí)慣于依靠開會來傳達(dá)精神，而不是深入市場和工作現(xiàn)場，不愿深入實際，工作方式和工作方法則必須按照其個人的習(xí)慣。單方面強(qiáng)調(diào)權(quán)威和服從，而不強(qiáng)調(diào)職施其職、各擔(dān)其責(zé)。
大部分國際企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)則重視社會分工，而不是大權(quán)獨攬，強(qiáng)調(diào)員工第一，強(qiáng)調(diào)下游是上游的客戶，非常關(guān)注內(nèi)部滿意度的提升，這樣才能真正擁有顧客滿意度，譬如馬云就要求他的員工能夠笑瞇瞇地下班。而在傳統(tǒng)企業(yè)里，根本就沒有這樣的意識，往往是上司讓我不痛快，我也要讓下屬不痛苦，如果我有可能被裁或不能升職，那先要裁掉影響我的下屬。這樣，在企業(yè)組織里，就形成了痛苦遞增效應(yīng)。
余世維博士在做培訓(xùn)時也說過，作為總經(jīng)理，所有下屬的責(zé)任，我要一肩挑起。有“官老爺意識”的主管，讓他承擔(dān)起全面責(zé)任和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，是不大可能，讓他有服務(wù)意識，就更不可能。
一個高效的企業(yè)體系里，任何主管都不能有“官老爺意識”。美國通用電氣前CEO杰克·韋爾奇先生主張“深潛”，就是要求主管要深入一線，公布自己的郵箱，接觸到最真實的聲音，不要僅僅相信經(jīng)過加工后的數(shù)據(jù)，而且正是通過這種深潛，能夠最大限度地發(fā)現(xiàn)人才。
本人認(rèn)為，老板和主管，最重要的職責(zé)和最大的價值就是為企業(yè)發(fā)展不斷發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和提拔優(yōu)秀人才，為此，他必須為下屬提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。人才增值，企業(yè)才能增值。企業(yè)的核心競爭力就蘊(yùn)藏在人才（關(guān)鍵人才和合理的人才結(jié)構(gòu)）身上，而“官老爺意識”則是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的大敵，需要中國企業(yè)經(jīng)營者和管理者引起高度重視。
二、“現(xiàn)代奴才”VS“企業(yè)人”
企業(yè)與雇員的關(guān)系，僅止于“勞動力”這一商品的交易上，首先是一種合同契約關(guān)系。因為人的尊嚴(yán)不可剝奪，人本身不能被工具化。
西方對于人在企業(yè)里的假設(shè)也是不斷在變的，研究是越來越科學(xué)化和系統(tǒng)化。譬如人性“X”假設(shè)和“Y”假設(shè)，“理性和感性”，“直覺和感覺”“經(jīng)濟(jì)人”、“社會人”、“理性人”，還有九型人格等。
在中國社會里，經(jīng)過幾千年的奴隸和封建管理與教育，“主、仆”關(guān)系是根深蒂固的。將主仆關(guān)系推到極致，就是“三綱五常”的出現(xiàn)。中國企業(yè)里的老板和主管，還是非常喜歡使用“現(xiàn)代奴才”，而不是太喜歡用有獨立主見的“企業(yè)人”。
譬如，在工作中，企業(yè)老板和主管，不喜歡下屬當(dāng)面頂撞，不喜歡聽中肯的意見，不喜歡真正的民主。正常的“人際關(guān)系管理”在中國社會變成“溜須拍馬學(xué)”。
如果將企業(yè)的員工和自己的工作下屬，當(dāng)作一種附庸來管理，雖然經(jīng)常能聽到美言，但會讓你的企業(yè)和組織不能面對真實的市場競爭，漸漸失去競爭力。
因此，我認(rèn)為，在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，尤其是在企業(yè)哲學(xué)和核心價值觀上，還是要把尊重人擺到最重要的位置。不僅要把雇員當(dāng)作勞動力來作用，更要尊重其尊嚴(yán)，把企業(yè)雇員當(dāng)作真正獨立自主的人。否則，就不會形成優(yōu)勝劣汰的局面，自由經(jīng)濟(jì)便成為空談。
當(dāng)企業(yè)雇員成為你的現(xiàn)代奴才時，他以忠誠“獻(xiàn)媚”，肯定會要求得到與付出不相稱的回報，更要求得到長久的依附、保護(hù)和優(yōu)先提拔，從而損壞了企業(yè)組織里的公平環(huán)境，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
三、“喜好用人”VS“知人善任”
清末著名愛國詩人龔自珍曾經(jīng)寫道，“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”。在當(dāng)時黑暗的社會環(huán)境里，面對列強(qiáng)入侵，國家貧弱，迫切需要人才來擔(dān)當(dāng)重任。實際上，當(dāng)時的社會，并不是沒有好的人才，而是當(dāng)局和當(dāng)時的體制沒有能夠?qū)⑷瞬庞煤谩?
在本人十多年的企業(yè)觀察里，曾經(jīng)目睹了太多明星企業(yè)的潰敗。這些案例中，除了戰(zhàn)略決策失誤之外，企業(yè)家大局掌控能力欠缺，心態(tài)浮躁急進(jìn)等原因之外，憑“喜好用人”也是中國企業(yè)管理中普遍存在的一大硬傷。
憑“喜好用人”，具體有以下幾種情形，“用人唯親、用人唯近、用人唯順、用人唯一”。在用人的時候，相當(dāng)一部分老板和主管，都喜歡“用自己的親屬朋友，用自己身邊的人，用聽話的人，用跟自己知識結(jié)構(gòu)相同的人”。
當(dāng)這些人中有貪贓枉法者時，這些老板或主管認(rèn)為，反正給其它人也是這樣做，就等于給這些人額外的收入，只不過在形式上是隱性的。家里的老鼠偷吃總比外面的吃了好，家里的吃黑，也會有限度的，換一個人，又要讓人再吃一遍，還不如不換。因此，他們從來不愿意考慮長治久安或防微杜絕，更不愿意考慮加強(qiáng)機(jī)制建設(shè)和防止漏洞。當(dāng)然，他們之間也可能存在一些貓膩，不敢輕易相信所謂的外人。
某著名女企業(yè)家說過，不管民企還是國企，經(jīng)營的好壞，關(guān)鍵在企業(yè)治理機(jī)制和領(lǐng)導(dǎo)班子。媒體熱炒“民企原罪”，其實并未能深入到本質(zhì)。我認(rèn)為，中國企業(yè)里，肯定都存在不同形式和不同程度的“管理原罪”。憑“喜好用人”的最大好處，就在于大家可以“利益均沾，攻守同盟，容易達(dá)成共識”。
而隨著全球化時代和信息化時代的到來，隱藏在水面下起作用的規(guī)則將被鏟除，市場經(jīng)濟(jì)將在透明的法律規(guī)則之下運行。
因此，企業(yè)要增強(qiáng)市場競爭力，不可能再憑水面下的操作模式來經(jīng)營現(xiàn)代環(huán)境下的現(xiàn)代市場，必須要最大限度地發(fā)揮人才的作用，在提拔人才時，一定要考慮“德才兼?zhèn)洹保荒軆H憑一己之歡。
職業(yè)經(jīng)理人階層的逐步崛起以及國家對于誠信體系的建設(shè)與不斷完善，相關(guān)法制法規(guī)的不斷健全，“任人唯賢”和“不拘一格大擔(dān)提拔人才”的時代即將到來，“人盡其才，物盡其用”的春天即將到來。
四、“控制人”VS“發(fā)展人”
在中國企業(yè)里，普遍地存在這種情況，不相信人，但又要使用人；表面上，又要表現(xiàn)出信任人，讓人知恩圖報，但實際上又要采取隱形的人盯人的方式來控制人。因此，造成企業(yè)里，每個人都不敢相信對方，不敢以誠相待，更不敢推心置腹。
我在與江蘇、浙江、上海、北京、深圳、廣州、東莞、長沙等地區(qū)的經(jīng)理人進(jìn)行交流時，經(jīng)常會有朋友談到公司政治的存在，而且氣氛非常緊張，讓人身心俱憊。作為職業(yè)經(jīng)理人，眼睜睜地看著無能之輩操縱局面，縱有驚天才能，并且位居高位，但也只能從旁建議。一旦想對現(xiàn)有體系進(jìn)行改革，就會遭遇到內(nèi)部利益集團(tuán)的巨大阻力。而企業(yè)老板也利用內(nèi)部人與職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行制約，從而保持組織的平衡。
實際上，正如前文所說，人才增值，企業(yè)才能增值。假如，我們將“控制人”作為管理思維和解決問題的出發(fā)點，就很難形成“文官不貪財，武將不怕死”的格局。而且從“控制人”，又可以自動延伸為“利用人”和“架空人”，讓人在企業(yè)里不能充分發(fā)揮才智。國內(nèi)企業(yè)里，企業(yè)老板與職業(yè)經(jīng)理人之間，往往出現(xiàn)由合作伙伴到成為競爭對手的局面。自己使用過或培養(yǎng)出來的人才，往往加盟競爭對手，從而構(gòu)成強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。不但不可能好合好散，而且有可能成為企業(yè)在市場競爭中的掘墓人。
真正高明的老板或主管，會考慮讓下屬將聰明才智充分發(fā)揮出來，塑造開放公平的氛圍。老板和主管的職責(zé)就是如何讓企業(yè)員工更好的表演，自己則成為導(dǎo)演和編劇。通過創(chuàng)造更好的條件、空間和和溫度，打破門戶陳見，先考慮如何發(fā)展人，然后才能真正留住優(yōu)秀的人，最終才能推動企業(yè)的發(fā)展。
一方山水養(yǎng)一方人。不能發(fā)展人的企業(yè)，大部分都是死氣沉沉，人心思動，人不能盡其才，而且是人人攻擊人，人人防備人，一有風(fēng)吹??整或重大人事調(diào)整之前，總會有各種各樣的傳言或打油詩出來。
實際上，當(dāng)我們跳出企業(yè)再來看企業(yè)內(nèi)部是是非非的時候，就會感覺到天下之大，而企業(yè)只是一泓小池，在其中你拼我斗，真正是井底之蛙也。譬如，某些著名企業(yè)的百度論壇信息，就會有很多人事等多方面的言論，真是言者鑿鑿，晃如專家。這不由得不讓企業(yè)老板、主管以及那些發(fā)貼子的人三思，為何要造成這樣的局面呢？
曾仕強(qiáng)教授在談管理之道時，講管理就是理人和安人。用古代的話來說，就是要考慮讓每個人都能安居樂業(yè)，樂在其中；用現(xiàn)代話來說，就是要讓人得到全面自由發(fā)展，實現(xiàn)自我，這是企業(yè)老板和主管們必須履行的責(zé)任之一。
五、“推過攬功”VS“推功攬過”
人一生來下，就有劣根存在。所以我們要從一個自然人轉(zhuǎn)化成為一個社會人，不但需要家庭的教育和十多年的學(xué)校教育，再加上一輩子的德行品性的修煉。
佛家說，放下屠刀，立地成佛，人人可為佛。而我認(rèn)為，不管是成佛還是成圣人，不但需要知道什么該做，什么該學(xué)，而且更要關(guān)注的是，我們當(dāng)下是如何做的，做的結(jié)果怎么樣，需要時時勤拂拭，僅僅有顆善良的心是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
不論是在官場還是職場，只要有人的地方，就有江湖。而這里的江湖，就是我們每個人在處理事情時，用什么樣的準(zhǔn)則去行事。由于我們行事沒有標(biāo)準(zhǔn)化，是不可預(yù)見的，而且又沒有約束機(jī)制。
在風(fēng)氣不好的組織里，推過攬功的大有人在，而且正是這種人青云直上。
在風(fēng)氣清廉的組織里，推功攬過的人，同樣是大有人在。如果這個組織的領(lǐng)導(dǎo)者，不愿意反思，成功則是戰(zhàn)略布局和宏觀管控有效，失敗則是下屬執(zhí)行不力和理解偏差。那么，這樣的組織，要真正走向成功也不是容易之事。如果在這組織里，領(lǐng)導(dǎo)者甘當(dāng)教練的角色，多指導(dǎo)，多真誠協(xié)助，而不過于追求權(quán)力，并且懂得無為藝術(shù)，敢于讓自己把組織失敗的責(zé)任一肩挑起，那么下屬則敢于充分發(fā)揮才能，而不在困難面前畏首畏尾，往往容易開創(chuàng)出好的局面。
湖南耒陽市原公安局長肖強(qiáng)案里，他是逢旗必奪，逢功必?fù)專⑶以辉u為“任長霞式公安局長”。就是這樣一位局長，他架空幾位副局長（為什么會被架空？如果被架空，在其位不能謀其政，有什么方法和程序進(jìn)行申訴），讓他們靠邊站，安排親信控制局面，組織生活里的民主集中原則和內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制根本無法起到作用。
在國內(nèi)許多企業(yè)里，我們同樣也能發(fā)現(xiàn)類似的情形。企業(yè)出于某種需要，可能經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)一些明星，或者說要造出一些明星。而這些所謂的明星，有的確實有真材實料，有的則是花架式。其實，一個卓越的組織，除了核心領(lǐng)導(dǎo)人的作用外，團(tuán)隊成員也是關(guān)鍵。組織成功，是整個團(tuán)隊的成功。所以余世維說，他在分配獎金的時候，連清潔工和門衛(wèi)都有，只是根據(jù)貢獻(xiàn)大小，多少不同。而在日本企業(yè)里，他們的團(tuán)隊意識更強(qiáng)，要分大家一起分，而且一樣多。如果分的不勻，拿的少的會認(rèn)為沒有臉面混下去了，而拿的多的會認(rèn)為大家都有功勞，有邀功的嫌疑，沒有團(tuán)隊意識，這也是一種恥辱。
當(dāng)然，管理目的和出發(fā)點不同，再加上不同民族文化背景不同，管理方法有多種多樣。但是，任何民族和國家，都絕不提倡推過攬功的行為，因為這會為企業(yè)治理種下病根。企業(yè)老板和主管獎勵什么，你的下屬們肯定就會做什么，上行下效。在推過攬功文化的影響下，確實只會存在“長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上”的現(xiàn)象。受此影響，誰還愿意為企業(yè)培養(yǎng)接班人？誰還愿意為企業(yè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。
所以我建議，在中國企業(yè)里，企業(yè)老板和高級主管務(wù)必要把發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和提拔核心關(guān)鍵人才，尤其是使用和提拔青年人才當(dāng)作一項重要指標(biāo)來考核。如果沒有培養(yǎng)好接班人，這樣的領(lǐng)導(dǎo)是絕對沒有加薪和提拔的機(jī)會，甚至要讓他已經(jīng)有的機(jī)會都會處于風(fēng)雨飄搖之中。如果做的好，那么他的發(fā)展空間和薪資福利等好處越來越多，即使能力一般，也可以在其它方面進(jìn)行補(bǔ)貼。
六、“追逐名利”VS“創(chuàng)造價值”
國內(nèi)企業(yè)里，經(jīng)常會有“創(chuàng)業(yè)”和“守業(yè)”的爭論。有些人善于創(chuàng)造，敢于開拓；有些人則奉行穩(wěn)健，中規(guī)中矩。創(chuàng)業(yè)派和守業(yè)派勢均力敵時，其組織內(nèi)部交鋒就會異常激烈，可能會涉及組織控制權(quán)和實際領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的問題。
在戰(zhàn)爭中，沒有絕對不要鞏固大后方的單純進(jìn)攻，也沒有絕對不要進(jìn)攻獲得有生力量和消滅對手有生力量的單純防守。攻與守，以何為主，要根據(jù)當(dāng)時當(dāng)?shù)厍閯轂榕袛啵荒芫心嘤诮?jīng)驗。
其實，一個追求基業(yè)長青的企業(yè)，既需要守業(yè)的力量，同樣也需要創(chuàng)業(yè)的力量。企業(yè)的成功，是大家的成功，榮譽(yù)是屬于集體所有，而不是某一個人撈政治的資本，成為某一個人的工具。因此，我們要更多關(guān)注創(chuàng)造價值，通過最大限度地運用組織資源去創(chuàng)造價值，然后通過合理的方式來分配價值，而不要關(guān)注到底是誰在領(lǐng)軍，是誰在領(lǐng)航？不要將聚光燈放在一個人的身上，要將聚光點聚焦于企業(yè)品牌，聚焦于企業(yè)形象的塑造。
我們獎勵什么，就要考核什么，提前讓規(guī)則出來，讓大家知道前進(jìn)的方向。我們要以企業(yè)組織當(dāng)前生存和長遠(yuǎn)發(fā)展這一核心利益為出發(fā)點，這樣建立起來企業(yè)績效考核體系，才具有權(quán)威性。同時，我們也不要隨機(jī)更改考核規(guī)則，更不能等比賽打完了，才制定出考核規(guī)則。
七、“口是心非”VS“表里如一”
中國企業(yè)里，上下級都不愿意給準(zhǔn)確的答案，喜歡用模糊概念，不能一是一，二是二。曾仕強(qiáng)教授說，中國人最喜歡用“你看著辦”或者“到時再說吧”，從而不會讓你很準(zhǔn)確地掌握進(jìn)程。
譬如，約定在什么時候談話，結(jié)果到了這個時間又有重要事情安排。有這樣的理由，結(jié)果，談話就不知在什么開始？約好什么時候開會，突然之間又有事插進(jìn)來？好不容易開會了，結(jié)果接電話的，發(fā)短信的，簽文件的，一個接一個，好象都很緊急。實際上，這些都是管理不善或沒有管理的表現(xiàn)。
在這種組織環(huán)境的影響下，大家為了保護(hù)自己，肯定會給自己留有周旋的余地。明明可以做到的，卻說做不到；明明做不到的，為了不下課，拍著胸脯說沒問題。到最后要結(jié)果的時候，大家都想方設(shè)法找借口。因此，大家都在政治的夾縫里心驚膽跳謀生存。
譬如，某朋友借錢的時候，信誓旦旦說什么時候可以還。結(jié)果，到要還帳的時候，人影都難見到，你不提起，他絕不會提起。即使提起，也不敢給明確的時間。借錢的時候，恨不能跪著求你，借到手以后，就變成大爺。在企業(yè)里，有的人同樣善于過河拆橋，有的人則極善于政治鉆營。
余世維說，他的企業(yè)，培養(yǎng)干部要花上十年的時間。真正要打造一支優(yōu)秀的團(tuán)隊，遠(yuǎn)不是經(jīng)常聚聚餐和搞幾次活動就可以的，需要持續(xù)的修煉和篩選，如果企業(yè)內(nèi)部的信任文化沒有建立起來，打造團(tuán)隊便是一句空話。
在我交往的朋友圈子里，一直都強(qiáng)調(diào)“信守承諾”和“一言九鼎”。不能做到誠信的，即使經(jīng)常在一起，也不可能成為我的核心朋友；能夠做到誠信的，即使是千里之外，數(shù)年不見，依然可以惺惺相惜。
經(jīng)營個人和經(jīng)營企業(yè)一樣，同樣要求在企業(yè)內(nèi)部建立這種信任文化，我們每個人都要對自己的言行承諾，負(fù)責(zé)到底。
八、“潔身自好”VS“宏揚(yáng)正氣”
唐初，魏征敢于直言，唐太宗善于采納良言，所以才有了貞治之治，那個時代人才輩出，國家興盛，百姓安居樂業(yè)。有感于此，貴為一朝天子，唐太宗在魏征去逝時，哭道：“以鏡為鑒，可以正衣帽；以人為鏡，可以知得失。”正是因為如此，他把老百姓比作水，悟出了“水能載舟，亦能覆舟”的道理。
在一個普通的組織里，尤其是環(huán)境惡劣的情況下，大部分人能夠做到潔身自好，已經(jīng)很不錯了。但對于一個追求卓越的企業(yè)組織來說，僅僅做到潔身自好，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。從這個意義上來說，潔身自好與明哲保身沒有什么兩樣，不能開創(chuàng)什么大的格局。
因此，我認(rèn)為，在一個好的組織里，一定要敢于廣開言路，善于采納建議，而不要采取封閉鎮(zhèn)壓或粗暴的手法來管理企業(yè)。不管你的企業(yè)有多大，不管你的才能有多強(qiáng)，一定要聽進(jìn)進(jìn)忠言，一定要自覺為組織成員謀福利，一定要與不利于組織發(fā)展的人和事作斗爭，建立公平公正的組織環(huán)境。
九、“獨裁集權(quán)”VS“有效授權(quán)”
亞當(dāng)·斯密提出了著名的分工理論，而泰勒又總結(jié)提煉出了科學(xué)管理理，然后又有眾多管理學(xué)家提出了各自的理論。隨著管理理論的豐富和現(xiàn)代管理工具不斷得到運用，集權(quán)獨裁已經(jīng)應(yīng)該進(jìn)入灰塵之中，退出歷史舞臺。
企業(yè)的治理，遠(yuǎn)比國家治理要容易。但是，在國內(nèi)企業(yè)里，有時感覺到，治理一個企業(yè)，比治理一個國家還難，同樣讓人心疲力竭，譬如這幾年不斷有企業(yè)家過勞死的事情發(fā)生。
在現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中，獨裁武斷的領(lǐng)導(dǎo)卻并不少見。只迷信經(jīng)驗，迷信自己的歷史，進(jìn)而只相信自己的直覺，事必躬親，而不相信科學(xué)的理論和分析。獨裁集權(quán)的結(jié)果是，武大郎開店，高我者莫用，總相信自己是包打天下的全能冠軍，而且不相信別人，不愿意給予指導(dǎo)，而不清楚自己精力有限，往往是所有文件都堆積在自己的辦公桌上，繼而積勞成疾，無法享受到生活和工作的快樂。古代最典型的案例就是諸葛亮，盡管有諸多妙計，結(jié)果仍然是病逝五丈原，含恨而終。
最近，在《中外管理》雜志上，有一期“通往智慧CEO”的專題策劃，講到了很多總裁如馬云、唐駿、王志東等人的工作和生活方式，他們經(jīng)驗，無疑為那些疲于奔命的企業(yè)老板和CEO們、主管們提供了生動的樣板，原來工作和生活可以這樣協(xié)調(diào)。他們能夠做到這種程度，除了他們的處世哲學(xué)和價值觀，以及專業(yè)能力之外，更重要的是，他們更善于授權(quán)管理，讓團(tuán)隊成員都擔(dān)起責(zé)任來。
十、“良心道德”VS“體系機(jī)制”
企業(yè)組織由于是一個自負(fù)盈虧的單位，它必然要直接與經(jīng)濟(jì)利益打交道。在采購、財務(wù)、銷售、人力資源、行政等??業(yè)運行過程必然會存在又不得不面對的“跑、漏、滴”環(huán)節(jié)，我們是否應(yīng)該憑個人的良心道德來進(jìn)行約束呢？
當(dāng)然，我們也非常清楚，企業(yè)內(nèi)部制定各項制度時，肯定會存在這樣那樣的漏洞；在執(zhí)行和流程上，又會存在這樣那樣的缺口。那么，我們該如何讓體系和機(jī)制起到作用，是一個值得思考的重要問題。
在本文開頭的湖南郴州案，里面講到了原來的公安局長，他一個人獨力與強(qiáng)大的貪污體系抗?fàn)帟r種種艱難。筆者行文時也透著對郴州市原公安局長的言行持著贊譽(yù)，里面也講到群眾不斷向上級部門信訪的事實。我不禁深思，堂堂一個市的公安局長尚且不能肅清吏治，而群眾的呼聲，為什么又不能得到及時的處理，誰又給了他們這種只手遮天的權(quán)利？“公、檢、法”三條線應(yīng)該各行其責(zé)，同時也要對地方行政長官和黨委等構(gòu)成機(jī)制約束和法律限制，而不能僅僅靠人大代表來監(jiān)督。
相對來說，國家機(jī)構(gòu)的管理，有警察、軍隊、法庭等強(qiáng)大的暴力機(jī)器做后盾，企業(yè)的管理卻只能靠制度和資源分配權(quán)來進(jìn)行約束，然后就是國家法律法規(guī)做最后保證。但實際上，我們都知道絕對的權(quán)力等于絕對的腐敗，同樣也不能有絕對的信任，只能是有限的信任。
因此，我認(rèn)為，加強(qiáng)體系建設(shè)和機(jī)制建設(shè)，建立健全審計制度，加大違規(guī)處罰力度，提高違規(guī)成本，仍然是企業(yè)通往現(xiàn)代法人治理和科學(xué)管控的必然途徑。一個現(xiàn)代企業(yè)，肯定不會僅僅靠人的良心道德來運行，也不會相信人的良心道德。正如法官在法庭上要求原告、被告、證人用客觀的事實和數(shù)據(jù)說話，要能夠相互證明其成立，而不能僅僅依靠推理和演繹。
來源：中國管理傳播網(wǎng) 作者：伍建喬 |
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