作者：王穎 來源：英才
策劃·天下工作室
主筆·英才記者王穎
什么是公司的核心力量？
團隊
什么是團隊最核心的力量？
凝聚力
怎樣才能將各種人才凝聚在一起？
這個問題有些復雜
老板要有些魅力
有些膽識
有些氣度
成員要優(yōu)勢互補
彼此相吸
公司要制度明確
賞罰分明
最后，還要那么一點chemistry(化學反應)
文·本刊記者朱雪塵賀大卓/圖·四海
行李箱敞開著，里面放著簡單的幾件換洗衣服。床和床頭柜都顯得過于陳舊，白色的被單令人感覺刺眼。四壁斑駁，腳底下的地毯也泛著難以洗干凈的顏色。
這是一個套間，但客廳的茶幾上擺放著瓜子、花生--這里已經成為招待客人的公共區(qū)域，客廳里的一組沙發(fā)甚至有些塌陷。
對面房間里，一個男人說話聲音洪亮，“來，給你這個也撥一點兒，四個菜，夠了吧�！边@個男人正是蒙牛集團董事長牛根生，他在給總裁楊文俊的秘書夾菜，因為對方離桌子有些遠，怕他夠不著。
這里正是蒙牛駐北京的辦事處，設在一個絕不會超過三星級的賓館里，每次牛根生出差就住在這里。
楊文俊下午要去某網站接受采訪，他今年初剛從牛根生手上接過總裁一職，已經需要比以前更多地站在鎂光燈下，雖然牛根生依然是公司的“首席形象代表和發(fā)言人”。
從1999年創(chuàng)立蒙牛至今7年時間，蒙牛不僅從最初的0.37億元銷售收入發(fā)展到今年可能突破150億元，實現(xiàn)400倍的增長，而且牛根生順利地將公司的經營管理權移交給了下一任，最初的9個創(chuàng)始人，一個都沒有離開蒙牛。
VC總說自己選擇一個項目，其實是投人、投團隊。那么，一支穩(wěn)定的黃金團隊的基石是什么？那些擅于識人、用人的企業(yè)家，他們身上以及他們所打造的企業(yè)身上有怎樣的特性？什么令他和他的管理團隊在創(chuàng)業(yè)時期能共擔風險，在守業(yè)時期能夠平衡利益，從而打造一支最堅固的團隊？
穩(wěn)固創(chuàng)業(yè)團隊秘訣一
富有魅力的領導者
“財聚人散，財散人聚”是牛根生一個廣為人知的理念。下屬坐沃爾沃、奔馳、寶馬，自己坐小排量的奧迪，甚至高層管理團隊人人住的房子都比老牛的大。
“有人說我作秀，我說作一次秀容易，但要作無數(shù)次的秀、一輩子的秀是挺難的。”牛根生說，自己最快樂的事情，就是看到下屬得到這些意料之外的東西時的高興勁兒。
楊文俊大學一畢業(yè)就在老牛手下干，已經和牛根生認識19年了，他至今還記得十幾年前牛根生借給他2000元錢時的場景，“這是對我最大的資助。”
那時，楊文俊剛畢業(yè)兩年，又要結婚、又要集資購房。自己農民出身，一個月工資四五十元，根本沒有經濟實力。他東挪西湊了2000元，但還差2000元，怎么辦？
結果有一天，楊文俊從生產車間出來，在去配料房的路上遇到了牛根生。老牛問起他買房的事情，得知詳情后，老牛當場就說，“那2000元我?guī)湍阆朕k法，你干好工作就行了�！�
這筆現(xiàn)在看來不大的數(shù)目，卻是楊文俊那時三四年的工資，“那會兒基本想象不出過多久才能還上�！睏钗目≌f，當時自己的總資產也就是5000元，其中4000元是借來的，而40%的資產是和�？偨璧�。
“假設我自己現(xiàn)在的股票賣了5000萬，我會不會將40%的錢借給別人？”楊文俊如此反問自己。
牛根生的“散財聚人”針對多人、持續(xù)多年，成為他獨特人格的一部分在原企業(yè)的時候，有一次他豪手一揮，108萬元的年薪就散到了眾人的腰包。1999年，牛根生被迫離開伊利時，他當初的“散財”得到了回報。楊文俊和妻子商量，要將工作10年的積蓄全部拿出來，跟著老牛去創(chuàng)業(yè)時，他不可能不想到風險。
這8位和老牛相識20年左右的朋友，幾乎把自己所有的家當都拿出來，除了相信老牛的眼光，還因為他們認可牛根生的氣度和胸懷，相信跟著老牛不會吃虧。
正像一位咨詢專家所說，在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)家的人格魅力往往比制度文化來得更為有效，它既是聚攏人才的吸鐵石，又是一個企業(yè)激情的重要來源。
有些人天生就是會影響別人的。在上海復星高科技（集團）有限公司副董事長兼副總經理梁信軍眼里，郭廣昌同樣代表了復星的形象。
“他情商高，起到一個很好的整合團隊的功能，首先讓這個團隊各個人都能暢所欲言，同時還給大家適當分權，很好地協(xié)調。另外在戰(zhàn)略思考上，每次當一件事達到一個水準，覺得可以歇一口氣的時候，他都能提出重新創(chuàng)業(yè)，一個新的像大山一樣的目標。”
穩(wěn)固創(chuàng)業(yè)團隊秘訣二
性格互補的管理層
馬云同樣是一個充滿個性魅力的人，演講時愛戴著麥克，這讓他的雙手能自由地做出各種手勢，配合語調和神情，極大地調動聽眾情緒。這位阿里巴巴的創(chuàng)始人，還是第一個成為《福布斯》封面人物的中國企業(yè)家。
如果讓馬云和牛根生合開一家公司，這個團隊會穩(wěn)固嗎？在2005年《英才》等媒體主辦的“雙十”評選上，這兩位風云人物PK了一把，都爭著要當公司的CEO，結果可想而知。
桑迪·威爾和杰米·戴蒙曾被稱為華爾街的“父子兵”。他們共同筑造了花旗集團的崛起，改寫了華爾街由摩根家族一統(tǒng)天下的格局。
但是一山不能藏二虎，桑迪逐步意識到戴蒙對他在花旗的權威地位構成了巨大的威脅，這兩個領袖氣質都非常鮮明的人決裂了。如今，掌舵摩根大通的戴蒙，目的是打敗稱霸金融業(yè)多時的花旗，讓摩根家族重展昔日雄風。
“既生瑜，何生亮？”太多的將才聚在一起，只能是一聲嘆息。只有性格互補、各司其職的管理層才能相互卡位。
復星集團的五人團隊就各有所長。董事長郭廣昌學哲學出身，具有“訥語言，敏于行”的沉穩(wěn)，“無為而無不為”的城府。
副董事長梁信軍的身上還有著那股子團委干部的影子，精于人事，善于馭人。他與郭廣昌的沉穩(wěn)、訥言形成了鮮明的對比，因此也成為郭廣昌最早的拍檔。
有了好的溝通，有了好的戰(zhàn)略方向，沒有人來執(zhí)行也成不了大事業(yè)。在復星，“沒有汪群斌和范偉兢兢業(yè)業(yè)地去操勞，戰(zhàn)略就等于零�！绷盒跑娙绱嗽u價。
范偉略顯沉默，也極少在媒體露面，不過他麾下的復地集團在房地產業(yè)倒是做得如火如荼。“他做的比說的要多�！绷盒跑娫u價道。
汪群斌則顯得“攻守平衡”，連汪本人也笑吟吟地表示，自己是5個人中比較全面和平穩(wěn)的一個，無論說抑或做�！巴羯瞄L組建聯(lián)合艦隊似的企業(yè)團隊，在制造業(yè)上有優(yōu)勢�！�
盡管梁信軍自信在復星文化與理念的傳播上絕對能夠拔得頭籌，但當面對許多諸如政府公關這類的事務時，談劍的特殊優(yōu)勢則發(fā)揮了出來。
除了郭廣昌以外的4個人在各自的產業(yè)板塊，絕對是不可或缺的人物。梁、汪、范、談4人也在各自負責的領域形成了相當?shù)臋嗤頌槎麻L，郭廣昌可以對他們的想法提出異議甚至否決，卻無權代替他們作任何決策。
正因為如此，創(chuàng)業(yè)至今，沒有使任何一位創(chuàng)始人退居幕后，變身為純粹的股東，或讓渡為代理人。他們仍然按照創(chuàng)業(yè)時入股的比例掌控著復星的股權，并活躍在顯眼的位置。
馬云所謂的“唐僧團隊”形象地說明了這個道理：唐僧是一個好領導，他知道孫悟空要管緊，所以要會念緊箍咒；豬八戒小毛病多，但不會犯大錯，偶爾批評批評就可以；沙僧則需要經常鼓勵一番。這樣，一個明星團隊就成形了。
在馬云看來，一個企業(yè)里如果全是孫悟空，或者全是豬八戒，那就亂套了。就像他自己不懂電腦，銷售也不在行，但是只要公司里有人懂就行了。
即使是可稱為當今IT界泰斗人物的比爾·蓋茨也并非無所不能。他今天的成功，與他選擇了鮑爾默有很大的關系。一般認為，如果蓋茨是微軟的“大腦”，那么鮑爾默就是“心臟”。當蓋茨正沉迷于計算機軟件研發(fā)之時，鮑爾默卻成為他的市場戰(zhàn)略家。
穩(wěn)固創(chuàng)業(yè)團隊秘訣三
超越人情的制度文化
如果說，有一樣東西是民營企業(yè)發(fā)展的雙面刃，那它就是“人情”二字。中國的老板一般都很重情義，誰當年跟著老板經過艱難困苦，創(chuàng)業(yè)成功后少不了“高官厚祿”。但往往又是這“人情”，讓公司背上了沉重的枷鎖，很難邁上一個新的臺階。
當老牛帶著8個人，背水一戰(zhàn)的時候，他首先想到的是要制定公司未來發(fā)展一系列的制度。
在呼和浩特一個偏僻的賓館里，這9個人在一個會議室足足討論了好幾天。其中一個重點就是股權結構。凡是董事會成員至少拿出30萬元參股，用老牛的話說，這樣每個人加入這家公司都有一定的“深度”，“雖然有的人只到膝蓋，有的人已經深入到下巴”。
“雖然我們并不知道能不能發(fā)財，但是至少先按著有利共享、有害共擔來做�！狈彩虏还苁呛玫膲牡�，事先都說好，這是牛根生從創(chuàng)業(yè)初期就開始的一個做法，這為蒙牛后來快速發(fā)展掃清了不少的障礙。
而在蒙牛發(fā)展的過程中，大到公司治理，小到節(jié)約糧食的制度不斷地出臺。比如蒙牛董事會章程中明確規(guī)定，總裁一般只干兩屆，最多不超過三屆；董事長、黨委書記、總裁要分設；高管成員的子女不允許到蒙牛工作等。
甚至高層團隊每個月定期組織的打球等活動也制度化，還要考查出勤率。一位進入公司不久的中層開玩笑地說，“剛來的時候，我在想，這是一家什么公司？連吃飯這種小事都管著你？”
營造一個良好的氛圍，感化、影響自己的員工，這正是老牛的“如意算盤”。馬云認為，很多時候，中國的企業(yè)往往是幾年下來，領導人成長最快，能力最強，其實這樣并不對，他們應該學習唐僧，用人用長處，管人管到位即可。畢竟，企業(yè)僅憑一人之力，永遠做不大，團隊才是成長型企業(yè)必須突破的瓶頸。
復星集團同樣為人才的發(fā)展，制定量化了考核指標。一向被認為是集團中口才第一的梁信軍怎么也沒想到，在一次人才測評中，自己的“表達能力”居然被評為不及格。梁信軍很不服氣，于是找來同事們打聽，以自己的口才怎么會得這么低的分？原來問題出在他的過分表達上，每次和員工談話，都沒有給對方留足夠發(fā)表意見的時間。
“那么，好，我把手表放在桌上，每次談話10分鐘，一定讓你講夠7分鐘，我再開始說。就這一項，徹底改變了員工對我的評價�！�
這只是眾多人才管理措施中的一項。對于不稱職的人，復星則借鑒了“彼得原理”，大造輿論和心理環(huán)境，比如把“90%的人都晉升到了自己不勝任的位置”，還提出了“引進老師”的概念。復星房地產的銷售公司曾引進了臺灣人當總經理，臺灣人干了兩年離職后，原來的總經理重新上崗，年薪從原來的十幾萬漲到60萬。梁說這就是“引進老師”的效用。
復星的高層在作戰(zhàn)略決策時的程序也很有特色，他們在安排專業(yè)的兩個人發(fā)言之前，其他人先發(fā)言，表明自己的態(tài)度，再由專業(yè)的這兩個人發(fā)言。聽了兩撥人的辯論后，團隊中的領導再作決定。這樣，團隊對外表現(xiàn)的永遠都是最高智商的那個人的水平。
穩(wěn)固創(chuàng)業(yè)團隊秘訣四
只有永恒的企業(yè)利益
再有前瞻性的公司領袖也不可能預知未來所有的利益問題，這就需要用智慧去解決。
蒙牛引入外資后，董事會需要進入外資股東代表、獨立董事。讓誰退出董事會，這是一個關系到個人切身利益的敏感話題。
牛根生在大會上，首先說自己退出，其他成員都不同意。牛根生就提議，“那就無記名投票，大家先寫出誰不能退出�！�
董事長、黨委書記、液體奶總經理……按照職責的大小，這些保留的董事會成員被挑出來了，剩下的也就退出了。
“不讓我退出，其實是他們害怕股票跌了，手里的股權不值錢了�！迸８难凵窠器铩Ｅ８f，經營中的98%是有關人性，只要換位思考，將對方關心的利益想清楚了，凡事就迎刃而解。
為了安撫那些年齡偏大，但經驗豐富，并且當年冒著風險拿出錢來的股東，牛根生另外成立了一個“出資人委員會”，這個委員會雖然沒有決策權，卻有建議權，每個月管理層還要向他們匯報工作。
但一段時間過后，這個委員會里幾乎沒有成員了，他們紛紛被各個主管領導請去出謀劃策，甚至成為一線的主力。這個當初為了緩解不滿情緒的組織也失去了功效。
當時，“任何一個元老被其他公司挖過去，都是蒙牛的損失”。老牛不經意間，又透露出自己的秘密。
給每個創(chuàng)始人重新審視自己、培養(yǎng)自己的機會，制定這樣一種機制，是創(chuàng)業(yè)團隊長期共同合作的秘訣。
在復星，創(chuàng)始人之一的談劍甚至一度主動淡出過復星的管理工作，休整、充電了幾個月后，又回到團隊中。
梁信軍很贊成她的選擇，“我們5個人，都在高速公路上走，現(xiàn)在5個車道的速度是一樣的，但是如果有一個人的車子出了毛病，明顯慢下來，你總不能始終在快車道上占著。在復星，只有永恒的企業(yè)利益，沒有永恒的個人關系。”
同樣，1993年成立的華旗資訊，一開始只有馮軍一個人，現(xiàn)在已經有核心的6人團隊。馮軍的管理理念也開始變化，華旗資訊這個團隊開始以“六贏”為準則。
當遇到重大分歧時，華旗擁有解決問題的一個重要規(guī)則，那就是按照“六贏”理念作決策。哪種決策更符合六贏，更能夠讓參與合作的六方合理利益都得到滿足，就會采取哪種決策。例如兩個成員提出兩個方案，都是為了公司更好的發(fā)展，那應該采取哪個方案呢？這時候我們就會用“六贏”衡量，看哪一個方案最符合“六贏”，就用哪一個，而那些只有四贏或者五贏的方案雖然也是為了華旗更好的發(fā)展，但不能被采用。
選接班人，總是一個容易觸動高管離職的引點。即使被很多企業(yè)領袖奉為崇拜對象的杰克·韋爾奇在選擇了伊美爾特做接班人后，也不能阻止其他有能力的候選人離開。當年的柳傳志，為了讓楊元慶和郭為兩個愛將一個也不走，將聯(lián)想一分為二。
去年底的一場蒙牛全球選總裁活動，最后還是花落自家，現(xiàn)年39歲的楊文俊當選。有人批評說這是一場精心制造的“做秀”和品牌營銷。但不管怎樣，從老牛的角度來看，能讓內部的其他人心服口服。
穩(wěn)固創(chuàng)業(yè)團隊秘訣五
相同的價值觀
“狼和狗雖然長得很像，但生性絕對不同�！瘪R云在談到淘寶網的誕生時，總會提到當初，自己手下的員工是如何在內部網站上發(fā)帖，請大家注意這個當時規(guī)模還相當小的“競爭對手”。因為淘寶和阿里巴巴的理念是一致的。
相同的理念和價值觀，正是一批創(chuàng)業(yè)者走到一起的根本原因。2004年發(fā)生在天獅集團的職業(yè)經理人集體離職事件，就集中折射出不同價值觀的人，是不可能共創(chuàng)一番事業(yè)的。
天獅原本是一家典型的家族式企業(yè)，公司內部很多中高層之間都有親戚關系。天獅自2002年起，開始引進在直銷業(yè)有資深經驗的職業(yè)經理人，于是駱超、王君平、錢港基等人進駐天獅，并占駐著重要位置。
這些人都曾是安利公司的高管，他們招募進來的員工大多是安利的舊部。這樣，原有的勢力和新生力量產生了沖突。
但凡優(yōu)秀的企業(yè)，一定會有自己鮮明的價值觀和企業(yè)文化。
阿里巴巴總部辦公室內有著被命名為摩天崖、光明頂、達摩院、百花谷之類的各種會議室，而阿里巴巴幾乎每年都要舉辦“西湖論劍”。馬云酷愛金庸小說式的語言，他將阿里巴巴管理層最認同的一些觀念歸結為9大價值觀，并稱之為“獨孤九劍”。
2001-2003年，在阿里巴巴經歷最為艱難也最為關鍵的3年中，馬云還推行過三種“毛澤東式”的管理運動。以“延安整風運動”來統(tǒng)一價值觀、統(tǒng)一理想;以“抗日軍政大學”來培訓干部團隊的管理能力;以“南泥灣開荒”培養(yǎng)銷售人員面對客戶應有的觀念、方法和技巧。
而在蒙牛廠區(qū)里，四處可見各種標語:“現(xiàn)金為王”；“看別人不順眼，首先是自己修養(yǎng)不夠”；“如果你有智慧，請你拿出來；如果你缺少智慧，請你流汗；如果你既缺少智慧，又不愿意流汗，請你離開”……
這些直白的話語，也集中體現(xiàn)出老牛心中的企業(yè)文化。
在蒙牛上市前，公司曾經引進三位外部的職業(yè)經理人，其中一位是專門做投資的。當上市成功后，這位經理人感覺在蒙牛的空間不是特別大，正好當時同在內蒙的小肥羊需要上市，想邀請他去。
“沒問題�！崩吓Ｒ豢诖饝聛�，但提出要讓小肥羊的老總跟自己打招呼，并且發(fā)一個正式的文過來，采用借調的形式。
民營企業(yè)本來是一個來去自由的地方，但老牛卻想通過這種方式，讓員工找到以前國有企業(yè)的歸屬感。他希望，每一個從公司走出去的員工，都能很自豪地告訴別人，自己在蒙牛呆過。
“因為無論你現(xiàn)在是否還在這家公司，它已經在你的生命歷程中做下了記號�！逼鋵�，手中的沙子抓得太緊，反而容易滑落。攤平你的手掌，給它自由呼吸的空間，也許反而握得牢。
配料
團隊堅固的“凝膠劑”
清晰的流程
明確的獎懲
成體系的文化建設
易貫徹的價值觀
被尊重的個人意愿
強烈的歸屬感
工作的成就感
有競爭力的薪酬
團隊松散的“毒藥”
任人唯親
固步自封
夜郎自大
親信讒言
跋扈武斷
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