作者：董娟 來源：中國經(jīng)營報(bào)
戴爾的前任高管投奔了聯(lián)想，這不是第一次，是接踵而至、接二連三。
戴爾中國前總裁麥大偉成為最近的焦點(diǎn)。繼自己的老板阿梅里奧加入聯(lián)想后，他帶領(lǐng)阿曼諾等高管再次從戴爾“轉(zhuǎn)會(huì)”到聯(lián)想。無獨(dú)有偶，坊間流傳英特爾亞太區(qū)的數(shù)名高管正醞釀投奔AMD。這種“集體空降”的管理團(tuán)隊(duì)融入新公司的難度有多大？
美國電視連續(xù)劇《兄弟連》中有這樣一個(gè)片段：德國人在阿登反擊中包圍了巴斯托尼，E連被派去增援這個(gè)小鎮(zhèn)。行軍途中，正在撤退的部隊(duì)對他們說：“你們瘋了嗎？！你們進(jìn)去會(huì)被包圍的。”結(jié)果他們得到了以下回答：“我們空降兵生來就是準(zhǔn)備被包圍的。”這句話說明了做空降兵的難度。“集體空降”則意味著更多的包圍，遭遇更多的困難。
新領(lǐng)域的挑戰(zhàn)
難度系數(shù)：3.0
動(dòng)作特點(diǎn)：這種集體跳槽往往是一家企業(yè)需要增加新項(xiàng)目或強(qiáng)化某領(lǐng)域，而某成熟企業(yè)相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)就成其目標(biāo)。這對跳槽的團(tuán)隊(duì)來說，是一種基于“新項(xiàng)目”的行為。中歐國際工商學(xué)院案例研究中心學(xué)者劉勝軍將此稱為“創(chuàng)業(yè)行為”的跳槽。
典型選手：2005年，萬明堅(jiān)帶領(lǐng)TCL舊部20多人，“轉(zhuǎn)會(huì)”長虹，成為國虹通訊的掌門人。
作為長虹集團(tuán)的掌門人，趙勇在一系列問題上都顯露出自己的鐵腕，他憋著一口氣使長虹扭虧、轉(zhuǎn)型。作為長虹轉(zhuǎn)型中重點(diǎn)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人之一，萬明堅(jiān)身上的壓力顯然不小。而今，他領(lǐng)導(dǎo)的長虹手機(jī)雖然銷量上有了突破，但主要是在三、四線城市徘徊，至于是否能夠順利進(jìn)入二線市場，尚且無法預(yù)估。
易失誤環(huán)節(jié)：上新項(xiàng)目時(shí)，更容易集體跳槽。新東家要職業(yè)經(jīng)理人搭建項(xiàng)目班子，如果能帶一個(gè)已經(jīng)有相當(dāng)合作經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)加盟的話，新的業(yè)務(wù)可以在最短的時(shí)間內(nèi)上馬，容易在短時(shí)間內(nèi)出業(yè)績。
正因如此，許多新項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)全部來自原東家，但這個(gè)團(tuán)隊(duì)更容易拘泥于原有的“圈子”，缺乏和新環(huán)境全面深入交流的機(jī)會(huì)，無論新公司的歷史積淀是深是淺，企業(yè)文化是鮮明還是模糊。這種環(huán)境下的融合難度都要高一些。
雖然萬明堅(jiān)的加入使長虹的手機(jī)業(yè)務(wù)有了一定的發(fā)展，但似乎離既定目標(biāo)還有一定距離。“文化的融合直接關(guān)系到工作的有效性，這種融合的程度和業(yè)績發(fā)展是互為因果的。”劉勝軍指出。
解決思路：既要使團(tuán)隊(duì)保持固有的做事效率，又要使其融進(jìn)新公司，這對高管是個(gè)考驗(yàn)。在空降團(tuán)隊(duì)中適當(dāng)加入新公司的工作人員，快速使兩者文化融合，似乎是個(gè)折中的辦法，但至于“適當(dāng)”的數(shù)量是多少？如何安置？這是企業(yè)掌門人的難題。
勢均力敵的抗衡
難度系數(shù)：2.0
動(dòng)作特點(diǎn)：這種集體跳槽發(fā)生在幾乎勢均力敵的兩家公司之間。
典型選手A：剛剛離職的戴爾中國區(qū)總裁麥大偉、戴爾日本家庭和商用電腦業(yè)務(wù)公司主管阿曼諾被確認(rèn)正式加盟聯(lián)想。麥大偉和阿曼諾都是追隨他們在戴爾的前亞太區(qū)老板阿梅里奧的腳步來到聯(lián)想的。
典型選手B：坊間流傳，AMD近期頻頻通過獵頭接觸英特爾在東南亞、印度和中國負(fù)責(zé)解決方案的資深員工，英特爾亞太區(qū)的數(shù)名高管正醞釀倒戈AMD。
易失誤環(huán)節(jié)：市場業(yè)績是這些空降團(tuán)隊(duì)是否融入新公司的直接體現(xiàn)。劉勝軍認(rèn)為上述這兩個(gè)案例都直接和市場份額有關(guān)系，高管的集體加入，最終的目的還是市場和銷量。因此，市場業(yè)績從很大程度上是這些高管是否進(jìn)行了很好融合的直接體現(xiàn)。
源自同一國家，類似的發(fā)展經(jīng)歷，英特爾和AMD這種同樣背景的企業(yè)，高管會(huì)更快適應(yīng)新的企業(yè)文化。而戴爾和聯(lián)想這一對，卻大相徑庭。劉勝軍認(rèn)為，聯(lián)想再怎么國際化，也是一家中國人占絕對多數(shù)的跨國公司，而且具備鮮明的文化特色、很強(qiáng)的文化積淀。“來自戴爾的空降團(tuán)隊(duì)肯定要有一定的適應(yīng)過程。”他認(rèn)為在處事方式，溝通上可能都會(huì)產(chǎn)生一定的不同。
容納咨詢合伙人高劍鋒則認(rèn)為英特爾和AMD，戴爾與聯(lián)想，這兩對公司遭遇到的團(tuán)隊(duì)文化沖擊相差無幾。他的理由是“聯(lián)想實(shí)際上是兩套體系”，外界最為關(guān)心的關(guān)于國際市場的問題實(shí)際上歸“聯(lián)想國際”負(fù)責(zé)，“這其實(shí)就是兩個(gè)跨國公司之間的問題。聯(lián)想集團(tuán)國際化步伐正在加快，不能拿老眼光看問題。新高管團(tuán)隊(duì)要適應(yīng)聯(lián)想的文化，但他們同時(shí)也會(huì)使新聯(lián)想接受更多的外來信息。這是一個(gè)相互融合的過程。”
解決思路：考慮將新高管團(tuán)隊(duì)和老員工捆綁在一起，為了業(yè)績的目標(biāo)共同奮斗。有了共同目標(biāo)，溝通就順暢很多，當(dāng)然，這只是泛泛而談，真正要在文化上融合，還應(yīng)該從細(xì)節(jié)入手。比如AMD可以從個(gè)人興趣愛好以及工作習(xí)慣等方面使英特爾的空降團(tuán)隊(duì)感覺到“習(xí)慣”，比如辦公桌的朝向、咖啡的火候，工作的地點(diǎn)等。
提升管理能力的要求
難度系數(shù)：1.0
現(xiàn)象描述：這種集體跳槽對新公司來說是了提升整個(gè)企業(yè)某方面管理能力的需求。業(yè)績沖突上就不如前兩種那么尖銳，這也使空間團(tuán)隊(duì)的外在壓力小了很多，與整個(gè)企業(yè)的融合氛圍也就相對平穩(wěn)了很多。
典型選手：方正集團(tuán)董事長魏新在2001年提出“專業(yè)的事情要讓專業(yè)的人才來做”的概念。隨后，資本高手李友攜密友加入。這個(gè)概念也為這些集體空降的外來人才迅速升遷、成為方正的重要人物提供了有力的注腳。
李友等資本高手在方正的工作狀態(tài)似乎不錯(cuò)。外界對魏新的評價(jià)是為人強(qiáng)勢、辦事鐵碗。魏新對此很淡然，“不做則已，做事就要做好”。魏新考慮的不僅僅是如何治理方正集團(tuán)，而是要如何規(guī)劃方正的發(fā)展戰(zhàn)略。李友這批資本運(yùn)作高手則是他戰(zhàn)略的重要部分，教師出身的魏新顯然很有耐心，等待李友逐漸給出更滿意的答卷。而2001年，李友擔(dān)任方正科技執(zhí)行總裁具體負(fù)責(zé)重組，這一重組也被稱為“企業(yè)文化重建”的試點(diǎn)。
一方面，李友參與重塑企業(yè)文化，另一方面，他又直接負(fù)責(zé)資本運(yùn)作，既符合戰(zhàn)略發(fā)展要求，又方便融入這個(gè)企業(yè)。
易失分環(huán)節(jié)：與新企業(yè)的融合氛圍相對平穩(wěn)，外在的壓力小，長時(shí)間的無業(yè)績壓力狀態(tài)下可能會(huì)使這一進(jìn)程減速。高劍鋒認(rèn)為，這種狀態(tài)下的跳槽實(shí)際上更容易自然而然地融入到新公司，可能沒有直接的壓力，這個(gè)漸進(jìn)的過程會(huì)較長，雖然一直在融合，但離理想狀態(tài)總是有距離。
解決思路：可以考慮適當(dāng)?shù)卦黾庸ぷ髦心軌虮憩F(xiàn)出來的壓力，例如階段性的業(yè)績，更具體的財(cái)務(wù)要求。 |
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