海信電器將所有的物料分為三類。第一類是寄售類物料，這類物料存放在寄售庫里，物料所有權(quán)歸供應商所有，但必須按和海信簽訂的協(xié)議進行調(diào)配。這些物料必須是經(jīng)過檢驗合格的物料，否則不準進入寄售庫。供應商自備VMI倉庫管理員，但是必須經(jīng)海信培訓并經(jīng)過考評后方能上崗工作。供應商將貨物從寄售庫根據(jù)海信的要求送至物料齊套區(qū)并經(jīng)簽收后，貨物所有權(quán)由供應商轉(zhuǎn)歸海信。此類物料中部分物料采用倒沖法核算實際耗用。
第二類物料是自有物料。這類物料存放在自有庫中，和我們傳統(tǒng)理解的庫存管理是相同的。第三類物料是由客戶直接送往生產(chǎn)線的物料，海信將其定義為“JIT物料”。這類物料普遍體積較大，如紙箱、泡沫等，由客戶直接送往生產(chǎn)線，而不進入倉庫。通常海信在每月生產(chǎn)作業(yè)計劃確定后，將此大計劃由采購經(jīng)理以電子郵件的形式發(fā)往供應商，供應商據(jù)此決定備料計劃。在每日的生產(chǎn)計劃會上確定近幾日的詳細作業(yè)計劃，采購經(jīng)理將此采購信息發(fā)往供應商，供應商及時安排生產(chǎn)，連夜運輸?shù)胶Ｐ诺纳a(chǎn)線保證生產(chǎn)。
通過VMI的推行，海信將大部分物料轉(zhuǎn)化為寄售類物料，由此減少巨量的流動資金，海信和競爭對手比起來，手中的流動資金更加“逍遙”。
海信的生產(chǎn)資金管理――消除浪費，縮短生產(chǎn)周期
海信電器新搬至黃島信息產(chǎn)業(yè)園，很多管理運作方式沿用江西路十一號的做法。但是搬遷后，如果繼續(xù)沿用，海信將無法從巨量生產(chǎn)資金占用的泥沼中走出來。海信的生產(chǎn)計劃部門一般只制定整機生產(chǎn)計劃，不制定前工序（基板生產(chǎn)）的生產(chǎn)計劃。基板生產(chǎn)廠的生產(chǎn)運作并不出現(xiàn)在整體的計劃體系里。海信生產(chǎn)計劃部對基板廠的要求是基板必須在整機計劃之前生產(chǎn)完畢。于是基板廠建立了自己的生產(chǎn)計劃管理體系，他們在獲得整機生產(chǎn)計劃后安排基板的生產(chǎn)。由于基板生產(chǎn)線和整機生產(chǎn)線并不連貫，所以機插線的后面節(jié)余了一個批次的基板，手插線的后面節(jié)余了一個批次基板，這個批次具體是多少依靠于整機的計劃。基板廠有時為了基板生產(chǎn)不間斷，偶爾也會出現(xiàn)提前一兩天生產(chǎn)完畢。基板廠機插車間的每個機器前都有大量已經(jīng)生產(chǎn)完畢的基板。
連接基板廠和整機廠的是大型吊掛線，所有生產(chǎn)完畢的基板都通過吊掛線吊掛至整機生產(chǎn)車間的生產(chǎn)線旁。吊掛線運輸?shù)倪^程相當漫長，實際上，從基板廠吊掛至整機廠的時間還不如直接采用人工周轉(zhuǎn)車運輸?shù)臅r間短。這些無形間都延長了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，增加了資金占用，而不利于生產(chǎn)資金的周轉(zhuǎn)。
2003年，愛波瑞和海信開始合作幫助海信推行“精益生產(chǎn)”。愛波瑞的咨詢顧問老師很快發(fā)現(xiàn)了海信計劃體系存在的致命缺陷和吊掛線運輸?shù)木薮罄速M。在愛波瑞咨詢顧問的建議下，海信重新進行生產(chǎn)力布局，將機插車間的鉚釘機、跨線機等按生產(chǎn)工藝流程布局，機器間只留下很少的空間，以便控制好“庫存”，事實上，海信在推行精益生產(chǎn)的過程中已經(jīng)明確規(guī)定了“標準庫存”。海信亦利用整機裝配線之間的空隙，將手插線移至整機生產(chǎn)線，這樣，手插線生產(chǎn)完畢后的基板就可以直接送入整機裝配線，徹底消滅了原來手插線之后的庫存，降低了大量生產(chǎn)資金的占用。
在開展精益生產(chǎn)的過程中，愛波瑞亦為海信建立了拉體系生產(chǎn)運作系統(tǒng)。看板是拉體系的載體，其記錄著整機生產(chǎn)產(chǎn)品的品種、時間、物料名稱、數(shù)量等等。整機裝配生產(chǎn)線在產(chǎn)品生產(chǎn)前將需要的部件寫入生產(chǎn)看板，并且將生產(chǎn)看板送至上工序，上工序按照看板的要求生產(chǎn)“恰當數(shù)量的恰當產(chǎn)品，并且按照恰當?shù)臅r間交付產(chǎn)品”；對從倉庫直接送整機裝配生產(chǎn)線的物料，整機裝配生產(chǎn)線將本工序需要的元器件寫入引取看板，并將引取看板送至采購中心倉庫，采購中心倉庫據(jù)此配貨，并在齊套區(qū)齊套，和整機裝配線完成交接。通過拉體系，海信大幅降低了工序間的庫存，降低了生產(chǎn)資金占用，生產(chǎn)資金周轉(zhuǎn)速度加快。
海信彩電在生產(chǎn)的過程中，經(jīng)常由于技術(shù)、物料等問題導致部分機器存在故障，不能及時入庫，所以在生產(chǎn)車間的地面存放，這些故障產(chǎn)品可能由于事隔數(shù)日才能被修復，除了使生產(chǎn)車間現(xiàn)場顯得十分凌亂之外，另外也容易因為標識不明造成質(zhì)量事故，更重要的是占用一定的生產(chǎn)資金。針對這種情況，海信在生產(chǎn)車間入口設立了“生產(chǎn)異常看板”，這些異常出現(xiàn)時，生產(chǎn)線體的班長將具體情況寫入看板，責任部門立即協(xié)調(diào)解決，保證了這些機器在很短的時間內(nèi)被修復，并檢驗合格入庫。
利用各種手段，海信的生產(chǎn)資金周轉(zhuǎn)獲得了歷史上從未有過的成績，海信生產(chǎn)過程逐漸成為海信經(jīng)營管理中最具特色的重要一環(huán)。
海信的成品資金管理――避免積淀，形成合理庫存
為了有效控制成品資金，早在1995年，海信就建立了日銷量統(tǒng)計體系。通過這個體系，海信對于每個倉庫有多少種型號的機器，每個型號的機器數(shù)量是多少，分公司倉庫里有多少臺，以及分公司下轄的網(wǎng)點有多少臺機器，都有準確的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。各地的分公司每天必須上報銷售數(shù)據(jù)，根據(jù)這些銷售數(shù)據(jù)就可以準確的得出庫存是多少。每天不管多么晚，海信市場部門的信息統(tǒng)計員都會將這些數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來，上報銷售公司總經(jīng)理，便于總經(jīng)理決策。這就是海信早期的“零庫存管理”。零庫存管理的核心在于必須盡快地制造更好的產(chǎn)品，并有反應迅速的營銷體系，以更迅速地把他們交到消費者手中，周期盡可能的縮短，有效庫存降到最低。這樣可以大大提高資金周轉(zhuǎn)，避免了成品的積淀，形成合理庫存，很好地降低了經(jīng)營風險，并能及時提供給消費者高質(zhì)量的“保鮮”產(chǎn)品。
曾經(jīng)在海信的內(nèi)部刊物——《海信時代》上，周厚健針對某個分公司倉庫的抽查，十分嚴肅的強調(diào)了成品資金周轉(zhuǎn)問題，指出此分公司由于不重視資金周轉(zhuǎn)問題，將上年的產(chǎn)品積壓到今年銷售，給企業(yè)造成的巨大跌價損失。為了加強銷售環(huán)節(jié)的各項工作的落實，海信對分公司總經(jīng)理設置了極為苛刻的考核指標，這些指標不僅包括銷售量、銷售收入這些常規(guī)指標，還包括包括資金周轉(zhuǎn)率、回款率、存貨量等。前面的指標被稱為常規(guī)指標，而后面的指標被稱為“健康指標”，資金周轉(zhuǎn)率便列在健康指標的頭把位置上。海信始終是一個“穩(wěn)健”的企業(yè)，資金周轉(zhuǎn)率是海信給各分公司總經(jīng)理第一個健康砝碼。
海信向科龍的拷貝――資金管理的復制
也是在2005年，海信接管科龍后，海信“零庫存管理模式”的創(chuàng)立者－－湯業(yè)國率領(lǐng)一班海信管理人員抵達科龍，隨即展開了一系列的連環(huán)拳。在這一系列的連環(huán)拳中，其最下力氣的就是“加速資金周轉(zhuǎn)”。他們?yōu)榭讫埣瘓F的管理者開辦加速資金周轉(zhuǎn)培訓班，總裁湯業(yè)國親自授課。他對資金周轉(zhuǎn)的形象比喻現(xiàn)在已深入科龍的管理團隊的內(nèi)心－－“資金流就像一條河流，如果河底平坦，很少的水就可以流動起來，反之很可能有水也動不起來，科龍要加速資金周轉(zhuǎn)就是要填平原來河床上那一個個巨大的坑，讓資金流得快些、再快些。”加速資金周轉(zhuǎn)是對科龍傳統(tǒng)管理層觸動最大的改革。然而科龍的員工對此改革還需要時間適應。新上任的科龍電器總裁王士磊也充分認識到科龍全員資金周轉(zhuǎn)和資金占用的意識和海信的巨大差距。王士磊在科龍下一步的工作就是將海信的資金管理模式復制，這可能受海信文化和科龍文化的融合速度的影響。
海信將“資金周轉(zhuǎn)和占用管理體系”錘煉成自己的核心競爭力，大約用了十年的時間。海信短期內(nèi)將這種核心競爭力煉成科龍電器的核心競爭力，肯定是不現(xiàn)實的，但湯業(yè)國和王士磊兩位十分重視資金周轉(zhuǎn)和占用的高層管理人員如在兩三年內(nèi)使科龍在此方面小有收獲，或許就是成功的復制了。
作者：王洪星 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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