在市場形勢并不明朗的時候，新大洲本田的銷售卻出現了良好的勢頭，這與《摩托車世界》進行的地區市場調查結果不謀而合。新大洲本田的快速增長來自哪里呢？“新大洲本田的品牌形象不錯，質量也跟不錯，再加上價格也能接受，應該說是性價比相當高的，因此銷售比較好。”新大洲本田的一個商家對《摩托車世界》說。
事實上，在本田中國的市場布局中，新大洲本田一直擔負著市場先鋒的作用。新大洲本田除了比較靈活的市場策略之外，還承擔著將本田品質嫁接到“中國價格”上來，成為連接本田與中國消費者的一條紐帶。值得注意的是，盡管日系品牌一直占有品牌、品質與技術的優勢，為何卻一直緩步前進呢？原因有兩個：
一是成本過高。過高的成本主要是因為配套體系的高成本，再加上沒有形成規模化，這就導致其價格大大高于本土品牌。由于在中國市場價格敏感度比較高，因此，盡管合資品牌有品牌、質量和技術的優勢，在中國市場仍然只能摸索著緩慢推進。
二是渠道整合不到位。面向中國龐大而混亂的渠道隊伍，缺乏利潤和銷量的合資品牌顯然有些無成著手：在市場噴發的黃金時期，跟利潤密切相關的銷量才是經銷商最關注的。當合資品牌因為價格高昂而只能保持微小的銷量、而合資品牌又怕損傷品牌而不愿虧本銷售的時候，對銷售起決定作用的經銷商就缺乏主動性和積極性，更主要的是不被消費者接受的價格。
兩大原因導致合資品牌在進入中國的前期顯得不溫不火。在一個不夠成熟、廣袤而且是二元經濟文化結構的錯位市場，渠道的作用僅次于產品質量。本土品牌之所以能夠在前期取得巨大成功，這不僅是低價策略的作用，還在于低價策略帶來了渠道推動力。甚至可以毫不夸張地說，本土品牌的成功至少有一半的功勞歸于渠道。而當市場更為成熟之后，渠道的作用就更為重要：渠道資源越來越少，而要在廣大的三四級市場形成影響，傳播途徑很少，難度也很大，廣告的成本非常高昂，因此，要實現最后的臨門一腳就必然依靠渠道來完成。
這個時候，渠道似乎比任何時候更為緊俏，也更為寶貴。“我正準備換一個一線合資品牌，他們廠家昨天專門來跟我談了。我正在考慮。”漢陰縣正在做廣東某品牌專賣店的邱老板對《摩托車世界》說。“不是我不想做，其實這個品牌也不錯，但是，今年已經賣不動了，主要是價格太高，幾乎跟一線品牌不相上下，我很難做。”
價格為什么過高呢？隨即，《摩托車世界》電話聯系上了該品牌事業部總經理，他希望能夠及時了解情況然后給出答復。“不知道是廠家的價格過高，還是在代理商那個環節的原因。”邱老板曾在山西做過一個臺灣配件的省代理，對于市場有著獨到的理解和認識。但是，他對于這個過高的價格顯然不太能接受：“這個品牌是個老品牌，質量還是不錯，但是，價格太高就失去競爭優勢了。”事實上，在很多本土品牌的經銷商那里都有一個跟隨策略，就是緊跟合資品牌，在價格上始終保持著一個具有優勢的差距。
當行業洗牌開始之后，商家的洗牌也開始了。越成熟的市場，商家就越少，甚至形成了幾家獨大的局面，在安康我們見到了4家比較典型的經銷商。“我們這里已經是相當成熟的市場了，你看在市區基本上看不到二線品牌，即使是一線品牌也不超過10家，經銷商也只有4家了。”一個專賣店的店長告訴《摩托車世界》。
而值得關注的現象就是多年的蓄積之后，合資品牌正在加快速度來釋放多年蓄積的勢能。合資品牌與本土品牌的對決正在展開：
一是對渠道的爭奪。在渠道資源相當集中的成熟市場，合資品牌已經占據了絕對上風，真正能與合資品牌進行較量的本土品牌少之又少。更為重要的是，經過淘汰后剩下的經銷商越來越意識到合資品牌的分量和對今后生存發展的重要性，將合資品牌抓得更緊，而合資品牌也出于更牢固地掌握渠道，并有效地抑制對手，也在加強與渠道的關系，稍微弱勢的本土品牌隨時都可能成為犧牲品。在談到廣東某知名品牌時，一個經銷商就直言不諱：“這個品牌我們去年做得很不錯，一年買了將近2000輛，今年全放到鄉鎮上賣去了。今年不好賣了，實在賣不動就算了。”在縣城的3家最大的店里，甚至看不到一輛該品牌的樣車。而《摩托車世界》了解到該經銷商今年剛接下了一個合資品牌，目前他手中已經有了2個合資品牌。顯然，在對優質渠道資源的爭奪上，本土品牌已經落于下風。
二是對市場的爭奪。盡管合資品牌在很多地方的銷量并不太大，但是，比起許多不見蹤影的品牌來說，已經是能夠進入市場決戰的少數選手之一了。對于合資品牌來說，不斷地通過對品牌的推廣和有效地降低成本和價格，做熟一塊市場就擊退一批本土品牌，比如由地區到縣城，由縣城再到鄉鎮，本土品牌只能步步退讓，而合資品牌則繼續步步為營，穩步推進。顯然，這樣的被做熟的市場將來本土品牌想再奪過來難度就非常之大。
對于成熟的市場來說，合資品牌比較為消費者所接受，而本土品牌中真正能夠與合資品牌進行直接競爭的少得可憐。那么，目前本土品牌的生存空間在哪里呢？主要是在不成熟的農村市場，由于農村市場對價格敏感，因此，暫時還有價格優勢的本土品牌直接由省城進入鄉鎮，而對于合資品牌來說，進入一個不成熟的市場并不具備競爭優勢。但是，真正可怕的是合資品牌可以采取“蠶食”策略，不斷地進行滲透。
“我并不是太看好摩托車市場，但是，不看好也沒有辦法，哪個行業現在競爭不激烈？”一個經銷商對《摩托車世界》說。一個月前，他還是一個冷飲店的老板，但是現在他已經搖身一變，成為一個摩托車經銷商。“我才接下來一個月，冷飲店交給老婆在打理。我覺得對于每一個市場來說，最重要的是信譽，你的產品和服務是否跟你承諾的一樣。”而這恰恰是本土品牌所缺乏的東西，無論是質量還是服務，都跟合資品牌有明顯的差距。
五羊本田的新廠房投產，這意味著這個曾經很溫和的合資品牌正準備發力。實際上，五羊本田已經蓄積了相當的勢能。五羊本田一直承擔著本田高端形象的使命，在產品上一向走高價位高檔次的路線，這使得它雖然市場和銷量受到限制，但是卻保持了高端的品牌形象，同時也避免了與新大洲本田的內耗。正是由于當初的特殊使命，使五羊本田的產品非常單一，這也在一定程度上限制了五羊本田的發揮。但是，新廠房的投產則意味本田在中國的市場策略的調整：豐富五羊本田的產品，再實施中國化的本土市場策略，五羊本田的力量不用懷疑。
農村將是最終端的市場，這也是必然要短兵相接的戰場。對于本土品牌來說，這是一場不可避免的戰爭。而另外，由于本土市場的萎縮和競爭的加劇，本土品牌紛紛通過出口來尋找新的生存空間，而低價低質低形象的本土品牌一直面臨著巨大的市場和政策風險。壓在日系品牌之下的本土品牌要想生存，要想發展就必須尋求突破。
突破來自哪里呢？應該來說，來自國內外的壓力逼迫著本土品牌進行一場艱辛而又必須的爬坡：
一是提高生產管理水平，確保產品質量。盡管產品質量是一個老生常談的話題，但是這是一個不能回避的話題。中庸之道的傳統文化讓中國人的“將就”文化成為質量管理的一大殺手。中國的傳統文化里從來就沒有細心和認真，反而多的是“大塊吃肉大碗喝酒”的豪情與草莽。“中國制造”要從根本上改變，就必須重新培養一種更有創造力的文化，而不是含蓄、保守與敷衍。多年來，過于注重銷量而缺乏嚴謹認真精神一直主導著本土品牌的經營管理思想，因此，必須徹底扭轉，真正把常規產品做精做細，只有這樣才能真正地占有市場。當然，不可否認有一些小企業急功近利，那是因為他并沒有考慮長遠，而如果本土一線品牌企業也跟小企業一樣，那么，即使是一線品牌，也難以逃脫厄運。
二是塑造品牌形象。不注意品牌形象是本土品牌的一個毛病。品牌形象并不完全是依靠廣告，而更多的是你對品牌精神和價值的認識與培養，即你的品牌給人們帶來什么樣的生活，或者帶來什么樣改善或者樂趣。也許，當合資品牌在大力開展品牌活動時，可能有很多本土品牌認為“做品牌是無用功”而偷著樂，而事實上日系品牌更看重長遠，比如豐田在中國能夠蟄伏近二十年，等到時機成熟再發力，一舉成功成為市場上的霸主。韜光養晦、厚積薄發需要耐心與堅持。合資品牌的品牌圈地運動正在為本土品牌的品牌提升設置障礙。
三是強化渠道影響力。渠道資源將成為今后決勝終端的主戰場。渠道資源同樣在減少，渠道重復性越來越高，這就意味著對市場的爭奪首先來自對渠道的爭奪。當然，目前，經銷商為了進行平衡——平衡廠家和利潤而不得不采取一腳踩幾只船的策略，當合資品牌的銷量逐步提升之后呢？當合資品牌進一步壓低價格之后呢？當市場更加成熟之后呢？當渠道要對品牌進行取舍的時候，誰都知道被充當“手榴彈”而遭到拋棄的會是哪個品牌。因此，可以說在下一步競爭中渠道將決定品牌的生死，從某些品牌在某些市場的“消亡史”可以得到印證。
四是完善售后服務。售后服務其實就是一種品牌活動。過去，很多人簡單地把品牌當作廣告宣傳，其實，品牌是一種綜合體驗與感受。售后服務不僅可以更有效地傳播品牌，形成品牌與消費者的良性互動，還能減少消費者的后顧之憂。在很多市場賒欠為什么不能杜絕？“不是消費者沒有錢，也不是消費者的面子觀念，而是因為對產品的不信任。他們欠一部分錢就是怕產品一旦出問題沒有人負責。”
對于中國摩托車行業來說，當前最重要的工作就是一些基礎性的工作。“基礎沒有做好，要發展起來就比較困難。尤其是當企業做大了之后，就會發現缺陷越來越大，問題越來越嚴重。”顯然，不注重基礎性的經營工作，已經成為限制企業發展的一個瓶頸，這就像氣球上的一個小孔一樣，當氣球被吹得越大，那個孔也就越大。
作者：范紅杰 來源：中國管理傳播網 |
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