“我以為2億美元就能拿下。”因?qū)嵤┝艘幌盗袊H并購業(yè)績不佳而近年很少公開露面的TCL掌舵人李東生，5月1日坦率地談起TCL國際并購路上的教訓(xùn)：并購湯姆遜的時候資本市場一片看好，TCL未過多考慮并購后的風(fēng)險，甚至收購時沒做股權(quán)融資而選擇了貸款，結(jié)果歐洲業(yè)務(wù)3億美元的虧損讓財務(wù)措手不及。
其實何止是李東生，中國企業(yè)在國際并購前所表現(xiàn)的激情、并購后展現(xiàn)的迷茫已成為一種中國符號，與跨國企業(yè)在中國的并購形成鮮明對比。
中國企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略與跨國公司反差巨大
首先，中國企業(yè)國際化并購的目標(biāo)多為國外公司面臨虧損的“瘦狗”（dog）業(yè)務(wù)。以TCL的國際化為例，2002年TCL收購的德國電視機(jī)制造商施耐德（Schneider）電子公司當(dāng)時已宣布破產(chǎn)；2003年TCL并購的阿爾卡特（Alcatel）手機(jī)部門，2001至2003年凈虧損分別為4億歐元、1972萬歐元和7440萬歐元；2004年與TCL合并彩電及DVD業(yè)務(wù)的法國湯姆遜（Thomson）公司，2003年在彩電業(yè)務(wù)中虧損1億歐元。
而聯(lián)想2004年收購IBMPC業(yè)務(wù)時，此項業(yè)務(wù)已連續(xù)3年半處于虧損狀態(tài)，虧損總額接近10億美元。
但是，法國聯(lián)合利華(Uniliver)1999年其租賃的“美加凈”和“中華牙膏”是當(dāng)時最具品牌知名度和影響力的牙膏品牌：“美加凈”當(dāng)時年銷售量6000萬支，“中華牙膏”出口量全國第一。法國達(dá)能(Danone)2000年其收購的“樂百氏”和“正廣和”，也分別是當(dāng)時中國連續(xù)三年銷售量和市場覆蓋率占全國第一的桶裝水品牌和華東地區(qū)桶裝水的領(lǐng)先者。相比而言，跨國公司在中國并購的目標(biāo)通常是國內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)。
其次，在執(zhí)行國際化收購活動時，中國企業(yè)呈現(xiàn)出對收購后的經(jīng)營風(fēng)險缺乏考慮的特征，而往往偏重于樂觀地強(qiáng)調(diào)收購可能對其國際化進(jìn)程帶來的好處。
例如，TCL在歐美市場的一系列國際化并購行動，主要是為了擴(kuò)大自身的產(chǎn)能和利用當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的渠道等優(yōu)勢，但對收購后如何經(jīng)營缺乏具體的戰(zhàn)略計劃。具體表現(xiàn)在產(chǎn)品、文化、人員以及消費(fèi)者的整合方面處理不當(dāng)，導(dǎo)致虧損加劇。
而跨國公司在中國市場的擴(kuò)張活動則呈現(xiàn)出更為謹(jǐn)慎和系統(tǒng)性的特征，包括在收購后的品牌運(yùn)作等方面都有戰(zhàn)略性的規(guī)劃和掌控。例如，聯(lián)合利華收購“美加凈”后，為了達(dá)到了消除競爭對手的目的將此品牌雪藏，
收購后聯(lián)合利華對“美加凈”不聞不問，甚至降低價格使其淪為低檔品牌，使大量“美加凈”的消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)槠涑闪寺?lián)合利華自有品牌“潔諾（Signal）”的用戶。而與此同時，聯(lián)合利華在收購“中華牙膏”以后，自2001年起在其原有的品牌基礎(chǔ)上大力投入，使得2003年中華牙膏在國內(nèi)市場占有率排名第二，達(dá)到15%左右。
中國企業(yè)：國際化并購中的“機(jī)會主義者”
從以上分析可以看出，中國企業(yè)在國際化收購的過程中所處的狀態(tài)，也就是風(fēng)險偏好程度以及公司治理的角度均與跨國公司呈現(xiàn)顯著不同（如下圖所示），而這恰恰是中國企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略與跨國公司收購中國公司策略巨大差異的由來。
企業(yè)家的風(fēng)險規(guī)避程度，決定企業(yè)是否偏好于抓住跨國并購的機(jī)會，以及是否對并購對象的狀態(tài)慎重考慮。企業(yè)家風(fēng)險規(guī)避程度越高，則在機(jī)會面前更為謹(jǐn)慎，并更傾向于仔細(xì)考察被收購業(yè)務(wù)的狀態(tài)，從而選擇經(jīng)營良好的業(yè)務(wù)；企業(yè)家風(fēng)險規(guī)避程度低，則更可能傾向于迅速抓住機(jī)會，更可能收購那些處于下降狀態(tài)的業(yè)務(wù)。
公司治理結(jié)構(gòu)，決定企業(yè)的國際化收購策略決策是否能夠被通過，是否事先確定收購后系統(tǒng)的運(yùn)營規(guī)劃。公司治理結(jié)構(gòu)越完善，則更可能在通過收購計劃時企業(yè)已進(jìn)行了充分的盡職調(diào)查(duediligence)，并且已對收購實施后的策略制定了完善的實施計劃；公司治理結(jié)構(gòu)不完善，在通過收購計劃時企業(yè)可能并未進(jìn)行詳細(xì)的盡職調(diào)查，并且對收購后的策略仍缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃。
綜上，依照不同的企業(yè)家風(fēng)險規(guī)避程度和公司治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)行國際化收購的企業(yè)有四種類型
分別是：創(chuàng)業(yè)者(entrepreneur)、精打細(xì)算者(calculator)、機(jī)會主義者(opportunist)和保守自滿者(satisficer)。
中國企業(yè)管理者的國際化意愿和“家族式管理”的公司治理結(jié)構(gòu)，使中國企業(yè)在國際化收購中呈現(xiàn)“機(jī)會主義者”的特征。從內(nèi)部因素來看，優(yōu)秀的中國企業(yè)其管理者都懷有國際化的強(qiáng)烈意愿，欲在國際市場延續(xù)在中國市場上成功。當(dāng)然中國企業(yè)家風(fēng)險偏好的特點，在眾多優(yōu)秀企業(yè)的成長過程中發(fā)揮了重要的作用。例如，聯(lián)想、TCL、海爾等企業(yè)的崛起都離不開其創(chuàng)始人不畏風(fēng)險的創(chuàng)業(yè)家精神。
從外部因素看，一些國外的公司欲出售的業(yè)務(wù)，為中國企業(yè)實現(xiàn)其國際化的強(qiáng)烈意愿提供了“機(jī)會”。但是這些欲出售的業(yè)務(wù)通常是“瘦狗”業(yè)務(wù)，繼續(xù)經(jīng)營的風(fēng)險較大。因此，中國企業(yè)家容易基于以前經(jīng)營成功的經(jīng)驗，急于把握這種國際化的機(jī)會，因而敢于收購經(jīng)營風(fēng)險較大的虧損的海外業(yè)務(wù)。
同時，由于“家族式管理”的公司治理方式，中國企業(yè)管理者的并購決策比較容易被公司內(nèi)部通過并實施。但是，在快速做出決策的同時，對于并購目標(biāo)的盡職調(diào)查以及并購后如何整合雙方資源等方面，可能存在不足和缺乏系統(tǒng)的策略規(guī)劃。
相較而言，跨國公司在中國的跨國并購過程中呈現(xiàn)“精打細(xì)算者”特征�？鐕疽话銖某闪⒑腺Y公司進(jìn)行制造或銷售開始，逐漸熟悉市場后才開始采取并購，這是穩(wěn)健擴(kuò)張的過程；另外，由于跨國公司的公司治理結(jié)構(gòu)完善，因此其并購決策在通過和實施之前，通常會對并購目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行謹(jǐn)慎的盡職調(diào)查，也對并購后的經(jīng)營策略制定明確的規(guī)劃。
中國企業(yè)面對跨國并購“機(jī)會”需冷靜
中國企業(yè)應(yīng)重視在中國市場的競爭中提高國際化經(jīng)營的能力，而不應(yīng)過于樂觀地將能力培養(yǎng)的過程寄希望于國際市場。首先，中國的市場的潛力很大，很多產(chǎn)業(yè)的市場飽和度遠(yuǎn)低于國外市場，這也是跨國公司進(jìn)入中國市場的主要原因；第二，與在國外市場上中國企業(yè)與跨國公司的能力差異相比較，在中國市場上中國企業(yè)有更大的優(yōu)勢；第三，隨著跨國公司大規(guī)模擴(kuò)張，中國市場也不斷地呈現(xiàn)國際化的特點。因此，國際化經(jīng)營的能力提升應(yīng)該是一個立足中國市場、隨著中國市場的國際化逐漸培養(yǎng)起來的過程。
另外，中國企業(yè)在國際化的過程中，應(yīng)轉(zhuǎn)變家族式的管理思路，建立起科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)。建立現(xiàn)代化企業(yè)制度，提升企業(yè)管理能力，從而為中國企業(yè)國際化經(jīng)營奠定基礎(chǔ)。在用人模式方面，應(yīng)突破家族式管理的“血緣”、“地緣”等限制，而采用既熟悉中國企業(yè)文化、又具有國際化管理經(jīng)驗的經(jīng)理人。在企業(yè)決策中從“人治”向“法治”轉(zhuǎn)變，從而降低國際市場上經(jīng)營時決策錯誤的風(fēng)險。
當(dāng)然，中國企業(yè)也應(yīng)冷靜對待國際化并購的“機(jī)會”。國外公司急于出售的業(yè)務(wù)多為盈利能力較差的業(yè)務(wù)，這是否能夠成為中國企業(yè)在國際市場中的盈利業(yè)務(wù)，是中國企業(yè)面對并購機(jī)會時首先要考慮的問題。在自身能力不足以及對收購后的策略尚未清晰規(guī)劃的時候，中國企業(yè)不應(yīng)盲目實行收購的行動。
并購并不是國際化的唯一途徑，中國企業(yè)應(yīng)采取漸進(jìn)的方式，以多樣化的形式進(jìn)入國際市場，從而增加海外經(jīng)營成功的可能性。首先，可以先通過設(shè)立海外辦事處，尋找國外市場上具有“比較優(yōu)勢”的可利用的當(dāng)?shù)刭Y源，熟悉市場后再采取恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會；第二，在了解市場的同時，尋找可以資源互補(bǔ)的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，以合資形式進(jìn)入海外市場；第三，可以根據(jù)自身的資源稟賦，在產(chǎn)業(yè)鏈中占有優(yōu)勢的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，以獨資的形式經(jīng)營；而在不占優(yōu)勢的業(yè)務(wù)中，采取與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)進(jìn)行合作或并購的策略。
作者：劉雯 曾成樺 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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