為什么中國企業熱衷于做“大”，卻無法基于核心競爭力做“長”？
當我們習慣了太多曇花一現的明星公司之后，我們異常渴望中國能夠出現一批能夠持續增長的公司。但我們也很清楚，如果我們的企業做大做強不是建立在核心競爭力的基礎上，那么，持續的夢想終就是個夢想而已。
為什么中國相當多的明星公司都缺少核心競爭力？首先我們先明確一下什么是核心競爭力。核心競爭能力是兩種因素的組合:一種是企業家對于客戶價值的預見力或判斷力,第二種是一種制度化組織化的企業能力。兩者的有機組合構成了完整的核心競爭力，用一句話來概括，核心競爭力就是企業集體學習能力。
如果從這種定義出發，就會發現到目前為止，中國大部分企業的成功，大都是企業家精神的成功，特別是在改革的早期，很多人真的是不留神或往某些特定的方面“留神”，一下就成功了。
但這一切并不是企業擁有核心競爭力的勝利，而是企業家創新的勝利。明確這一點對于大多數成功的企業十分重要，因為這可以幫助完成了第一次創業的企業家懂得，他過去的成功可能對企業持續的增長，也就是我們說的第二次創業并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。
道理很簡單，企業家的創新精神與企業的“組織與制度能力”，也就是所謂企業家能力與企業能力并不在一個層面上，前者是對機會與變化的把握，而后者是集體化的力量，只有這兩者的有機融合才能形成企業核心競爭力。
但實際上這兩者的融合并不是自然形成的。所以，象柳傳志當年不做漢卡做“科工貿”，象張瑞敏上世紀90年代做“海爾工業園”，現在看來無疑都是聯想或海爾能走到今天關鍵的一步，但這些對公司的生存起過重大作用的舉措，對聯想或海爾的持續發展來說，可能并沒有什么特別的“帶有規律含義”的意義，也不必然形成它們的核心競爭力。
換句話說，光是企業家精神的成功，獲得的是企業的比較競爭優勢，即由于你的創新或抓住了某些獨特機會或資源，會使你比別人強，但并不會必然地使你擁有持續競爭優勢。持續競爭優勢唯一的來源是擁有核心競爭力，因為核心競爭力是一種基于創造獨特價值的組織學習能力，不斷的學習能力就能夠為客戶價值提供不斷的動力源泉，同時不再信賴某個人而是信賴企業制度性組織性的能力，這是“獨特的能力”之所以能夠支撐企業持續的原因。
這里非常重要的不同在于，比較競爭優勢是一種基于產品或服務的優勢，是一種外在的能力，而核心競爭力是一種內在的能力，是基于“組織（人）”的運作能力，因此凡是基于資源，設備獲得的優勢，凡是基于權力獲得的關系或整合，都不能作為核心競爭能力。
核心競爭力這一概念在中國的混亂，除了特殊的原因，比如某些企業家急于說明自己的成就不是靠“斜門歪道”獲得的，而是有“核心競爭能力”的等等。根本原因還在于一個非常重要而又被忽視了的問題，這就是我們目前大部分企業的增長或發展，是更多的靠外在力量，而不是靠組織性的精耕細作完成的。
懂得這點區別對那些熱衷于從銷售額上做500強的中國企業會是一個重要的提醒，因為他們正在熱衷于做基于外在資源或規模的“大”，而不是在做基于內在核心競爭能力的“長”。這是一條真正充滿危險的道路，因為如果你基于百年老店去做500強，那么成功是遲早的事，可如果你是為了500強的目標去做百年老店，那多半做不成。所以我常常覺得那些受著500強指標煎熬企業家身上，都有著某種程度悲劇色彩，英雄身上的悲劇很有價值，但畢竟是悲劇。
為什么從胡雪巖、曾國藩那里學不到核心競爭力
中國相當一批明星企業家熱衷于學習胡雪巖、曾國藩，在業界已經不是什么秘密。為什么他們會熱衷于學習這些“權謀高手”，我覺得其中很大的原因就在于，中國人在骨子里或多或少仍然仍然受著傳統文化的影響，所以，學習這些“權謀高手”高手就能幫助他們“有效”的解決問題。
但可能令他們想不到的是，這種做法的“有效”性卻只是一種短期高效，長期就會無效甚至有害。在這里我們可以簡單地舉幾個例子。
第一、胡雪巖、曾國藩“經典”做法背后的“人治文化”
大家都知道中國是一個農業為主的國家，或者說，傳統文化基本是一個建立在人身依附關系上的“人治”文化。
“人治文化”最明顯的一個做法就是用能人，而用能人就特別講究“用人不疑、疑人不用”。可我們都知道現代企業管理講究的是用人要疑，講究的是“制度第一，能人第二”。我曾經聽到一個老總跟我講過一個故事，他說他對下面的一個人非常看重，在各種事情的處理上，他們都配合的特別好。但是那個下屬總是說他不信任自己。為什么呢？最后這個下屬說了：“你看看我跟了你差不多十年了，你從來沒讓我去過你家，從來沒讓我為你家做過什么。”
就是說只有我去了你們家，我為你自己做了什么事情，你才是真正的不懷疑我。由此我們可以看到，在那些學習胡雪巖、曾國藩“權謀”的企業家那里，他們恰恰就是如何通過這種私人關系的建立，來構筑以他為中心的能人依附體系。
這種依附體系本質上是對個人忠誠而不是對事或公司忠誠，大家可以想像得出，建立在這種忠誠關系上的企業做得愈大，是不是就愈危險？
第二、胡雪巖、曾國藩“經典”做法背后的“清談文化”
中國傳統文化由于本質上是一種農業文化，這種文化對什么東西的描述提倡的是含糊的“悟道”而不是清楚的量化。比如“一生二，二生三”，到三就要“生萬象”。數到九的時候就“九九歸一”。我們對于數的概念就是：要么到三，要么到九，后面就沒了，三和九都可以代表無窮多。
所以，我們發現那些學習胡雪巖、曾國藩的企業家，也非常提倡悟道，提倡所謂的大道無術。他自己說什么不喜歡一是一，二是二地說清楚，而是希望下屬去悟，這樣的好處是，第一可以使下屬永遠在捉摸他在想什么，每個下屬都從只言片語中以為自己深得真傳，從而，使他永遠可以坐在中間來平衡下屬的權力斗爭。第二，他永遠都是正確的，你做對了，那是你對他的精神“悟”的對，做錯了，那是你對你的精神“悟”錯了。
在這種體系下的員工最終只會像傳統中醫那樣只有有兩種結果，要么一事無成是一個很平庸的江湖醫生，要么就大徹大悟成為一代名醫，中間沒有過渡階段。這種體系與類似西醫的現代企業管理體系是相反的，西醫是可以學習的，從一般的醫生到最高水平的醫生，有很多級的，每級都是可以通過學習實現更最高級。。
為什么幾乎每一個大的民營企業，都培養出了無數的“小老板”？原因就在于那些真正“悟”出了道的下屬，就會自立門戶，然后他們大了，又培養出無數的能人出來成立小公司與自己競爭，周而復始。而我們發現真正在跨國公司做到高層的，如果離開也會是到另外的大公司做高層，很少自己出來做公司，道理與國內的“悟道”的高層相反，他們除了大公司那種正規化的打法之外，小公司“全能型”的打法大都不會。
第三、胡雪巖、曾國藩“經典”做法背后的“面子文化”
中國人講究以“情理服人”，情在前，理在后。一件事情發生后先從感情的角度去理解，先要講面子，然后再來講這個道理怎么樣。這種觀念與現代企業觀念是相沖突的。現代企業觀念是：理在前，情在后。我們先把這個事情的道理講清楚，至于感情我們放到第二步去談。
這種面子文化最大的惡果就是熟人文化導致的“制度變形”。什么叫“制度變形”呢？舉個例子，我們往往在處理一個問題的時候是兩套做法：碰到一個陌生人的時候，講規則，講利益。等到大家熟了，就講哥們義氣。
所以，我們經常可以看到很多以胡雪巖、曾國藩為榜樣的企業家，常用的手法就是兩套邏輯：對手下的能人或親信是一套，以此換取他們的忠誠，而對員工是另一套，大講制度或規則。結果大量的制度因為人不同而不同，久而久之，下屬也會發現與其遵守制度，不如投靠某某，在企業形成或明或暗的幫派體系。
為什么執行也是一種戰略：核心競爭力是以原則為中心的集體學習能力
為什么執行是戰略？我覺得中國大部分企業家一定很奇怪，執行是針對戰略而言的，戰略是老板的事，而執行是下屬的事，怎么可能執行是一種戰略呢？
戰略是什么？如果要用一句話把“戰略“講清楚，我覺得戰略就是”道理“。“道”是選擇，每種人都可以走不同的道，而“理”是規律，是只能發現而不能創造的鐵律。當我們說戰略就是對未來的一種判斷與選擇，實際上只說對了一半，另一半是，這種選擇必須遵循基本的“規律“
就此而論，我覺得到目前為止中國絕大多數企業的成功，都不是戰略意義上的成功。也就是說，如果一個企業的業績不是建立在公平競爭，平等交易這樣一個基本的市場規律基礎上，那么，無論它賺了多少錢，無論它規模有多大，都不是戰略意義上的成功。
在公平競爭，平等交易這樣一個市場規律面前，目前活躍在中國經濟舞臺上的名企業，有幾個是真正靠“看不見的手“而壯大起來的？我形象地稱這批企業家為”市場政治家“，他們既是經營市場的好手，同時也是經營政府關系是行家。
也許有人會說，人不能脫離環境存在，在特殊的中國國情下，這些企業家不做市場政治家如何能夠成功？不錯，成功是一回事，但能夠稱得上戰略意義上的成功，那是另一回事。否則不就是“成者為王敗者為寇”嗎，那有什么“真理“？
所以，與一些熱衷于學習胡雪巖、曾國藩的明星企業家不同，我覺得執行不僅僅是簡單的照本宣科，有效的執行，顯然是那些按照事物發展規律處理問題的執行。有效的執行者顯然需要去思考執行背后的原則和依據是什么。同樣，我們知道，全世界最優秀的執行人員是軍隊，但我們同時也知道，真正偉大的軍隊是那些有信仰，為原則而戰的軍隊，對于這些為信仰原則而戰的士兵，他們的執行就不再是一種戰術而就是戰略本身。
從這一點出發，我們就懂得，要在企業里面真正建立一支有執行力的隊伍，就必須把執行上升到戰略層面。而要把執行上升到戰略層面，你就必須構筑一種偉大的價值觀或原則。
靠價值觀或原則來管理員工，而不是簡單地靠你的權力，靠你的謀略，靠你的感情，靠你的血緣關系來管理員工，這種做法背后的實質，不就是在培養一種集體學習能力嗎？所以，當我們說核心競爭力是企業持續競爭優勢的唯一來源的時候，不過是在說，做企業與做人一樣，支撐企業真正持續的力量，不過就是那些不證自明的價值公理與原則。
作者：姜汝祥 來源：中國管理傳播網 |
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