市場在升級，企業在升級，企業由小到大，由弱漸漸轉強，企業的規模變得越來越大，這些，都決定著除了在營銷方面作提升變革之外，企業還必須在組織管理和企業機制方面做變革。
初級階段的企業象一個小孩，象一個幼兒園班級，到了發展階段，企業發展成了中學，如果還用幼兒園的管理辦法和機制去管理中學，那會出大問題。必須用中學的管理辦法去管理中學。
企業需要在管理機制、組織架構和人才等各個方面進行變革，進行提升，使企業的內部管理能夠跟得上企業的發展，跟得上市場的逐步壯大。
沒有一成不變的市場，也沒有一成不變的管理。對于企業來講，所有一切，唯一不變的就是變。企業要變。不變，市場就會逼著你變，與其被逼著變，不如率先變、主動變。
制定企業遠景，為企業指路
人，如果沒有理想，就不能走得更遠。企業，如果沒有遠景使命，同樣不能走得更遠。
初級階段，企業依靠的是老板的人格魅力，依靠的是創業的激情；隨著企業的不斷發展，企業內部的各種問題逐漸暴露出來，老板的人格魅力已經沒有最初的號召力了，企業的向心力逐漸在減弱，此時，必須有共同的上下一致的企業遠景使命，才能幫助企業走得更遠。
那些具有遠見卓識的企業，在其遠景使命中保證了企業穩定不變的“企業存在理由”，不管外部環境如何改變，不管企業的市場和戰略戰術如何因時而變，但企業存在的理由不能變，這個理由，是指引企業不斷前行的燈塔，是指路的明燈，所有的人，都在這個路標的指引下，不斷向前行。
就象一支隊伍出征，“名不正則言不順”，必須給自己的奮斗和拼搏找到理由。太平天國的失敗，不僅僅在于太平天國內部的不團結，還在于太平天國沒有提出自己的革命綱領，即革命的目的，僅僅依靠“天父之子”等內容，是不能夠發動絕大多數民眾來支持你的，不能得民心，就不能得天下。所以，左宗棠曾經在出山之前投過太平軍，希望能幫助太平軍提出自己的革命遠景，可惜楊秀清拒絕了。
但是，這樣的遠景規劃并不是空洞的口號，并不是一般企業所說的“做世界一流的企業”�？谔柺遣痪邆涓姓倭Φ�，不具備感召力的企業遠景等于沒有，甚至比沒有更糟。
我們來看一看世界一流企業的企業存在理由：
惠普的企業遠景是：“公司的存在不僅僅是為了賺錢�；萜盏拇嬖诶碛墒�，一群人聯合起來，并以一種機構的形式存在，我們稱之為公司，從而完成一些單獨一個人完成不了的事情：創造一種產品，提供一種服務，概括而言，是要做一些有價值的事�；萜罩谰褪菍�人的充分尊重，對質量和信譽的追求，對責任的承諾，以及一種認為公司存在是為了人類的發展和幸福作出技術貢獻�！�
所以，企業遠景應該是人性化的，容易理解的，事實上，一個構思良好的遠景使命包含兩個主要部分：圍繞企業經營宗旨的價值觀和生動的未來前景。
價值觀往往來自于企業的創始人。價值觀是企業領導者對組織設定和確立的重要信條，它代表著企業發展和管理的指導原則；它也是創始人內心深處崇尚的理念與原則，是企業持續發展的源泉。
寶潔公司是美國蠟燭制造商普羅克特與肥皂商甘布爾合資成立的，這是兩個具有強烈宗教信仰與道德觀念的人。他們創建寶潔的三大價值觀至今仍然是寶潔之道的基本內容：雇傭具有優秀品質的人，重視內部選拔；支持公司員工擁有明確的生活目標和個人專長；提供支持和獎勵員工個人成長的工作環境。
創立IBM的沃森是一個清教徒，他提倡的“大家庭文化”為每一個IBM員工制定了嚴格的行為規范和道德規范：永遠保持對員工的尊重，不斷追求為客戶提供高品質的客戶服務；力爭產品精益求精。
不管社會如何變化，產品會過時，市場會變化，新技術會不斷涌現，管理時尚也在瞬息萬變，但是在優秀的公司中，企業價值觀不會變，它代表著企業存在的理由。
企業的未來遠景，則是包括企業對內對外的價值共同體的共同遠景。企業對內是員工，對外是政府和渠道成員及上下游伙伴，企業結成內外價值共同體，利益共同體驅動企業“站得高、望得遠”，企業遠景必須是內外共同體的共同遠景。
價值共同體將企業領導者的價值觀轉變為共同取向與意志，提煉出共同的遠景使命，對內形成員工凝聚力，對外形成價值鏈的凝聚力。
管理及機制的不斷變革
1、決策機制的變革
初級階段，企業由老板一個人說了算，老板要獨裁，決策時由老板說了算，本階段企業的核心競爭力就體現在老板的個人能力上。我們把它叫做：“軍政期”，就是老板獨裁。
到了發展階段，團隊已經基本成熟，將材林立，能夠獨擋一面，這個時候，企業的決策要講民主，機制要完全建成，企業文化也要定型，企業要依靠企業文化和機制進行管理，企業走上一條完全規范化的康莊大道。
在這個階段，企業領導人的人格力仍然發揮著重要作用，但決策機制應該向著正規化方向發展；老板就不能獨裁，而是要部分獨裁，既要有民主，同時還要有集中。老板要善于集思廣益，多聽別人意見，決策、執行體系由一人決定轉化為企業骨干共同商議、共同決策、分工執行，企業老板最后拍板決定。
這個時期我們叫它為“訓政期”，即仍然是老板說了算，但老板要發揮骨干團隊的集體作用，吸取集體的智慧，決策最后由老板拍板。老板既要充當一個最后決策者，又要充當一個調動員工集體商議的協調者和激勵者，更要成為一個布道者。
老板既是運動員，也是教練，要培訓員工，使企業不斷學習，不斷進步。
2、組織再造，發揮系統效率
企業在成長期，需要用“規矩”來治理企業，這個時候制度和規范就非常重要。
組織再造就是企業處于發展期需要傾心打造一項系統工程。組織變革與設計要解開的就是困擾企業的“一放就亂，一統就死”的管理死結�？梢哉f，中國企業經常表現出的企業策略在執行中控制不力，與長期組織流程設計有密切關系。組織流程設計建立在健全的組織框架上，這個框架是流程的骨骼，而每一個細致清晰的職位描述和相應的制度規范則是它的血脈。
科學的流程必須符合以下原則：兼顧效率與權力制衡；盡量減少管理中的事務重疊或真空地帶；具備責權相統一的制度基礎。
目前，我國企業組織結構較多地采用金字塔型，嚴重阻礙了不同部門和具有不同知識結構的人員間的接觸和交流，不利于信息的流動和傳達，防礙了知識的更新和應用。這就需要組織變革，積極探索與推廣層次較少的扁平型組織、成員之間能有效溝通的網絡狀組織、有利于鼓勵內部創新的半自治組織、無固定邊界的非正規組織，等等。
而在組織流程的再造中，要適用一個原則：“中國理念，西方標準”。既不能照搬西方的管理模式，也不能完全以情治企，要實行法治與人治的有機結合，以人為本，移情于法。中國式的流程管理還要保留職能管理的各種優勢。
畢竟在西方國家企業執行的流程管理很大一部分還依賴了先進的企業資源管理軟件，中國企業在使用管理軟件方面不能照搬，中國的企業組織再造要做到，確定主要流程和支持流程，避免流程太細。以主要流程規范企業的組織架構，建立企業整體流程績效的管理標準；處于主要流程的各部門，保持職能導向的管理方式，以控制流程再造過程中的各種風險。同時，企業的流程和管理不要弄得太復雜，要容易懂，用淺顯的語言，形成文本化。
娃哈哈將組織變革稱為“敏捷管理”。娃哈哈是一個沒有營銷中心，不設品牌經理的企業，這么大的企業，只有四個管理層次：決策中心、市場中心、制造中心和服務中心（包括采購、物流和財務）。
同時，娃哈哈實行的一套典型的以營銷為平臺的企業組織形式，對內高度計劃管理，對外高度市場運作。
其主要運作流程如下：杭州總部設立銷售總公司、企業管理辦公室和供應部三個運作中心。每月月初由銷售總公司提出當月銷售計劃，在月中確定具體數目，企業管理辦公室把銷售公司的計劃下達給娃哈哈設在各地的生產分廠；同時，企管辦依據該計劃向供應部提交采購清單，由供應部統一在全國采購并劃撥給各分廠。各分廠則根據銷售公司的指令將貨物運送到指定地點。
對外高度市場運作，指的是“全國營銷一盤棋”，所有銷售分公司歸總部領導，其計劃的下達、人事的任免均與生產分廠無關，這樣生產分廠無權進入銷售領域，保證了娃哈哈的銷售政策的統一，并且防止了竄貨現象的發生。竄貨控制住了，渠道的價差體系就能正常運轉，從而能有效管理經銷商。
建立這套組織結構的核心要義就是：“集中經營，統一營銷”，它采用的是一種扁平化的組織形式。
從娃哈哈的管理模式中可以看出，企業管理機制一是要簡捷，二是要容易控制，不要搞得太復雜，合適的就是最好的。
3、建立內部同利機制
發展階段客觀上要求企業迅速建立機制力的建設，企業機制力的建設往往要以損失部分創業者的利益為代價，而這一矛盾對于企業創始人來說是痛苦的、致命的，所經受的考驗是全面的，很多企業和企業創業者都過不了這一關。
歷史上成功企業的發展經驗告訴我們，保證相對公平的同利機制是企業能夠穩步發展的最重要基礎，解決好同利，才有可能真正意義上的同心、同道和同志。才有可能企業上下同心，勁往一處使，力往一處用。
企業要建立完善規范的績效考核制度，建立起同利的機制，合理的分配利益。讓員工分享企業的經濟成就。在分配上，不能搞平均主義，要將質量、產量、消耗、效益、基礎管理等五大指標層層落實，逐級進行定量考核，并與工資獎金掛鉤，實行責權利三位一體。
這是一個方面，另外一個方面，企業還可以讓員工參股，比如：娃哈哈宗慶后自己持有30%的股份，員工持有20%，高級管理人員持5%，其他的歸國資局。
蒙牛也有一個不成文的規矩，叫經營人心，逢年過節，員工不能給領導送禮，反而倒過來，領導給員工送禮；除了送禮，領導還經常以各種名義發給員工大量現金作為獎勵；到了最后，牛根生甚至把在蒙牛的所有股份捐出來，成立一個老�；穑元剟顚韺γ膳Ｗ鞒鲐暙I的人。
建立企業人才后備庫
“管理不是管物，而是開發人才”。員工是公司的血液，是企業的巨大資產。雇用到合格優秀的人才并不等于你擁有了優秀的部屬。實施一項有效的培訓計劃，可以保住你在招納人才方面的投資，員工教育是生意中的生意。
培養人才要從多方面入手，培訓并不只是說上幾堂課，開幾次講座，舉辦幾次短期培訓班那么簡單，必須把理論培訓和實踐結合起來。
企業要開發內部外部培訓資源。內部培訓資源就是總經理和部門主管，和具有特殊技能的員工；外部資源是指很多專門培訓機構及專家。讓企業內部互相培訓，再結合外部機構，這樣內外結合，以最少資源，達到最大培訓效果。
讓員工在實際工作中得到培養是重要的。在實戰中學習戰爭，使用就是最大的培訓。企業為員工提供合適的工作平臺，讓他在實戰中去摸索、去鍛煉。
另外，企業要創建學習型團隊。在團隊中，任何一個人都可以成為你的老師，只要虛心學習，肯于學習，都能學到東西。企業要營造一個學習的氛圍，讓學習成為一種風尚，成為一種習慣。
蒙牛從創立之日起，就規定了一個每周“學習日”，2到3小時的集中學習，雷打不動，培訓就是最大的福利。蒙牛還創建了自己的商學院，主辦自己的“學習節”，力圖創建一個學習型組織。有了這樣的氛圍，蒙牛上上下下學習蔚然成風，為蒙牛的發展奠定了堅實的基礎。
建立危機應對機制
在危機管理方面，中國的絕大部分企業都沒有健全的應對機制。這是一個大問題，而近幾年不斷發生的一些事例，也充分說明了建立危機應對機制的重要性。
以前的三株事件，讓三株幾乎倒閉；
史玉柱的巨人事件，讓巨人集團從此轟然倒塌；
前兩年，巨能鈣事件，也讓巨能鈣吃了大虧；
一方面，我們看到中國企業在一個個危機面前敗下陣來，而另一方面，我們看見一些外資公司，他們在處理危機時，得心應手，化險為夷：
中美史克化解PPM危機。。。
麥當勞和肯德基化解蘇丹紅危機。。。。
一樁樁，一件件，中外對比，就能看出差距。有了差距不要緊，最重要的是要吸取教訓，盡快建立企業自己的危機管理機制，防患于未然，即使危機發生，也有應對機制，不至于倉促迎戰，手足無措。
沒有危機感是最大的危機。下雨前買傘，預防是解決危機的最好方法，但愿我們的企業能見微知著，居安思危，提前把危機機制建立起來，使企業能夠穩妥地走，安全地向目的地進軍。
企業要建立完善的危機管理機制�？梢詮囊韵挛鍌�方面入手：
第一，是危機的預防。企業領導者要在平時，專門開會討論企業哪些方面可能遇上
危機。把所有可能會對商業活動造成麻煩的事件都列舉出來，考慮可能的后果，并且估計預防所需的花費。而且要列出可能的應對措施，形成文字保存下來。
另外，企業管理者還必須告知所有員工他們的行為準則，把可能的風險降到最低。
第二，是危機管理的準備。比如：行動計劃、通信計劃及重要的關系如媒體關系建
立等等。并建立一個危機處理中心，制定應急計劃，事先選擇好危機處理小組的成員，提供完備的、充足的通信設施。
第三，危機的控制。危機發生時，企業領導者必須引起重視，即使危機看起來很小，
也要把它制止住，防止它擴散。當確認是真正的危機時，企業不要推卸責任，應該首先清楚地說明你不了解全部情況，然后迅速地將你知道的說出去。你的目的是正確對待、迅速處理、公布消息，最后將問題解決。
危機發生時，企業要迅速向問題現場派出高級負責人（通常是老板），表示企業很關注，很負責任；企業要建立兩套班子，一套以老板為首的危機處理小組，另一套則是由副總帶領的維持公司正常經營工作的人馬。
其次，應當指定一人作為公司的發言人，所有面向公眾的發言都由他主講。其他任何人不許向公眾發言。發言人要向媒體坦呈事實，表明企業是一個負責任的企業，企業愿意承擔危機所發生的損失。如果被問到企業不清楚的事情，發言人要坦言自己不知道，會馬上去了解。
然后，發言人要準備好一份正式的說明文件，主動向媒體解釋所發生的一切，表示企業愿意承擔責任，并正在積極采取措施和采取了哪些措施，最后，還要把事情調查清楚后的真相告訴媒體。
再次，要建立一個渠道，向自己的員工和上下游合作伙伴，向所有與企業有關的人，向他們準確地傳達危機的現狀和原因以及企業采取的措施，讓他們放心，防止他們聽信媒體的可能不實的報道，以免引起內部的恐慌。
最后，危機管理小組中應當有一位唱反調的人，保證在任何情況下都能表達自己的意見。
第二，危機的解決。在這個階段，速度最關鍵。公司要迅速采取行動，在最短時間內把危機處理掉。
第三，從危機中獲利。危機管理的最后一個階段就是總結經驗教訓。然后向公眾宣布，企業是負責的企業，向消費者證明企業的道德。
總之，要盡一切努力避免危機；但一旦危機發生，就要接受它、正視它、管理它，從人性的角度，正確處理它，用一句話概括就是：“說真話，立刻說”。
作者：沈志勇 來源：中國管理傳播網 |
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