市場在升級，企業(yè)在升級，企業(yè)由小到大，由弱漸漸轉(zhuǎn)強(qiáng)，企業(yè)的規(guī)模變得越來越大，這些，都決定著除了在營銷方面作提升變革之外，企業(yè)還必須在組織管理和企業(yè)機(jī)制方面做變革。
初級階段的企業(yè)象一個(gè)小孩，象一個(gè)幼兒園班級，到了發(fā)展階段，企業(yè)發(fā)展成了中學(xué)，如果還用幼兒園的管理辦法和機(jī)制去管理中學(xué)，那會出大問題。必須用中學(xué)的管理辦法去管理中學(xué)。
企業(yè)需要在管理機(jī)制、組織架構(gòu)和人才等各個(gè)方面進(jìn)行變革，進(jìn)行提升，使企業(yè)的內(nèi)部管理能夠跟得上企業(yè)的發(fā)展，跟得上市場的逐步壯大。
沒有一成不變的市場，也沒有一成不變的管理。對于企業(yè)來講，所有一切，唯一不變的就是變。企業(yè)要變。不變，市場就會逼著你變，與其被逼著變，不如率先變、主動變。
制定企業(yè)遠(yuǎn)景，為企業(yè)指路
人，如果沒有理想，就不能走得更遠(yuǎn)。企業(yè)，如果沒有遠(yuǎn)景使命，同樣不能走得更遠(yuǎn)。
初級階段，企業(yè)依靠的是老板的人格魅力，依靠的是創(chuàng)業(yè)的激情；隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部的各種問題逐漸暴露出來，老板的人格魅力已經(jīng)沒有最初的號召力了，企業(yè)的向心力逐漸在減弱，此時(shí)，必須有共同的上下一致的企業(yè)遠(yuǎn)景使命，才能幫助企業(yè)走得更遠(yuǎn)。
那些具有遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)，在其遠(yuǎn)景使命中保證了企業(yè)穩(wěn)定不變的“企業(yè)存在理由”，不管外部環(huán)境如何改變，不管企業(yè)的市場和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)如何因時(shí)而變，但企業(yè)存在的理由不能變，這個(gè)理由，是指引企業(yè)不斷前行的燈塔，是指路的明燈，所有的人，都在這個(gè)路標(biāo)的指引下，不斷向前行。
就象一支隊(duì)伍出征，“名不正則言不順”，必須給自己的奮斗和拼搏找到理由。太平天國的失敗，不僅僅在于太平天國內(nèi)部的不團(tuán)結(jié)，還在于太平天國沒有提出自己的革命綱領(lǐng)，即革命的目的，僅僅依靠“天父之子”等內(nèi)容，是不能夠發(fā)動絕大多數(shù)民眾來支持你的，不能得民心，就不能得天下。所以，左宗棠曾經(jīng)在出山之前投過太平軍，希望能幫助太平軍提出自己的革命遠(yuǎn)景，可惜楊秀清拒絕了。
但是，這樣的遠(yuǎn)景規(guī)劃并不是空洞的口號，并不是一般企業(yè)所說的“做世界一流的企業(yè)”。口號是不具備感召力的，不具備感召力的企業(yè)遠(yuǎn)景等于沒有，甚至比沒有更糟。
我們來看一看世界一流企業(yè)的企業(yè)存在理由：
惠普的企業(yè)遠(yuǎn)景是：“公司的存在不僅僅是為了賺錢。惠普的存在理由是，一群人聯(lián)合起來，并以一種機(jī)構(gòu)的形式存在，我們稱之為公司，從而完成一些單獨(dú)一個(gè)人完成不了的事情：創(chuàng)造一種產(chǎn)品，提供一種服務(wù)，概括而言，是要做一些有價(jià)值的事。惠普之道就是對個(gè)人的充分尊重，對質(zhì)量和信譽(yù)的追求，對責(zé)任的承諾，以及一種認(rèn)為公司存在是為了人類的發(fā)展和幸福作出技術(shù)貢獻(xiàn)。”
所以，企業(yè)遠(yuǎn)景應(yīng)該是人性化的，容易理解的，事實(shí)上，一個(gè)構(gòu)思良好的遠(yuǎn)景使命包含兩個(gè)主要部分：圍繞企業(yè)經(jīng)營宗旨的價(jià)值觀和生動的未來前景。
價(jià)值觀往往來自于企業(yè)的創(chuàng)始人。價(jià)值觀是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對組織設(shè)定和確立的重要信條，它代表著企業(yè)發(fā)展和管理的指導(dǎo)原則；它也是創(chuàng)始人內(nèi)心深處崇尚的理念與原則，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉。
寶潔公司是美國蠟燭制造商普羅克特與肥皂商甘布爾合資成立的，這是兩個(gè)具有強(qiáng)烈宗教信仰與道德觀念的人。他們創(chuàng)建寶潔的三大價(jià)值觀至今仍然是寶潔之道的基本內(nèi)容：雇傭具有優(yōu)秀品質(zhì)的人，重視內(nèi)部選拔；支持公司員工擁有明確的生活目標(biāo)和個(gè)人專長；提供支持和獎(jiǎng)勵(lì)員工個(gè)人成長的工作環(huán)境。
創(chuàng)立IBM的沃森是一個(gè)清教徒，他提倡的“大家庭文化”為每一個(gè)IBM員工制定了嚴(yán)格的行為規(guī)范和道德規(guī)范：永遠(yuǎn)保持對員工的尊重，不斷追求為客戶提供高品質(zhì)的客戶服務(wù)；力爭產(chǎn)品精益求精。
不管社會如何變化，產(chǎn)品會過時(shí)，市場會變化，新技術(shù)會不斷涌現(xiàn)，管理時(shí)尚也在瞬息萬變，但是在優(yōu)秀的公司中，企業(yè)價(jià)值觀不會變，它代表著企業(yè)存在的理由。
企業(yè)的未來遠(yuǎn)景，則是包括企業(yè)對內(nèi)對外的價(jià)值共同體的共同遠(yuǎn)景。企業(yè)對內(nèi)是員工，對外是政府和渠道成員及上下游伙伴，企業(yè)結(jié)成內(nèi)外價(jià)值共同體，利益共同體驅(qū)動企業(yè)“站得高、望得遠(yuǎn)”，企業(yè)遠(yuǎn)景必須是內(nèi)外共同體的共同遠(yuǎn)景。
價(jià)值共同體將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐∠蚺c意志，提煉出共同的遠(yuǎn)景使命，對內(nèi)形成員工凝聚力，對外形成價(jià)值鏈的凝聚力。
管理及機(jī)制的不斷變革
1、決策機(jī)制的變革
初級階段，企業(yè)由老板一個(gè)人說了算，老板要獨(dú)裁，決策時(shí)由老板說了算，本階段企業(yè)的核心競爭力就體現(xiàn)在老板的個(gè)人能力上。我們把它叫做：“軍政期”，就是老板獨(dú)裁。
到了發(fā)展階段，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)基本成熟，將材林立，能夠獨(dú)擋一面，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)的決策要講民主，機(jī)制要完全建成，企業(yè)文化也要定型，企業(yè)要依靠企業(yè)文化和機(jī)制進(jìn)行管理，企業(yè)走上一條完全規(guī)范化的康莊大道。
在這個(gè)階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的人格力仍然發(fā)揮著重要作用，但決策機(jī)制應(yīng)該向著正規(guī)化方向發(fā)展；老板就不能獨(dú)裁，而是要部分獨(dú)裁，既要有民主，同時(shí)還要有集中。老板要善于集思廣益，多聽別人意見，決策、執(zhí)行體系由一人決定轉(zhuǎn)化為企業(yè)骨干共同商議、共同決策、分工執(zhí)行，企業(yè)老板最后拍板決定。
這個(gè)時(shí)期我們叫它為“訓(xùn)政期”，即仍然是老板說了算，但老板要發(fā)揮骨干團(tuán)隊(duì)的集體作用，吸取集體的智慧，決策最后由老板拍板。老板既要充當(dāng)一個(gè)最后決策者，又要充當(dāng)一個(gè)調(diào)動員工集體商議的協(xié)調(diào)者和激勵(lì)者，更要成為一個(gè)布道者。
老板既是運(yùn)動員，也是教練，要培訓(xùn)員工，使企業(yè)不斷學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步。
2、組織再造，發(fā)揮系統(tǒng)效率
企業(yè)在成長期，需要用“規(guī)矩”來治理企業(yè)，這個(gè)時(shí)候制度和規(guī)范就非常重要。
組織再造就是企業(yè)處于發(fā)展期需要傾心打造一項(xiàng)系統(tǒng)工程。組織變革與設(shè)計(jì)要解開的就是困擾企業(yè)的“一放就亂，一統(tǒng)就死”的管理死結(jié)。可以說，中國企業(yè)經(jīng)常表現(xiàn)出的企業(yè)策略在執(zhí)行中控制不力，與長期組織流程設(shè)計(jì)有密切關(guān)系。組織流程設(shè)計(jì)建立在健全的組織框架上，這個(gè)框架是流程的骨骼，而每一個(gè)細(xì)致清晰的職位描述和相應(yīng)的制度規(guī)范則是它的血脈。
科學(xué)的流程必須符合以下原則：兼顧效率與權(quán)力制衡；盡量減少管理中的事務(wù)重疊或真空地帶；具備責(zé)權(quán)相統(tǒng)一的制度基礎(chǔ)。
目前，我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)較多地采用金字塔型，嚴(yán)重阻礙了不同部門和具有不同知識結(jié)構(gòu)的人員間的接觸和交流，不利于信息的流動和傳達(dá)，防礙了知識的更新和應(yīng)用。這就需要組織變革，積極探索與推廣層次較少的扁平型組織、成員之間能有效溝通的網(wǎng)絡(luò)狀組織、有利于鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)新的半自治組織、無固定邊界的非正規(guī)組織，等等。
而在組織流程的再造中，要適用一個(gè)原則：“中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)”。既不能照搬西方的管理模式，也不能完全以情治企，要實(shí)行法治與人治的有機(jī)結(jié)合，以人為本，移情于法。中國式的流程管理還要保留職能管理的各種優(yōu)勢。
畢竟在西方國家企業(yè)執(zhí)行的流程管理很大一部分還依賴了先進(jìn)的企業(yè)資源管理軟件，中國企業(yè)在使用管理軟件方面不能照搬，中國的企業(yè)組織再造要做到，確定主要流程和支持流程，避免流程太細(xì)。以主要流程規(guī)范企業(yè)的組織架構(gòu)，建立企業(yè)整體流程績效的管理標(biāo)準(zhǔn)；處于主要流程的各部門，保持職能導(dǎo)向的管理方式，以控制流程再造過程中的各種風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，企業(yè)的流程和管理不要弄得太復(fù)雜，要容易懂，用淺顯的語言，形成文本化。
娃哈哈將組織變革稱為“敏捷管理”。娃哈哈是一個(gè)沒有營銷中心，不設(shè)品牌經(jīng)理的企業(yè)，這么大的企業(yè)，只有四個(gè)管理層次：決策中心、市場中心、制造中心和服務(wù)中心（包括采購、物流和財(cái)務(wù)）。
同時(shí)，娃哈哈實(shí)行的一套典型的以營銷為平臺的企業(yè)組織形式，對內(nèi)高度計(jì)劃管理，對外高度市場運(yùn)作。
其主要運(yùn)作流程如下：杭州總部設(shè)立銷售總公司、企業(yè)管理辦公室和供應(yīng)部三個(gè)運(yùn)作中心。每月月初由銷售總公司提出當(dāng)月銷售計(jì)劃，在月中確定具體數(shù)目，企業(yè)管理辦公室把銷售公司的計(jì)劃下達(dá)給娃哈哈設(shè)在各地的生產(chǎn)分廠；同時(shí)，企管辦依據(jù)該計(jì)劃向供應(yīng)部提交采購清單，由供應(yīng)部統(tǒng)一在全國采購并劃撥給各分廠。各分廠則根據(jù)銷售公司的指令將貨物運(yùn)送到指定地點(diǎn)。
對外高度市場運(yùn)作，指的是“全國營銷一盤棋”，所有銷售分公司歸總部領(lǐng)導(dǎo)，其計(jì)劃的下達(dá)、人事的任免均與生產(chǎn)分廠無關(guān)，這樣生產(chǎn)分廠無權(quán)進(jìn)入銷售領(lǐng)域，保證了娃哈哈的銷售政策的統(tǒng)一，并且防止了竄貨現(xiàn)象的發(fā)生。竄貨控制住了，渠道的價(jià)差體系就能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，從而能有效管理經(jīng)銷商。
建立這套組織結(jié)構(gòu)的核心要義就是：“集中經(jīng)營，統(tǒng)一營銷”，它采用的是一種扁平化的組織形式。
從娃哈哈的管理模式中可以看出，企業(yè)管理機(jī)制一是要簡捷，二是要容易控制，不要搞得太復(fù)雜，合適的就是最好的。
3、建立內(nèi)部同利機(jī)制
發(fā)展階段客觀上要求企業(yè)迅速建立機(jī)制力的建設(shè)，企業(yè)機(jī)制力的建設(shè)往往要以損失部分創(chuàng)業(yè)者的利益為代價(jià)，而這一矛盾對于企業(yè)創(chuàng)始人來說是痛苦的、致命的，所經(jīng)受的考驗(yàn)是全面的，很多企業(yè)和企業(yè)創(chuàng)業(yè)者都過不了這一關(guān)。
歷史上成功企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)告訴我們，保證相對公平的同利機(jī)制是企業(yè)能夠穩(wěn)步發(fā)展的最重要基礎(chǔ)，解決好同利，才有可能真正意義上的同心、同道和同志。才有可能企業(yè)上下同心，勁往一處使，力往一處用。
企業(yè)要建立完善規(guī)范的績效考核制度，建立起同利的機(jī)制，合理的分配利益。讓員工分享企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成就。在分配上，不能搞平均主義，要將質(zhì)量、產(chǎn)量、消耗、效益、基礎(chǔ)管理等五大指標(biāo)層層落實(shí)，逐級進(jìn)行定量考核，并與工資獎(jiǎng)金掛鉤，實(shí)行責(zé)權(quán)利三位一體。
這是一個(gè)方面，另外一個(gè)方面，企業(yè)還可以讓員工參股，比如：娃哈哈宗慶后自己持有30%的股份，員工持有20%，高級管理人員持5%，其他的歸國資局。
蒙牛也有一個(gè)不成文的規(guī)矩，叫經(jīng)營人心，逢年過節(jié)，員工不能給領(lǐng)導(dǎo)送禮，反而倒過來，領(lǐng)導(dǎo)給員工送禮；除了送禮，領(lǐng)導(dǎo)還經(jīng)常以各種名義發(fā)給員工大量現(xiàn)金作為獎(jiǎng)勵(lì)；到了最后，牛根生甚至把在蒙牛的所有股份捐出來，成立一個(gè)老牛基金，以獎(jiǎng)勵(lì)將來對蒙牛作出貢獻(xiàn)的人。
建立企業(yè)人才后備庫
“管理不是管物，而是開發(fā)人才”。員工是公司的血液，是企業(yè)的巨大資產(chǎn)。雇用到合格優(yōu)秀的人才并不等于你擁有了優(yōu)秀的部屬。實(shí)施一項(xiàng)有效的培訓(xùn)計(jì)劃，可以保住你在招納人才方面的投資，員工教育是生意中的生意。
培養(yǎng)人才要從多方面入手，培訓(xùn)并不只是說上幾堂課，開幾次講座，舉辦幾次短期培訓(xùn)班那么簡單，必須把理論培訓(xùn)和實(shí)踐結(jié)合起來。
企業(yè)要開發(fā)內(nèi)部外部培訓(xùn)資源。內(nèi)部培訓(xùn)資源就是總經(jīng)理和部門主管，和具有特殊技能的員工；外部資源是指很多專門培訓(xùn)機(jī)構(gòu)及專家。讓企業(yè)內(nèi)部互相培訓(xùn)，再結(jié)合外部機(jī)構(gòu)，這樣內(nèi)外結(jié)合，以最少資源，達(dá)到最大培訓(xùn)效果。
讓員工在實(shí)際工作中得到培養(yǎng)是重要的。在實(shí)戰(zhàn)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭，使用就是最大的培訓(xùn)。企業(yè)為員工提供合適的工作平臺，讓他在實(shí)戰(zhàn)中去摸索、去鍛煉。
另外，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。在團(tuán)隊(duì)中，任何一個(gè)人都可以成為你的老師，只要虛心學(xué)習(xí)，肯于學(xué)習(xí)，都能學(xué)到東西。企業(yè)要營造一個(gè)學(xué)習(xí)的氛圍，讓學(xué)習(xí)成為一種風(fēng)尚，成為一種習(xí)慣。
蒙牛從創(chuàng)立之日起，就規(guī)定了一個(gè)每周“學(xué)習(xí)日”，2到3小時(shí)的集中學(xué)習(xí)，雷打不動，培訓(xùn)就是最大的福利。蒙牛還創(chuàng)建了自己的商學(xué)院，主辦自己的“學(xué)習(xí)節(jié)”，力圖創(chuàng)建一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。有了這樣的氛圍，蒙牛上上下下學(xué)習(xí)蔚然成風(fēng)，為蒙牛的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
建立危機(jī)應(yīng)對機(jī)制
在危機(jī)管理方面，中國的絕大部分企業(yè)都沒有健全的應(yīng)對機(jī)制。這是一個(gè)大問題，而近幾年不斷發(fā)生的一些事例，也充分說明了建立危機(jī)應(yīng)對機(jī)制的重要性。
以前的三株事件，讓三株幾乎倒閉；
史玉柱的巨人事件，讓巨人集團(tuán)從此轟然倒塌；
前兩年，巨能鈣事件，也讓巨能鈣吃了大虧；
一方面，我們看到中國企業(yè)在一個(gè)個(gè)危機(jī)面前敗下陣來，而另一方面，我們看見一些外資公司，他們在處理危機(jī)時(shí)，得心應(yīng)手，化險(xiǎn)為夷：
中美史克化解PPM危機(jī)。。。
麥當(dāng)勞和肯德基化解蘇丹紅危機(jī)。。。。
一樁樁，一件件，中外對比，就能看出差距。有了差距不要緊，最重要的是要吸取教訓(xùn)，盡快建立企業(yè)自己的危機(jī)管理機(jī)制，防患于未然，即使危機(jī)發(fā)生，也有應(yīng)對機(jī)制，不至于倉促迎戰(zhàn)，手足無措。
沒有危機(jī)感是最大的危機(jī)。下雨前買傘，預(yù)防是解決危機(jī)的最好方法，但愿我們的企業(yè)能見微知著，居安思危，提前把危機(jī)機(jī)制建立起來，使企業(yè)能夠穩(wěn)妥地走，安全地向目的地進(jìn)軍。
企業(yè)要建立完善的危機(jī)管理機(jī)制。可以從以下五個(gè)方面入手：
第一，是危機(jī)的預(yù)防。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要在平時(shí)，專門開會討論企業(yè)哪些方面可能遇上
危機(jī)。把所有可能會對商業(yè)活動造成麻煩的事件都列舉出來，考慮可能的后果，并且估計(jì)預(yù)防所需的花費(fèi)。而且要列出可能的應(yīng)對措施，形成文字保存下來。
另外，企業(yè)管理者還必須告知所有員工他們的行為準(zhǔn)則，把可能的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。
第二，是危機(jī)管理的準(zhǔn)備。比如：行動計(jì)劃、通信計(jì)劃及重要的關(guān)系如媒體關(guān)系建
立等等。并建立一個(gè)危機(jī)處理中心，制定應(yīng)急計(jì)劃，事先選擇好危機(jī)處理小組的成員，提供完備的、充足的通信設(shè)施。
第三，危機(jī)的控制。危機(jī)發(fā)生時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須引起重視，即使危機(jī)看起來很小，
也要把它制止住，防止它擴(kuò)散。當(dāng)確認(rèn)是真正的危機(jī)時(shí)，企業(yè)不要推卸責(zé)任，應(yīng)該首先清楚地說明你不了解全部情況，然后迅速地將你知道的說出去。你的目的是正確對待、迅速處理、公布消息，最后將問題解決。
危機(jī)發(fā)生時(shí)，企業(yè)要迅速向問題現(xiàn)場派出高級負(fù)責(zé)人（通常是老板），表示企業(yè)很關(guān)注，很負(fù)責(zé)任；企業(yè)要建立兩套班子，一套以老板為首的危機(jī)處理小組，另一套則是由副總帶領(lǐng)的維持公司正常經(jīng)營工作的人馬。
其次，應(yīng)當(dāng)指定一人作為公司的發(fā)言人，所有面向公眾的發(fā)言都由他主講。其他任何人不許向公眾發(fā)言。發(fā)言人要向媒體坦呈事實(shí)，表明企業(yè)是一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)，企業(yè)愿意承擔(dān)危機(jī)所發(fā)生的損失。如果被問到企業(yè)不清楚的事情，發(fā)言人要坦言自己不知道，會馬上去了解。
然后，發(fā)言人要準(zhǔn)備好一份正式的說明文件，主動向媒體解釋所發(fā)生的一切，表示企業(yè)愿意承擔(dān)責(zé)任，并正在積極采取措施和采取了哪些措施，最后，還要把事情調(diào)查清楚后的真相告訴媒體。
再次，要建立一個(gè)渠道，向自己的員工和上下游合作伙伴，向所有與企業(yè)有關(guān)的人，向他們準(zhǔn)確地傳達(dá)危機(jī)的現(xiàn)狀和原因以及企業(yè)采取的措施，讓他們放心，防止他們聽信媒體的可能不實(shí)的報(bào)道，以免引起內(nèi)部的恐慌。
最后，危機(jī)管理小組中應(yīng)當(dāng)有一位唱反調(diào)的人，保證在任何情況下都能表達(dá)自己的意見。
第二，危機(jī)的解決。在這個(gè)階段，速度最關(guān)鍵。公司要迅速采取行動，在最短時(shí)間內(nèi)把危機(jī)處理掉。
第三，從危機(jī)中獲利。危機(jī)管理的最后一個(gè)階段就是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。然后向公眾宣布，企業(yè)是負(fù)責(zé)的企業(yè)，向消費(fèi)者證明企業(yè)的道德。
總之，要盡一切努力避免危機(jī)；但一旦危機(jī)發(fā)生，就要接受它、正視它、管理它，從人性的角度，正確處理它，用一句話概括就是：“說真話，立刻說”。
作者：沈志勇 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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