“不唯上、不唯書、只唯實(shí)，交換、比較、反復(fù)”這是陳云1990年1月24日同浙江省黨政軍領(lǐng)導(dǎo)談話時(shí)贈(zèng)送給浙江省委書記李澤民的條幅。其中“不唯上、不唯書、只唯實(shí)”最早提出于1937年，這句話深刻道出了工作要從實(shí)際出發(fā)，要實(shí)事求是的研究解決問(wèn)題的道理。當(dāng)前很多企業(yè)更是把“不唯上，只唯實(shí)”作為了評(píng)判工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)。希望以此來(lái)扭轉(zhuǎn)工作作風(fēng)，改變企業(yè)風(fēng)氣，于是一陣陣整風(fēng)運(yùn)動(dòng)相繼而起，但是整風(fēng)運(yùn)動(dòng)往往是一陣風(fēng)，風(fēng)過(guò)之后，死灰復(fù)燃，由整風(fēng)所帶來(lái)的變化微乎其微。那么我們?cè)谡D作風(fēng)的同時(shí)，還應(yīng)該關(guān)注什么？
什么是唯上不唯實(shí)？
要弄清這個(gè)問(wèn)題之前，我們還是從問(wèn)題的源頭出發(fā)：什么才是唯上不唯實(shí)呢？答案可能不外乎以下：
1、工作上對(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，而非對(duì)事情（工作）負(fù)責(zé)
2、不敢承擔(dān)責(zé)任（觸及矛盾），只做表面工作。
3、注重個(gè)人利益，忽視整體利益
為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象？
“唯上不唯實(shí)”這種情況是各級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)不愿看到的，其實(shí)也是每個(gè)員工不愿看到的，因?yàn)槊總�(gè)人努力工作，都希望得到一個(gè)良好的回報(bào)，沒(méi)有誰(shuí)會(huì)說(shuō)“我工作是為了得到批評(píng)的”，誰(shuí)也不愿被領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)成“唯上不唯實(shí)，工作作風(fēng)有問(wèn)題”，誰(shuí)都希望被表?yè)P(yáng)、被認(rèn)可。趨利避害是人的本性，既然如此，我們可以得出這樣的描述：“員工希望自己被認(rèn)可，同時(shí)避免自己受到傷害”，因此，要想弄清楚“唯上不唯實(shí)”現(xiàn)象的真正原因，我們必須繼續(xù)提出以下兩個(gè)問(wèn)題：
1、員工希望自己被認(rèn)可，那么“認(rèn)可”的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
2、員工盡力避免自己受到傷害，又是什么原因強(qiáng)化了其自我保護(hù)？
（一）“認(rèn)可”的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
工作被認(rèn)可，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)需要從兩個(gè)方面來(lái)看待，一是在員工眼中定義認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)是什么；二是領(lǐng)導(dǎo)（企業(yè)）眼中定義認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)又是什么。先從員工的角度來(lái)看待，是否被認(rèn)可無(wú)非是從以下幾個(gè)方面給予體現(xiàn)：表?yè)P(yáng)、加薪和晉升。而從領(lǐng)導(dǎo)（或企業(yè)）的角度來(lái)看，他們認(rèn)可員工的標(biāo)準(zhǔn)則是其工作是否作出了成績(jī)，是否為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。（見(jiàn)圖1）
左邊是員工眼中“被認(rèn)可”的標(biāo)準(zhǔn)，右邊是企業(yè)眼中“認(rèn)可”員工的標(biāo)準(zhǔn)，這兩者之間有什么必然聯(lián)系嗎？
企業(yè)通常會(huì)為評(píng)價(jià)以及鼓勵(lì)員工，而建立一些機(jī)制，如晉升機(jī)制、加薪機(jī)制等等，這些機(jī)制中的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)便是工作是否產(chǎn)生了成績(jī)，是否為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，如此看來(lái)，企業(yè)的這些機(jī)制恰恰滿足了員工眼中“被認(rèn)可”的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)又樹立了正確的工作導(dǎo)向。
真的是這樣嗎？
企業(yè)建立這些機(jī)制（績(jī)效體系）的目的一方面是為了激勵(lì)優(yōu)秀員工，但更主要的是通過(guò)對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)，樹立典范，從而鼓勵(lì)或帶動(dòng)更廣大的員工激發(fā)工作熱情，創(chuàng)造更多佳績(jī)。既然主要目的是鼓勵(lì)更廣大的員工，那么每當(dāng)激勵(lì)或晉升某名員工時(shí)，就應(yīng)該讓大家知道：他（她）是因?yàn)槭裁炊鴿q了工資，他（她）是因?yàn)槭裁炊玫搅藭x升。事實(shí)是怎樣呢？事實(shí)是“聽說(shuō)某某漲工資了，真是莫名奇妙”，“看到紅頭文了嗎？某某提中層了”。企業(yè)這么大，員工之間不可能對(duì)他人的工作成績(jī)有十分清楚的了解，他們看到的只是結(jié)果，卻沒(méi)有看到考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)與過(guò)程。
員工看到的才是他們相信的，如果他們看不到“努力工作與績(jī)效認(rèn)可的關(guān)系”，那么他們又怎會(huì)相信這種關(guān)系？怎么會(huì)相信這種機(jī)制？
在傳統(tǒng)的體制和社會(huì)文化下，他們也許更相信的是：“我在領(lǐng)導(dǎo)眼里的表現(xiàn)怎樣？”或“我的上級(jí)對(duì)我的印象如何”等等，這樣也就難免出現(xiàn)“只為領(lǐng)導(dǎo)不為工作”的現(xiàn)象了，而且還會(huì)同時(shí)出現(xiàn)部分員工私下抱怨、不滿、發(fā)牢騷等不良現(xiàn)象，對(duì)各項(xiàng)工作起到了消極作用。
（二）“認(rèn)可”的標(biāo)準(zhǔn)還有什么？
有個(gè)非常有名的木桶原理，說(shuō)企業(yè)的整體績(jī)效是由最短的板子所決定的，現(xiàn)在如果我們假設(shè)這個(gè)木桶一共有十塊木板構(gòu)成，代表了十個(gè)不同的部門，同時(shí)我們又對(duì)這十個(gè)部門分別設(shè)定了十個(gè)指標(biāo)（如效率、質(zhì)量、成本、新品保證等等）用來(lái)評(píng)價(jià)。那么在這種情況下會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題呢？
每個(gè)部門（或每個(gè)人）都希望評(píng)價(jià)自己業(yè)績(jī)的大幅提升，而業(yè)績(jī)又是通過(guò)所承擔(dān)的指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)，那么這十塊木板就會(huì)以不同的速度往上提升，但是我們不要忘記，評(píng)價(jià)整個(gè)木桶績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)始終是短板的改善幅度。（見(jiàn)圖2）
隨著公司管理工作的發(fā)展，各項(xiàng)工作被越來(lái)越細(xì)化，指標(biāo)（或評(píng)價(jià)準(zhǔn)則）也越來(lái)越細(xì)化，數(shù)量也隨之越來(lái)越多，對(duì)應(yīng)到一個(gè)崗位來(lái)說(shuō)，就是他所承擔(dān)的細(xì)化指標(biāo)越來(lái)越關(guān)注局部效益，而非整體目標(biāo)。那么正是這種針對(duì)局部指標(biāo)設(shè)置的評(píng)價(jià)體系，使我們逐漸喪失了對(duì)整體目標(biāo)的關(guān)注，注重維護(hù)個(gè)人利益。
（三）是什么原因強(qiáng)化了員工的自我保護(hù)？
不愿承擔(dān)責(zé)任、不敢觸及問(wèn)題，是人員的工作作風(fēng)問(wèn)題，更是其自我保護(hù)意識(shí)在作怪。公司發(fā)展大了，就會(huì)隨之出現(xiàn)各式各樣的問(wèn)題，有較大的問(wèn)題，我們稱之為瓶頸，除了瓶頸之外還有許多涉及范圍廣而雜亂的問(wèn)題，面對(duì)這些問(wèn)題，每項(xiàng)改善都不是一蹴而就的，除了精力、協(xié)調(diào)力以外更需要的是能力，如果發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題而沒(méi)有能力去解決，那就是能力不足，能力不足在很大程度上被認(rèn)為是不稱職，既然是這樣，那么不敢觸及問(wèn)題便也是預(yù)料之中的了。
那么，真是能力不足嗎？
剛才提到了兩類問(wèn)題，一類是瓶頸問(wèn)題，一類是涉及范圍廣而雜亂的問(wèn)題。
首先，先看瓶頸問(wèn)題，既然稱之為瓶頸，就是因?yàn)槠湓驈?fù)雜，改善難度大，成為多年隱患，往往需要跨部門的力量予以解決，這就需要大家摒棄只關(guān)注各自局部效益的觀念，而共同從整體關(guān)注的瓶頸開展工作，而這正是很多企業(yè)的績(jī)效體系所欠缺的。
再看廣而雜的問(wèn)題，這類問(wèn)題常常是看起來(lái)不大，就如同常說(shuō)的“大錯(cuò)不犯，小錯(cuò)不斷”，但是確經(jīng)常性的反復(fù)發(fā)生，而真正改善的時(shí)候卻又是牽一發(fā)而動(dòng)全身。企業(yè)在發(fā)展成長(zhǎng)中，會(huì)不斷提出新的要求，每項(xiàng)新的要求都會(huì)對(duì)原有的運(yùn)作規(guī)則產(chǎn)生一定的變化，如果變化不及時(shí)、或沒(méi)有變化、又或者變化的方向不對(duì)，都會(huì)使企業(yè)不斷出現(xiàn)新的問(wèn)題，問(wèn)題得不到改善，便逐漸積累，而積累的越多，將使改善工作越難進(jìn)行。我們常常會(huì)說(shuō)流程或制度不好、執(zhí)行不利，就是這個(gè)原因。每一項(xiàng)改善都會(huì)和原有的規(guī)則、積留的問(wèn)題發(fā)生碰撞，一個(gè)碰撞連著另一個(gè)碰撞，環(huán)環(huán)相撞，在這種情況下，管理人員或業(yè)務(wù)人員所面對(duì)的不再僅是能力問(wèn)題，他甚至無(wú)法把握清楚問(wèn)題的方向和真正的原因，看不到原因才是可怕的，他甚至無(wú)法向上級(jí)解釋，于是他選擇了對(duì)問(wèn)題的躲避。
正是上述的原因才使得公司內(nèi)部出現(xiàn)了不主動(dòng)、不配合、不積極的工作態(tài)度。而所在企業(yè)規(guī)模的大小、業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，更是加劇這種“風(fēng)氣”的催化劑。
唯上不唯實(shí)背后的原因很大程度上在于“認(rèn)可”的標(biāo)準(zhǔn)和自我保護(hù)。很多問(wèn)題的根源也是在于此，就像當(dāng)前的各類會(huì)議，會(huì)議這種形式既是被領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的舞臺(tái)，又是防守的陣地，所以便形成了千篇一律的高談闊論、推諉扯皮、效率低下的務(wù)虛會(huì)。
如何改進(jìn)？
就像前面談到的，在激勵(lì)方面，不在于評(píng)價(jià)/晉升體系建立的多么盡善盡美，標(biāo)準(zhǔn)如何健全，而在于員工是否相信努力工作與“價(jià)值認(rèn)可”的關(guān)系。員工看到的才是他們所相信的。因此，相關(guān)體系的透明化、公開化才是引導(dǎo)大家轉(zhuǎn)變思想的關(guān)鍵。同時(shí)不要忽略傳統(tǒng)改善提案、通報(bào)表?yè)P(yáng)等獎(jiǎng)勵(lì)的意義，往往簡(jiǎn)單的激勵(lì)模式才是最有效的。
在績(jī)效評(píng)價(jià)方面，建立以關(guān)注整體目標(biāo)為導(dǎo)向的目標(biāo)體系和評(píng)價(jià)體系，即目標(biāo)的設(shè)置要在聚焦到企業(yè)的瓶頸。那種全方位的指標(biāo)分解及評(píng)價(jià)只會(huì)加劇局部效益觀念的持續(xù)惡化。團(tuán)體跑步，他的速度不是由跑的快的那幾個(gè)人決定的，而是由最后跑到終點(diǎn)的那個(gè)人所決定。
正是由于各類問(wèn)題環(huán)環(huán)相扣，因此需要找到一個(gè)點(diǎn)，由公司力量推動(dòng)，由點(diǎn)改善，進(jìn)而形成漣漪逐漸擴(kuò)散到其它問(wèn)題。這個(gè)“點(diǎn)”需是業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的瓶頸，通過(guò)瓶頸帶動(dòng)非瓶頸的改善，否則選的“點(diǎn)”多了，只會(huì)和原有的不同運(yùn)作規(guī)則相互碰撞，越撞越亂。
最后，要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，“只唯實(shí)、不唯上”的企業(yè)是不存在的，也是行不通的，因?yàn)楣旧霞?jí)的意愿代表著企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的導(dǎo)向，只有關(guān)注來(lái)自上級(jí)層面的目標(biāo)導(dǎo)向，才不會(huì)使工作方向發(fā)散，當(dāng)然這里的前提是上級(jí)關(guān)注的公司核心戰(zhàn)略，而不是以關(guān)注日常事務(wù)為主。因此，既唯上又唯實(shí)才是工作產(chǎn)生績(jī)效的關(guān)鍵，所以企業(yè)不一定非要扭轉(zhuǎn)唯上不唯實(shí)的風(fēng)氣，反而可以利用唯上不唯實(shí)，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注運(yùn)營(yíng)核心，下屬關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)導(dǎo)向，從而使公司上下目標(biāo)一致。
作者：尹東輝 來(lái)源：中國(guó)管理傳播網(wǎng) |
注冊(cè)登陸
- 
發(fā)布課程
- 
培訓(xùn)需求
- 
培訓(xùn)年卡
- 
培訓(xùn)視頻
- 
設(shè)為首頁(yè)
- 
收藏本站
您的位置：
