“不唯上、不唯書、只唯實，交換、比較、反復”這是陳云1990年1月24日同浙江省黨政軍領導談話時贈送給浙江省委書記李澤民的條幅。其中“不唯上、不唯書、只唯實”最早提出于1937年，這句話深刻道出了工作要從實際出發，要實事求是的研究解決問題的道理。當前很多企業更是把“不唯上，只唯實”作為了評判工作好壞的標準。希望以此來扭轉工作作風，改變企業風氣，于是一陣陣整風運動相繼而起，但是整風運動往往是一陣風，風過之后，死灰復燃，由整風所帶來的變化微乎其微。那么我們在整頓作風的同時，還應該關注什么？
什么是唯上不唯實？
要弄清這個問題之前，我們還是從問題的源頭出發：什么才是唯上不唯實呢？答案可能不外乎以下：
1、工作上對領導負責，而非對事情（工作）負責
2、不敢承擔責任（觸及矛盾），只做表面工作。
3、注重個人利益，忽視整體利益
為什么會出現這種現象？
“唯上不唯實”這種情況是各級公司領導不愿看到的，其實也是每個員工不愿看到的，因為每個人努力工作，都希望得到一個良好的回報，沒有誰會說“我工作是為了得到批評的”，誰也不愿被領導批評成“唯上不唯實，工作作風有問題”，誰都希望被表揚、被認可。趨利避害是人的本性，既然如此，我們可以得出這樣的描述：“員工希望自己被認可，同時避免自己受到傷害”，因此，要想弄清楚“唯上不唯實”現象的真正原因，我們必須繼續提出以下兩個問題：
1、員工希望自己被認可，那么“認可”的標準是什么？
2、員工盡力避免自己受到傷害，又是什么原因強化了其自我保護？
（一）“認可”的標準是什么？
工作被認可，這個標準需要從兩個方面來看待，一是在員工眼中定義認可的標準是什么；二是領導（企業）眼中定義認可的標準又是什么。先從員工的角度來看待，是否被認可無非是從以下幾個方面給予體現：表揚、加薪和晉升。而從領導（或企業）的角度來看，他們認可員工的標準則是其工作是否作出了成績，是否為企業創造了價值。（見圖1）
左邊是員工眼中“被認可”的標準，右邊是企業眼中“認可”員工的標準，這兩者之間有什么必然聯系嗎？
企業通常會為評價以及鼓勵員工，而建立一些機制，如晉升機制、加薪機制等等，這些機制中的評價標準便是工作是否產生了成績，是否為企業創造了價值，如此看來，企業的這些機制恰恰滿足了員工眼中“被認可”的標準，同時又樹立了正確的工作導向。
真的是這樣嗎？
企業建立這些機制（績效體系）的目的一方面是為了激勵優秀員工，但更主要的是通過對優秀員工的激勵，樹立典范，從而鼓勵或帶動更廣大的員工激發工作熱情，創造更多佳績。既然主要目的是鼓勵更廣大的員工，那么每當激勵或晉升某名員工時，就應該讓大家知道：他（她）是因為什么而漲了工資，他（她）是因為什么而得到了晉升。事實是怎樣呢？事實是“聽說某某漲工資了，真是莫名奇妙”，“看到紅頭文了嗎？某某提中層了”。企業這么大，員工之間不可能對他人的工作成績有十分清楚的了解，他們看到的只是結果，卻沒有看到考評的標準與過程。
員工看到的才是他們相信的，如果他們看不到“努力工作與績效認可的關系”，那么他們又怎會相信這種關系？怎么會相信這種機制？
在傳統的體制和社會文化下，他們也許更相信的是：“我在領導眼里的表現怎樣？”或“我的上級對我的印象如何”等等，這樣也就難免出現“只為領導不為工作”的現象了，而且還會同時出現部分員工私下抱怨、不滿、發牢騷等不良現象，對各項工作起到了消極作用。
（二）“認可”的標準還有什么？
有個非常有名的木桶原理，說企業的整體績效是由最短的板子所決定的，現在如果我們假設這個木桶一共有十塊木板構成，代表了十個不同的部門，同時我們又對這十個部門分別設定了十個指標（如效率、質量、成本、新品保證等等）用來評價。那么在這種情況下會出現什么問題呢？
每個部門（或每個人）都希望評價自己業績的大幅提升，而業績又是通過所承擔的指標來體現，那么這十塊木板就會以不同的速度往上提升，但是我們不要忘記，評價整個木桶績效的標準始終是短板的改善幅度。（見圖2）
隨著公司管理工作的發展，各項工作被越來越細化，指標（或評價準則）也越來越細化，數量也隨之越來越多，對應到一個崗位來說，就是他所承擔的細化指標越來越關注局部效益，而非整體目標。那么正是這種針對局部指標設置的評價體系，使我們逐漸喪失了對整體目標的關注，注重維護個人利益。
（三）是什么原因強化了員工的自我保護？
不愿承擔責任、不敢觸及問題，是人員的工作作風問題，更是其自我保護意識在作怪。公司發展大了，就會隨之出現各式各樣的問題，有較大的問題，我們稱之為瓶頸，除了瓶頸之外還有許多涉及范圍廣而雜亂的問題，面對這些問題，每項改善都不是一蹴而就的，除了精力、協調力以外更需要的是能力，如果發現了問題而沒有能力去解決，那就是能力不足，能力不足在很大程度上被認為是不稱職，既然是這樣，那么不敢觸及問題便也是預料之中的了。
那么，真是能力不足嗎？
剛才提到了兩類問題，一類是瓶頸問題，一類是涉及范圍廣而雜亂的問題。
首先，先看瓶頸問題，既然稱之為瓶頸，就是因為其原因復雜，改善難度大，成為多年隱患，往往需要跨部門的力量予以解決，這就需要大家摒棄只關注各自局部效益的觀念，而共同從整體關注的瓶頸開展工作，而這正是很多企業的績效體系所欠缺的。
再看廣而雜的問題，這類問題常常是看起來不大，就如同常說的“大錯不犯，小錯不斷”，但是確經常性的反復發生，而真正改善的時候卻又是牽一發而動全身。企業在發展成長中，會不斷提出新的要求，每項新的要求都會對原有的運作規則產生一定的變化，如果變化不及時、或沒有變化、又或者變化的方向不對，都會使企業不斷出現新的問題，問題得不到改善，便逐漸積累，而積累的越多，將使改善工作越難進行。我們常常會說流程或制度不好、執行不利，就是這個原因。每一項改善都會和原有的規則、積留的問題發生碰撞，一個碰撞連著另一個碰撞，環環相撞，在這種情況下，管理人員或業務人員所面對的不再僅是能力問題，他甚至無法把握清楚問題的方向和真正的原因，看不到原因才是可怕的，他甚至無法向上級解釋，于是他選擇了對問題的躲避。
正是上述的原因才使得公司內部出現了不主動、不配合、不積極的工作態度。而所在企業規模的大小、業務的復雜性，更是加劇這種“風氣”的催化劑。
唯上不唯實背后的原因很大程度上在于“認可”的標準和自我保護。很多問題的根源也是在于此，就像當前的各類會議，會議這種形式既是被領導認可的舞臺，又是防守的陣地，所以便形成了千篇一律的高談闊論、推諉扯皮、效率低下的務虛會。
如何改進？
就像前面談到的，在激勵方面，不在于評價/晉升體系建立的多么盡善盡美，標準如何健全，而在于員工是否相信努力工作與“價值認可”的關系。員工看到的才是他們所相信的。因此，相關體系的透明化、公開化才是引導大家轉變思想的關鍵。同時不要忽略傳統改善提案、通報表揚等獎勵的意義，往往簡單的激勵模式才是最有效的。
在績效評價方面，建立以關注整體目標為導向的目標體系和評價體系，即目標的設置要在聚焦到企業的瓶頸。那種全方位的指標分解及評價只會加劇局部效益觀念的持續惡化。團體跑步，他的速度不是由跑的快的那幾個人決定的，而是由最后跑到終點的那個人所決定。
正是由于各類問題環環相扣，因此需要找到一個點，由公司力量推動，由點改善，進而形成漣漪逐漸擴散到其它問題。這個“點”需是業務環節的瓶頸，通過瓶頸帶動非瓶頸的改善，否則選的“點”多了，只會和原有的不同運作規則相互碰撞，越撞越亂。
最后，要強調一點，“只唯實、不唯上”的企業是不存在的，也是行不通的，因為公司上級的意愿代表著企業經營目標的導向，只有關注來自上級層面的目標導向，才不會使工作方向發散，當然這里的前提是上級關注的公司核心戰略，而不是以關注日常事務為主。因此，既唯上又唯實才是工作產生績效的關鍵，所以企業不一定非要扭轉唯上不唯實的風氣，反而可以利用唯上不唯實，通過領導關注運營核心，下屬關注領導的任務導向，從而使公司上下目標一致。
作者：尹東輝 來源：中國管理傳播網 |
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