管理的核心是決策，決策的關鍵之一是目標的確定。那么，決策目標如何確定呢？簡言之，在選擇中體味，在路徑中揭示，在行動中明確，在變化中修正。
目標：是決策的前提嗎？
在眾多的管理學教科書中，“目標明確”通常是作為管理決策的一條鐵律來呈示的。這種說法和警示，從基本道理上說，應該沒錯。沒有目標，何談路徑、方法、手段和戰略？有了目標，才能有的放矢、方向明確。然而，在現實的決策過程中，確實存在著目標本身的確定非常依賴于其實現手段與路徑的現象，或者一個決策將某項目標及其實現路徑與手段同時鎖定的情形。也就是說，選擇某種方法，先干起來再說，然后在逐漸修正、調整、甚至放棄、轉移，在行動中把目標確定、理清。
美國西雅圖華盛頓大學有位知名的組織行為學教授、決策理論專家。該教授有一次要買新車，于是將自己的目標與喜好逐條列出，并以之為標準對經過初篩的幾款車型進行打分，很是運用了若干種流行的決策理論與手段去分析比較。無論怎樣分析，其中某款車型屢屢得寵，每每勝出。然而，最終這位教授卻買了另外一款車。他自己的解釋很簡單：因為它是藍色的。
教授買新車，可能在實現了購買選擇之后，才真正清楚地意識到自己對那種藍色的車情有獨鐘。也可能在沒有見到那種藍色之前，他根本沒有把顏色看得太重。而正是這種顏色的出現，喚起了他心靈深處的某種審美偏好。然而，如果在正式分析時就把藍色這一單項的權重定的很高，壓倒一切，又似乎顯得很不理性。這時的決策目標，可能連決策者自己也覺得飄忽懵懂。
從這個體決策的例子我們可以粗略地看出，目標的確定往往并非決策的基礎與前提。在摸索選擇中辨析自己的歸宿與訴求，在具體的路徑中揭示決策者的偏好與企圖，在實際的行動中逐漸審視和明確自己的目標。這樣做雖是迫不得已，卻也大致上合乎情理。如此這般的原因，至少有如下幾種。其一，決策者無法在事前明確地知曉或者清楚地描述決策的目標。其二，決策者目標的確立取決于所出現的被選方案與路徑的特點及其可行性。其三，決策者面臨多種相互沖突的目標，難以清楚地排序和確定。其四，目標的明確通常是一個連續化的過程，需要在事中體會和修正以及在事后追認與確立。
IBM和英特爾事先知道自己的目標嗎？
個體決策如此，組織決策大概也不例外。當許多人仍然認為其主業是計算機業務的時候，IBM的經營目標正悄然而從容地向系統集成與服務領域轉變。也許IBM的PC業務10年前甚至更早就應該被賣掉。但關于公司未來經營方向和目標的公開辯論與較量，很可能會在公司內部遭到PC部門元老和當權派出于維護自身利益和聲譽而表現出的反對和情感抵觸，而逼迫大家在這種“路線”斗爭中站隊表態更會造成無謂的內耗和糾紛。同時，公開的辯論也會在公司外部引發競爭對手的關注與警覺。然而，這種轉變畢竟在不動聲色地進行著。其經營目標的轉移與逐步確認可以從它歷年的投資趨向與收入來源的變遷中窺豹見斑。
當英特爾在記憶儲存裝置業務中受到日韓企業的攻擊而節節敗退之際，其早先已經染指滲透的CPU芯片業務越發成了救命稻草。英特爾起初也并沒有像微軟那樣遠見清晰，其經營目標向CPU的轉移也是一個自然漸進過程的結晶。同樣，當G.D.Searle公司發現了阿斯巴甜之后，便從研制胃潰瘍藥品全線轉移到人造糖的業務。當萬科卸載了其他業務而專注房地產行業時，其目標經營領域才得到了清晰的界定。這些企業，都是在經營活動的行進當中，由于對某個路徑的嘗試和某種手段與方法的實驗，以某種初步成果為平臺和契機，才逐漸清醒地意識到自己到底是吃哪一路的。
與個體決策與企業決策相比，政府決策更是具有濃厚的目標色彩和強烈的象征意義。由于政府必須安撫各方利益集團，因此，其決策目標的陳述通常比較寬泛、抽象、模糊、輕重不分、虛實難辨。當然，無論怎樣的粉飾，政府決策的實質性目標往往是昭然若揭的。只看其資源分配便可初見端倪。
世界上恐怕沒有一個國家的政府敢說教育不重要、環保不重要，也很少有政府會說文化藝術與精神文明不重要。恰恰相反，許多國家的政府經常都會把這些領域極力鼓吹為國家建設與發展的重點目標。但比較各個國家在這些方面的預算支出與其他領域預算支出的相對大小，便可比較清楚地看出一個政府的政策到底是以犧牲公益而獲得GDP的片面增長為主要目標，還是將教育、環保、文化藝術與精神文明等當作口號來捧場。
不管是個體決策還是組織決策，其目標往往是隨著決策環境的變化以及手頭備選方案的出現與變化而變化的。一個人在解決溫飽問題的時候，其階段性的目標可能非常具體，就是溫飽。當他發現自己的某些選擇與手段，不僅可以溫飽，而且可以富裕的時候，他才可能意識到并確信，原來自己生活的目標不僅是溫飽和富裕，而是要比別人更富裕，要讓別人知道自己比富裕還富裕。相應地，一個企業的目的可能是做大、做強、做久，也可能是圈錢、洗錢、逃竄，還可能是能夠做大就大干，不能大干就小干，隨時準備去逃竄。
對于個體決策者來說，不去過多地較勁糾纏目標的沖突與排序，可以省卻時間，順其自然，讓具體的決策選擇本身來解決目標偏好復雜的困擾。對于企業與政府決策者而言，這就意味著，在某些問題上不爭論，不強攻，不激化矛盾。不管大家各自的目標相去多遠，只要大家(或者大多數)對某項(些)決策能夠有最大程度的共識，并能接受該項決策及其實施后果，就應該通過該決策行動起來，沒必要在目標間的沖突上躑躅盤旋。如果我們沉溺于“姓資還是姓社”或者“到底讓哪一部分人先富起來”的無休止的討論，改革不可能走到今天。
（作者：馬浩 來源：《經濟觀察報》）
(作者為北京大學中國經濟研究中心管理學教授，北大國際MBA教授兼學術主任，美國伊利諾依大學春田校區管理學教授) |
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