如果你把匯報工作當作是匯總一下情況，向大家通報一下，再等待領導指示一下，那就大錯特錯了
大凡在職場混過的人，都有過匯報工作的經(jīng)歷，但真正懂得如何匯報工作的人卻沒有幾個！
“又聳人聽聞了吧？”聽到我的這個結(jié)論之后，絕大部分人都會嗤之以鼻。“匯報工作誰不會呀！不就是匯總一下情況，向大家通報一下，再等待領導指示一下……”
沒錯！可就這看上去簡簡單單的一個過程，卻是衡量一個管理者是否“卓有成效”的關鍵性指標。
前不久，為了提高公司中層以上干部的管理能力，我特意安排了一場“從業(yè)務精英到卓越領導”的培訓，培訓師是一位國內(nèi)知名的“咨詢式培訓”的教授，在從機場接他回下榻酒店的路上，我們一直在交流第二天的培訓方向和內(nèi)容。
“你的部下會匯報工作嗎？”教授忽然問道。
“應該會吧，都工作那么多年了！”我不太經(jīng)意地答道。
“噢！那試試吧。”教授沒有多說。
第二天，我把公司經(jīng)理以上的干部都召集起來開始培訓。其間，教授出了一個情景案例:公司業(yè)務迅速發(fā)展，部門經(jīng)理向上級領導匯報工作，請示補充新人。他本人扮演公司領導，安排被培訓的經(jīng)理們向他匯報工作。
幾位經(jīng)理幾乎都是一上來就直奔主題，講了目前業(yè)務發(fā)展的現(xiàn)狀和人力資源緊張的狀況，并要求進新人。
但教授（扮演的上級領導）卻提出諸如——業(yè)務發(fā)展的現(xiàn)狀到底如何？是否真的已經(jīng)到了忙不過來的時候？你們有沒有考慮到人員的增加是否會導致項目利潤率的降低？能否通過從別的部門調(diào)配人手來解決目前人力緊張的問題？等等。
若干個問題下來，把經(jīng)理們都問得啞口無言。
“一個小小的匯報就體現(xiàn)了從業(yè)務精英到卓越領導的幾個轉(zhuǎn)變：首先是經(jīng)營范圍的變化，從崗位到組織；其次是業(yè)績標準的變化，從個人到團隊;還有是核心能力的變化，從專業(yè)到用人；最后是工作方式的變化，從努力到借力。中國企業(yè)的管理者往往是從業(yè)務精英成長起來的，要想成為卓有成效的管理者，就需要完成以上幾種轉(zhuǎn)變。”
幾句話說得經(jīng)理們頻頻點頭，也讓我本人思考了很久。
早在1966年出版的《卓有成效的管理者》一書中，德魯克就把管理者稱為Executive，而不是我們一般常用的Manager，他認為Manager的含義應該是經(jīng)理，強調(diào)的是一種行政上的職位；經(jīng)理的職位總是有限的，不是所有的人都可以做經(jīng)理。但是，所有的人（特別是知識工人）都應該努力成為管理者。德魯克在這里給出了“管理者”一個全新的定義，那就是說“在一個現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達成成果，那么他就是一位管理者”。
由此看來，在一個新的組織里，不僅僅需要讓經(jīng)理們提高所謂的領導力，更需要讓每一位員工提高管理水平，使之成為“卓有成效的管理者”。
還拿匯報工作這事來說吧，不管是誰，要想你的匯報工作有效，你就不可回避地要思考一下這樣幾個問題：
你匯報工作的真正目標是什么（正如以上案例所言，其目的是實現(xiàn)組織的目標，還是為了要加人？這就從根本上確立了所謂的“戰(zhàn)略目標”）？
要想實現(xiàn)組織的目標需要什么方法和路徑？是否對幾種方法和路徑進行了較為細致的分析比較（比如以上案例中，是否對現(xiàn)有人員的勞動生產(chǎn)率提高這個關鍵環(huán)節(jié)作了分析判斷，這就仿佛是所謂的“商業(yè)模式”分析）？
再往后，你在匯報的過程中，還要考慮“組織架構(gòu)的變化”、“業(yè)務流程的優(yōu)化”、“財務狀況的分析”、“人力資源的調(diào)配”，甚至還要考慮到“企業(yè)文化”等因素來決定你要采取什么樣的溝通方式，以便讓你的領導和同事都能支持你的提議…… 好家伙！這哪里是什么匯報工作？簡直就是一個組織的管理思維框架！但無論是我們培訓時的情景案例，還是在我們?nèi)粘９芾淼膶嵺`中，事實證明，無論是誰，如果依照真正管理者Executive的思維以及方式處理問題，那一定會是“卓有成效”的！匯報工作也是如此！
本文刊載于《新智囊》雜志2007年第8期，詳細了解請訪問http://www.thinktank.net.cn，如果您有任何觀點或建議，請致電或來函，郵件：hailang@vip.sohu.net 電話：010-51305611/12/13-814。 |
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