我國城鄉勞動力短缺的現象已經不再是局部、階段問題，勞動力供求拐點將在一兩年內出現。
比豬肉漲價更頭疼的問題
最近走在街上有一個發現：幾乎每一個店鋪的門口都有一張尺寸夠大的招工啟事。再細心一些看，招工啟事的內容、口吻和以前大不相同。從以前更多強調的是對應聘者學歷、身高、從業經驗的要求，現在轉變為承諾按時發工資、提供各種福利等內容。為了驗證我所看到的到底是個案還是普遍現象，我特意向一位開飯館的朋友了解情況。朋友首先嘲笑了我，作為長期關注勞動關系的新聞從業者嗅覺竟如此遲鈍，此時才關注到這一在他們行內早已成為頭等大事的現象。
按照他的說法，招人難的情況已經持續好幾個月了。拿他開的飯館說，比起去年，薪酬提高了30%仍然招不到一個最普通的服務員。對北京的餐飲業者來說，招不到人已經是一個比肉、蛋價格上漲更令人頭疼的問題。
中國勞動力已不再富裕
我希望能夠找到解釋這一現象的說法。在一本刊物上看到了社會科學院勞動與人口研究所所長蔡昉的一篇文章——《破解農村剩余勞動力之謎》，這篇文章可以為勞動力緊缺現象提供一個有說服力的注腳。
文章認為：從2003年珠三角開始出現民工荒，在隨后的時間里，情況不僅沒有緩解，而且開始擴展至長三角甚至蔓延到中部一些勞務輸出大省，勞動力短缺的矛盾開始顯現。按照一般的看法，這一現象是暫時的、結構性的、區域性的。
長期以來，學者和官員已經形成了一個根深蒂固的共識——中國在相當長的時間內將擁有無窮的勞動力供給。2002年年底我在錄制《CCTV中國年度經濟報告》的現場時，經濟學家樊綱的一個觀點讓我至今記憶猶新。他認為：中國的經濟還將保持20年的高速增長，最重要的依據是在今后20年里，農村都將向城市提供廉價勞動力。
但按照蔡昉的分析，這種觀點已經成為一個“歷史分析”。
據調查，一般來說農民的就業意愿首選是就地非農業就業，其次是外出打工，最后是在家務農。按照統計結果，2004年中國農村16歲以上的勞動力人口近5億人，現在已經有2億實現了轉移，未轉移的農村勞動力還有3億。按照目前的勞動生產率，農業生產本身需要1.8億勞動力。這樣可轉移的農村勞動力只有1.2億，再從年齡結構上分析，一般只有40歲以下的青壯勞動力有出來務工的意愿，而這部分勞動力只剩下5800萬左右——這才是我國未轉移農村勞動力的真實數字！這個數量放在全中國一平均，意味著什么就顯而易見了——我國城鄉勞動力短缺的現象已經不再是局部的、階段性的問題，勞動力的供求拐點將在一兩年內出現。
顯然這樣一個判斷更符合我們的日常經驗。家在農村的朋友會有這種感受——如果在非節假日期間回老家的話，很難見到青壯年勞力。即使是完全在家的務農勞動力，農閑的時候也大多會在附近打零工或做小生意。
雇主品牌不再是“奢侈品”
這一變化對于雇主，尤其是傳統制造業和服務業的企業無疑將產生巨大的影響。這意味著企業將向員工支付更多的薪酬，從而導致成本的上升；這意味著企業面臨著因員工的跳槽率升高，而對正常生產秩序帶來的消極影響；這意味著企業為了留住現有員工，尤其是骨干員工必須提高管理水平和企業文化的凝聚力。
一句話，在勞動力短缺時代，打造雇主品牌將由部分優秀企業的前瞻性行為，變為企業必須從現在就需要努力的現實性選擇。
三位老板對員工價值的“辯論”
在《中外管理》剛剛舉辦的人力資源高層論壇上，由我主持了一場“如何利用雇主品牌吸引員工”的座談。期間杉杉投資公司總裁胡海平和“CCTV2006年度雇主”紅星美凱龍家居集團董事長車建新有一場激烈的辯論。胡海平認為：打造雇主品牌的核心，是通過股權等制度安排給中高層及骨干員工以足夠的激勵，讓他們的個人目標與企業的成長結合起來。而車建新更強調：通過組織氛圍的營造、工作條件的改善和良好的福利待遇來增強普通員工的歸屬感，才是打造雇主品牌的關鍵。
在這里，胡海平更看重的是核心員工的成就感和成長感，車建新更看重全體員工的歸屬感。顯然，這種分歧更多的來自于行業的不同：對于胡海平的投資領域，高層和骨干員工的能力和干勁是企業競爭力的核心來源，而普通員工更多的承擔的是事務性和輔助性的工作，通過人才市場很容易獲得。而對于紅星美凱龍這樣的服務性企業來說，高層和骨干員工的作用固然重要，但每一位基層員工都直接面對顧客，成為企業產值和利潤的來源。
這也就可以解釋為什么在員工滿意度調查中，一些酒店、商業、物流、制造業企業反倒會獲得較高的滿意度，成為各類雇主評選調查的優勝者，而一些收入水平和社會地位高、工作條件好的高科技領域，或咨詢企業的員工滿意度反倒很低。
我曾經就這個問題與宅急送董事長陳平進行過深度交流。2006年，這家公司一年內五次提高普通員工的工資水平，使一線員工的工資達到甚至超過外資同行的薪酬水平。與此同時，公司啟動了“吃喝洗撒睡樂工程”。物流企業基層員工特別是送貨人員，一年四季有相當長的時間要離家在外，員工每時每刻都在待命準備卸貨、裝車、送貨，工作環境相當惡劣，生活條件相當艱苦，公司領導決定從他們最基本的吃喝洗撒睡樂六個方面入手解決他們的實際困難。他們豐富了食堂的飯菜品種，合理調整價格，并增加了夜班司機的夜宵供應。公司規定每個分公司從自己的凈利潤里擠出資金為全體員工免費提供純凈水。同時聯系好浴池，每月要給基層員工發6張澡票。過去由于一些分公司的條件簡陋，導致員工上廁所距離遠，衛生條件差，這一問題在2006年總公司的監督下，各地員工上廁所的問題已經基本解決。公司還有一項硬性規定：每個分公司都要為駕駛員準備專用宿舍，讓駕駛員休息好，保證他們的運輸安全。在總裁的親自領導和工會的監督下員工們吃喝洗撒睡樂的問題在2006年都得到了很好的解決。
這些措施極大地提高了員工對企業的歸屬感，在人員流動相當頻繁的物流企業，宅急送創造了相當低的員工流失率紀錄。陳平的“六字工程”成為公司的業績高速增長最重要的理由之一，也成為他這一年最津津樂道的成就。
陳平認為：能夠沉淀在公司的員工都是公司的寶貴資產，真正的利潤來自于員工。物流行業員工的形象就是公司的形象。企業就是靠一線員工留客戶，留不住員工就留不住客戶。公司的核心產品就是員工，產品的質量就是員工的素質，而對員工的培訓就是新產品的開發。
“人海”行業更需營造“歸屬感”
為了獲得優質勞動力，企業必須提高薪酬水平和福利待遇，在客觀上促使企業提高雇主品牌。社會進入勞動力短缺時代，首當其沖受到影響的是勞動密集型的制造和服務行業。顯然紅星美凱龍和宅急送這樣的勞動密集型企業已經意識到這一點，這使他們在低端勞動力市場樹立了自己的雇主品牌，為企業的快速發展奠定了基礎。相當多的同類企業，目前還把基層員工作為召之即來揮之即去的勞動工具，在即將到來的勞動力短缺時代，無疑，他們將為此付出代價。
（本文作者系央視經濟頻道《對話》欄目主編：“2005、2006CCTV年度雇主調查”節目總導演）
來源：中外管理 作者：劉戈 |
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