《贏周刊》記者采訪柏明頓顧問師
王越：在那里你永遠都不要想公平是什么.
你也永遠不可能進入他們這個家族的核心
案例
在去年7月的一次采訪中，記者認識了N公司的CEO王越，當時他剛剛由獵頭公司介紹，從一家大型合資企業跳槽到N公司，正準備大展拳腳，而N公司的董事長對其也寄予厚望，彼此可謂“蜜月情濃”。
然而日前記者再致電王越，卻得到一個令人驚訝的消息：“我已經離開N公司了。”
放權承諾敵不過家族親情
N公司是一家生產經營消費品的家族式民營企業，固定資產上千萬，銷售額逾億元，董事長是湖北人，姓袁。公司經營到一定規模后，袁董發覺企業在管理上十分混亂，自己的那幫親戚朋友難有作為，必須從外面聘請有能力的管理人才。
經過一輪“獵頭”，袁相中了擁有MBA學位，曾在多家外資企業擔任市場部總監/營銷總監工作的王越。經過幾次會面，去年7月，王越正式任職N公司的CEO。
“當時促使我下定決心在這里發展的原因是董事長多次誠懇地表態：過去的習慣做法已經不適應新的市場競爭環境，我們迫切需要改革，正需要你這樣有經驗的專業人士。放開手腳干，我們支持你！”王越說，當時的他感到使命感劇增，豪氣頓升。
然而決心是一回事，能否付諸實踐是另一回事。入職的第一次高層會議，王越就感到前所未有的壓力。因為高層管理者大多是袁家的“自己人”，一討論到關鍵問題，就有意無意地操起武漢話。王越不要說插話，連聽懂都有困難.
更讓王苦惱的是，在工作中他很快發現采購部李經理工作拖拉散漫，總是無法按時完成采購計劃。他向袁建議調換李經理的職務，然而李經理的身份是袁的表哥，再加上袁根本不放心把采購部經理的職位交給其他人，于是一口否決了王越的提議。
因此，采購物料一直無法滿足生產需要，不斷導致停產后果。王越再次提議撤換李經理。
公司周例會上，袁向大家說："我最近聽說生產部門在采購供料拖延問題上不敢嚴格地追蹤物料，因為采購部經理和我是親戚關系。但是，你們要知道，采購部工作拖延造成生產線損失，公司就要受損失，這實際上就是損害我的利益。”李經理漫不經心聽完，未作任何表示，會議不歡而散，但采購物料供應依然不見改善。
從那以后，李經理處處與王越作對。王只好第三次向董事長提議撤換，結果又一次被否決。
家族企業文化堅不可摧
CEO與公司“皇親國戚”的第一次交鋒失敗后，王越把原因歸結為公司缺乏先進企業文化、管理理念老化、對人力的重要性以及開發終端的戰略性認識不深——他希望從中找到突破口。
在日常休息或有機會的時候，他不停地向董事長及其家族人士灌輸外企的理念和做法。初期他預料可能發生集體倒戈的現象以及個別區域經理有抵觸情緒，但事情并沒有發生，這更給了他信心和目標。
然而就在這時，企業里關系比較好的人私下對他說：別搞外企那一套，這個企業不適應，已經有前車之鑒，不然你就是下一個。
正為自己的想法歡欣鼓舞的王越自然聽不進去，他按照在外資企業的經驗，制定出了公司2007年度總體培訓計劃，包括：企業文化，團隊精神、營銷管理、領導能力的提升、產品技術、生產工藝等。
培訓計劃交給袁后，袁卻將企業文化、團隊精神等內容全部刪除，只保留了產品技術、工程技術和生產工藝，并對王說：“培訓計劃應該講求實效，企業文化、領導能力什么的，只是花架子，沒有實際用處。”
此時，王越才真正看清楚了，袁的家庭企業只看重那些能夠在最短時間內就帶來利潤的東西。
爾虞我詐，處處是瓶頸
不久后，一個較大的區域市場發生大量竄貨，作為CEO他深知放縱的危害性，經核查和確認，根據過去制度，罰了該經銷商1萬元。這時，有人悄悄告訴他：公司某位家族副總和這個經銷商關系很“鐵”，讓他睜一只眼閉一只眼算了。
王與該副總談起這件事情，對方振振有辭：走個過場威懾一下算了，當年這個經銷商為公司出了不少力，一直銷量不錯。
此事后，他特意留意了一下，才發現經常竄貨的經銷商基本都有后臺，關鍵時刻靠家族高層說一句話，就風平浪靜了。
接著，在董事長的一些創業元老級親戚的大力游說下，作為CEO的王越也沒能頂住壓力，被迫答應在幾個銷量很好的區域市場新增代理商，結果在代理商的價格大戰下，幾個重點市場銷量大幅下降。
更令他想不到的是幾個元老和家族成員竟聯名上書指責他管理不善，導致業下降。王越覺得自己已陷入了山重水復疑無路的境地，終于無奈地向董事會提交了辭呈，沒有做滿他頭一年的任期。
（文中“王越”為化名）
人力資源專家支招
實習生：曾華華
作為職業經理人，王越面臨的困惑與尷尬局面具有行業普遍性。究竟是他太軟弱，缺少應對家族企業的經驗，還是家族企業根本就容納不了職業“空降兵”？
記者咨詢了柏明頓人力資源管理咨詢高級顧問師劉偉，嘗試為與王越陷入同樣境地的職業經理人提供一些建議。
矛盾不可避免
首先，家族式企業作為一種久遠的企業組織形式，創始人剛開始創辦企業的時候，往往是先用自己人。外聘職業經理人一般有兩種情況，一是自己人不夠用了；二是企業發展到一定程度面臨發展瓶頸，靠自己人無法突破。
一方面，職業經理人得到充分信任有很大難度，雙方的磨合更需要一個艱難的過程；但另一方面，家族核心人員對職業經理人的業績心理承受期限卻很短，一般只有一年，如果無法力挽狂瀾，則職業生涯將在此畫上句號。縱觀中國家族企業發展歷程中，職業經理人成功的介案屈指可數。王越面臨的困境只是共性中的個案。
那么，當職業經理人遭遇家族企業，是否只能束手待斃或逃避呢？其實也未必，王越其實可以從以下幾個方面入手。
一要溝通二要低調
對于職業經理人受聘家族式企業，柏明頓顧問師劉偉認為，職業經理人要加強以下修煉：一是溝通：家族企業的特殊環境要求職業經理人具備高超的溝通技巧，特別是職業經理人職務高于主要家族成員時，對職業經理人的溝通藝術是一種考驗。因此，加強與管理人員的溝通，強化內部客情，讓家族人士意識到自己也和他們一樣與企業榮辱與共，使家族的管理人員從內心上接受自己的工作原則和核心理念，為自己今后的工作開展營造職業的個人魅力是非常重要的——這比起上任伊始便大刀闊斧期望立竿見影的改革者，更有效率，更能持久。右這更大是王越欠缺的一面，僅僅憑借董事長的良好愿景和鼓勵，便盲目推進家族成員難以馬上接受的工作理念和方式，遇到阻力和障礙是在所難免的。
二是低調為人：進入家族式企業，在取得老板充分信任前要充分尊重公司里的“政治現實”，為人低調多寬容。老板的表哥辦事拖拉，但任采購經理，生產部員工敢怒不敢言，作為職業經理人的你，不但不要動這個位子，還要對他表示理解，與其誠懇交流，共同解決采購困難。
三是意志堅定：一旦經過了精心論證的方案，就應該有執行下去的決心和魄力，不能因為遇到挫折就陷入了山重水復疑無路的困惑，一走了事——這是每個職業經理人必須具備的素質。
改革正當時
柏明頓顧問師認為，家族式企業里的職業經理人只有做到了以上幾點，才有可能順利實施接下來第四、第五點的改革。
四、從高層管理作起，傳導和培訓先進的管理經驗和理論，從根本上使家族核心人員認識到自己的專業的一面，為王從理念到動作的深入開展工作奠定堅實的內因基礎和理論基礎。
五、修改不合時宜以及難以落實的管理方案和管理流程。家族企業在管理初期的制度往往由人制定，并因人而廢。在頒布新制度前，應詳細論證制度的可行性，成文后并由上而下造勢，組織學習，并由有資歷的管理者嚴格執行，避免出現不明新法而“法難責眾”的現象。如果王能深刻意識到制度和流程的隱形障礙，深入調研并組織各部門進行修正或重新制定，那么就不會出現“罰了1萬元，經銷商安然無恙”的狀態。
來源：中國管理傳播網 作者：柏明頓 |
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