當(dāng)下正在浮現(xiàn)的競爭3.0的競爭格局，以及由于信息技術(shù)的進(jìn)一步縱深發(fā)展帶來的產(chǎn)業(yè)融合的趨勢，使眾多的中國制造企業(yè)正面臨或者將要面臨衰退的威脅。在競爭3.0的格局下，企業(yè)面對的是全球化的、跨行業(yè)的競爭，企業(yè)的競爭對手很可能是不同行業(yè)的、以往風(fēng)馬牛不相及的企業(yè)，傳統(tǒng)上非常強(qiáng)勢的產(chǎn)品很有可能在極短時間內(nèi)就被看起來完全不相干的產(chǎn)品所替代。而信息技術(shù)尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，正使得許多以往互不相關(guān)的行業(yè)互相融合，并且推動許多產(chǎn)業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級或者技術(shù)轉(zhuǎn)移。不能應(yīng)對這種競爭格局和產(chǎn)業(yè)趨勢的企業(yè)將會迅速陷入衰退之中。
變革管理專家在面對衰退狀況的企業(yè)時，給出的建議常常是：壓縮成本，引進(jìn)新面孔，重新分配權(quán)力(比如把重心從生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到市場)，建立新的評價和獎勵系統(tǒng)來鼓勵完成變革所需要的行為，研究市場并開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)。他們會告訴企業(yè)，做完這些變革，企業(yè)自然可以度過衰退階段，找到新的增長路徑，形成新的戰(zhàn)略。然而，對那些成功從困境中逆轉(zhuǎn)的深入研究表明，這些措施常常僅僅是解決問題的總體方案中的一部分。其中，危機(jī)狀態(tài)中的高層管理團(tuán)隊的心理狀況與運(yùn)作模式是一個同樣甚至更加重要的方面。
僵化與創(chuàng)新
一般說來，人們在面對危機(jī)時會有兩種截然相反的反應(yīng)，第一種反應(yīng)因為危機(jī)而變得保守而“僵化”(rigidity)，第二種反應(yīng)則受危機(jī)刺激而變得積極和“創(chuàng)新”。
第一種就是“危機(jī)—僵化”反應(yīng)模式。在面對衰退時進(jìn)入了這種模式的企業(yè)，出于這種僵化的反應(yīng)模式和保守心態(tài)，CEO以及企業(yè)高管在解釋企業(yè)衰退時，通常會單純歸因于外部因素的變化，而不認(rèn)為是自身企業(yè)在產(chǎn)業(yè)市場理解、產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)以及市場開發(fā)以及內(nèi)部運(yùn)營管理等方面出了問題。為了穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部局勢，加強(qiáng)對企業(yè)的控制，高管們會強(qiáng)化自己的權(quán)威，減少參與性的決策，以強(qiáng)化自己對企業(yè)決策的控制能力。同時，高管們還會限制外部信息(尤其是不利信息)流入，強(qiáng)化下屬在績效不達(dá)標(biāo)時的責(zé)任承擔(dān)。在決策時，為了穩(wěn)妥，高管會更多地依靠過往慣常的決策路徑和成功經(jīng)驗，不愿意冒風(fēng)險進(jìn)行大的變革。最后，為了盡快改變財務(wù)狀況，高管會支持一系列的減少支出的措施，比如裁員、關(guān)停虧損業(yè)務(wù)等等。
第二種就是“危機(jī)—創(chuàng)新”反應(yīng)模式。進(jìn)入該反應(yīng)模式的企業(yè)，其高管會采用創(chuàng)新戰(zhàn)略和積極擴(kuò)張型措施來解決衰退帶來的問題。尤其是高管對于企業(yè)業(yè)績的期望超過投資方或社會公眾對企業(yè)的業(yè)績預(yù)期時，高管會自覺地試圖通過改變企業(yè)慣常的運(yùn)營模式來提升業(yè)績。除此之外，高管還會積極地在技術(shù)、產(chǎn)品和市場方面進(jìn)行創(chuàng)新，盡力通過各種與企業(yè)過往模式不同的途徑來提升企業(yè)績效以逆轉(zhuǎn)衰退。
“危機(jī)—僵化”的反應(yīng)模式，是針對威脅的一種自發(fā)的自我保護(hù)機(jī)制，某些情況下能夠起到很大作用。比如，如果企業(yè)衰退是由于一些周期性的外部因素(比如，原材料的周期性上漲，顧客購買的周期性波動)而導(dǎo)致的，那么此反應(yīng)模式可以比較有效地幫助企業(yè)度過衰退期。但是，如果企業(yè)面對的衰退是由于產(chǎn)業(yè)升級與技術(shù)轉(zhuǎn)移而導(dǎo)致的，那么進(jìn)入這種反應(yīng)模式的結(jié)果很有可能是坐以待斃，因為這通常會促使高層領(lǐng)導(dǎo)人采用的各種收縮性策略以及對過往成功經(jīng)驗的依賴，對于解決企業(yè)衰退的關(guān)鍵問題沒有幫助。例如，王安電腦公司在面對PC產(chǎn)業(yè)的興起與威脅時，王安領(lǐng)導(dǎo)的管理團(tuán)隊做出了“不與IBM的PC兼容”的錯誤決策，堅持以往成功的產(chǎn)品市場策略，最后使市場日益狹窄。同時，王安在人才任用上日趨保守，不斷強(qiáng)化自身以及王家家族的權(quán)威，導(dǎo)致公司業(yè)績下降和王安家族外的高管紛紛離職。王安電腦在短短的幾年內(nèi)破產(chǎn)的原因是多方面的，但是這種“危機(jī)—僵化”反應(yīng)模式應(yīng)該是其失敗的重要的心理學(xué)根源。
王安電腦的案例清楚地表明，由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境突變而導(dǎo)致的衰退，需要企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品與技術(shù)的創(chuàng)新以重新獲得市場。這與“危機(jī)—僵化”的反應(yīng)模式之間存在著尖銳的矛盾。尤其在當(dāng)下競爭3.0時代，企業(yè)間的競爭已經(jīng)越來越超出原來工業(yè)時代的行業(yè)與產(chǎn)品范圍，進(jìn)入了更加廣闊的層面：打印機(jī)廠商成為了照片沖印商的巨大競爭對手，手機(jī)則成為數(shù)碼相機(jī)的最大競爭對手，互聯(lián)網(wǎng)公司的IPTV和VoIP服務(wù)對電視運(yùn)營商和電話運(yùn)營商造成了嚴(yán)重壓力。在競爭3.0格局下，要勝利帶領(lǐng)企業(yè)從衰退狀態(tài)中擺脫出來，企業(yè)高層管理團(tuán)隊必須要采取符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向和顧客需求的創(chuàng)新戰(zhàn)略。因此，面對衰退，企業(yè)高管首先必須要從“危機(jī)—僵化”的反應(yīng)模式中擺脫出來，積極地轉(zhuǎn)向“危機(jī)—創(chuàng)新”反應(yīng)模式。
創(chuàng)新+僵化
但是，過分強(qiáng)調(diào)“危機(jī)—創(chuàng)新”反應(yīng)模式在當(dāng)下的適用性也是不適宜的。此模式會有一種激進(jìn)的表現(xiàn)，就是在面臨危機(jī)時，高層管理人員可能會通過激進(jìn)、冒險的產(chǎn)品和市場策略來避免風(fēng)險和損失，或者獲取新的增長點(diǎn)。創(chuàng)新本質(zhì)上是一種破壞性的力量，是對過往經(jīng)驗與運(yùn)營模式的一種否定。這種破壞性力量如果沒有駕馭好，極可能對企業(yè)造成極大的破壞和損失。而且，創(chuàng)新戰(zhàn)略需要投資方的強(qiáng)大支持才能奏效，如果高層管理人員一味通過創(chuàng)新策略來使企業(yè)擺脫困境，那么很有可能不能獲取投資方的支持，使創(chuàng)新戰(zhàn)略不能順利開展。
例如，1984年遭美國聯(lián)邦政府強(qiáng)令拆分之后，ATT成為一家以長途電信服務(wù)為主營業(yè)務(wù)的提供商。為了避免在增長速度日趨減緩、衰退跡象明顯的長話市場里固守，它先投資于電腦產(chǎn)業(yè)，建立電腦部門并收購當(dāng)時世界第五大電腦公司NCR公司，結(jié)果損失了上百億美元；后來擴(kuò)展無線電話業(yè)務(wù)，并購當(dāng)時美國最大的無線通訊運(yùn)營商McCaw移動電話公司；失敗后又試圖以寬帶技術(shù)殺回地方電話業(yè)務(wù)，然而再次失敗。在這一系列的擴(kuò)張之中，ATT損失了至少1000億美元。2006年11月，從ATT分拆出來的西南貝爾收購了ATT，結(jié)束了它激進(jìn)擴(kuò)張之路。
因此，在衰退狀況下，企業(yè)高層管理團(tuán)隊首先需要避免完全陷入到“危機(jī)—威脅”反應(yīng)模式中去，應(yīng)該謹(jǐn)慎地將心態(tài)調(diào)整到“危機(jī)—創(chuàng)新”反應(yīng)模式。但與此同時，要注意避免“危機(jī)—創(chuàng)新”心理狀態(tài)下的激進(jìn)心理狀態(tài)，避免貿(mào)然創(chuàng)新行為，并且通過有效的措施來降低成本支出以獲取投資方的支持。簡單地說，這是一種“創(chuàng)新+僵化”的模式。
這種模式的一個經(jīng)典案例就是郭士納領(lǐng)導(dǎo)的IBM重生。上個世紀(jì)90年代初，IBM由于未能及時把握住產(chǎn)業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)移和產(chǎn)業(yè)升級，加上內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，連續(xù)三年陷入了嚴(yán)重的虧損之中。郭士納接手后，進(jìn)行了一系列的縮減成本的舉措，半年內(nèi)就果斷裁掉4.5萬人，同時出售和關(guān)停一些虧損的周邊資產(chǎn)。但同時，郭士納改變公司內(nèi)部傲慢的技術(shù)人員式的企業(yè)文化，徹底摧毀舊有生產(chǎn)模式，拓展IT服務(wù)業(yè)范圍，重振大型機(jī)業(yè)務(wù)，并帶領(lǐng)IBM重新向PC市場發(fā)動攻擊。幾年時間，IBM就迅速從一家嚴(yán)重衰退的、生產(chǎn)電腦的企業(yè)轉(zhuǎn)型為提供互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的、全球領(lǐng)袖型的企業(yè)。
重塑管理團(tuán)隊
很多職業(yè)經(jīng)理人其實都很清楚，在面對產(chǎn)業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)移而帶來的衰退的時候，企業(yè)不能進(jìn)入到“危機(jī)—僵化”的反應(yīng)模式中去(或者以這種模式為主)。但是在實際操作中，很多的企業(yè)都不自覺地滑入其中。而且，很多嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯勘砻�，在產(chǎn)業(yè)升級和技術(shù)轉(zhuǎn)移導(dǎo)致的衰退中，以往越是成功的企業(yè)越是如此。
由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境改變而導(dǎo)致的衰退對企業(yè)造成的壓力力度大，周期長，企業(yè)通常需要花費(fèi)很長的時間才能追趕上新技術(shù)，或者對現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行更新和升級。但是在追趕過程中，企業(yè)一般缺乏必要的技術(shù)儲備以及相關(guān)信息，而且由于所需時間較長，也不容易獲得股東和投資人的資源支持。在這種狀況下，企業(yè)高層人員首先會強(qiáng)調(diào)成本縮減以改善財務(wù)表現(xiàn)，同時為了穩(wěn)妥起見，會自然而然地倚重過往的成功的決策經(jīng)驗，從而進(jìn)入到“危機(jī)—僵化”的反應(yīng)模式中去。這也就是為什么很多企業(yè)管理人員在企業(yè)業(yè)績良好階段時都不會認(rèn)為“危機(jī)—僵化”反應(yīng)能夠真正幫助企業(yè)擺脫困境，但是在企業(yè)遭遇到衰退時仍然會不自覺地滑入到這種反應(yīng)模式中去的重要原因。
而且，在衰退發(fā)生以后，公司的高層管理團(tuán)隊很容易陷入到一種被羅莎貝思.莫斯.肯特稱為“衰退怪圈”的狀況中去。在這個怪圈中，人們首先被衰退帶來的不利影響而打擊，進(jìn)而會互相埋怨指責(zé)，由此造成的緊張導(dǎo)致人們不能很好合作，很快就演變成為部門自我保護(hù)主義；這種隔閡程度增加又造成了高層管理人員和部門之間的互相保密，從而使人們不能一致行動，使人們覺得任何變革都不可能成功，最后人人都會覺得自己無能為力，孤立無援；于是消極情緒開始蔓延，最終遭遇困境的企業(yè)會出現(xiàn)終極病態(tài)的狀況——集體推卸責(zé)任；大家在不知不覺中串通一氣，對所發(fā)生的事情和自己所懂得的事情裝作一無所知，不愿承擔(dān)責(zé)任，進(jìn)入到一種“集體性無知”之中。一旦進(jìn)入這種怪圈，企業(yè)高層會拒絕新的變化或者創(chuàng)新，滑入單純的“危機(jī)—僵化”的反應(yīng)模式中去。
要擺脫這種怪圈，企業(yè)高層管理團(tuán)隊有一個至關(guān)重要的任務(wù)，就是要建立密切的溝通。管理團(tuán)隊之間要保持多重層次的溝通方式，尤其是非正式的溝通形式。通過信息的分享和觀念的溝通，使高層管理人員能夠保持共同的、積極的價值觀和心態(tài)。
企業(yè)高層管理團(tuán)隊在決策的時候需要進(jìn)行一系列的取舍，尤其是在成本縮減方面。由于多數(shù)衰退企業(yè)資金不足，而且需要通過減虧來獲取投資方的支持，因此如何削減開支就成了非常重要的事情。企業(yè)高層需要確定什么類型的成本可以縮減，什么資產(chǎn)可以出售放棄。最好的方式是將成本的縮減和企業(yè)將要做出的變革連接起來，這樣既可以縮減成本，又可以讓員工明白公司變革與創(chuàng)新決心，鼓舞士氣。
高層管理團(tuán)隊需要重新梳理企業(yè)對于自身行業(yè)的理解，明確正在進(jìn)行升級和技術(shù)轉(zhuǎn)移的真正的行業(yè)發(fā)展趨勢，并找到企業(yè)在產(chǎn)品、市場、生產(chǎn)和運(yùn)營模式上的創(chuàng)新和變革的可能性。但是同時，企業(yè)高層需要擴(kuò)大團(tuán)隊的知識復(fù)雜性(可以通過人員更換還是通過咨詢公司來獲取這種復(fù)雜性)。過往成功的制造企業(yè)，其高層之間知識結(jié)構(gòu)很容易趨向同質(zhì)化。但對于處于衰退過程的企業(yè)來說，企業(yè)高層越是具有多重的知識體系，在良好的溝通機(jī)制的幫助下，越是能夠建立起積極的、創(chuàng)新的戰(zhàn)略來度過困境。
在企業(yè)擺脫衰退、重整雄風(fēng)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)力是最重要的因素。因此，確保整個團(tuán)隊能夠建立并且保持共同的價值觀，建立起積極的、偏向創(chuàng)新的心理機(jī)制，確保企業(yè)高層管理人員之間能夠以對話代替推卸責(zé)任，以尊重代替指責(zé)，以合作取代孤立，以主動精神取代消極無為，是至關(guān)重要的事情。高層管理人員首先要建立起勝利的信心，然后才能將整個團(tuán)隊的心理狀態(tài)調(diào)整為以“危機(jī)—創(chuàng)新”模式為主，同時保持財務(wù)謹(jǐn)慎和成本意識的狀態(tài)中去。企業(yè)也才能真正面對因為產(chǎn)業(yè)升級和技術(shù)轉(zhuǎn)移帶來的衰退，并通過產(chǎn)品、市場和技術(shù)的創(chuàng)新找到出路。
（作者：秦關(guān) 來源：21世紀(jì)商業(yè)評論） |
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