當(dāng)管理界正在探討如何認(rèn)真發(fā)揮公司董事會(huì)的作用，限制實(shí)際存在著的董事長“專政”的時(shí)候，達(dá)能與娃哈哈合資公司的原董事長宗慶后致信法國達(dá)能集團(tuán)董事長里布，宣布辭職，其憤懣之情溢于言表。拋開其中是否具有“民族大義”不說，單從商業(yè)角度分析，一個(gè)董事長竟然在他的公司里受到“任意欺凌”，以至于憤而辭職，是董事長專政的終結(jié)還是其“另類”表現(xiàn)，值得反思。無論如何，這都是董事長專政的一次嬗變。我們可以從中看到董事長專政幻影破滅的曙光。
董事長專政幻影
在我國的公司治理中，有一種令人頭疼的現(xiàn)象，就是上市公司和國有公司董事長過分集權(quán)，往往集決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)于董事長一身，形成了獨(dú)具中國特色的董事長“專政”。這不是法律賦予的特權(quán)，卻是揮之不去的幻影，表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是現(xiàn)行《公司法》確認(rèn)公司董事長可以作為公司法人代表，但并沒有明確法人代表的具體權(quán)力和義務(wù)，法定代表人到底能夠“代表”什么模糊不清。二是公司董事長實(shí)際行使公司總經(jīng)理的職權(quán)，兩個(gè)職位容易被合二為一。有關(guān)資料表明，在我國一千四百多家上市公司中，三分之二的公司雖然設(shè)置了總經(jīng)理，但是名義上的總經(jīng)理與其它副總經(jīng)理一樣只是分管公司的某一小塊業(yè)務(wù)，公司具體經(jīng)營管理的決策權(quán)悉屬董事長，其它三分之一的公司干脆實(shí)行董事長兼任總經(jīng)理的治理體制。三是公司董事長往往“親自”過問公司經(jīng)營管理中大大小小的具體事務(wù)，成為公司事實(shí)上的行政“一把手”，對(duì)公司經(jīng)營管理中的大小事務(wù)具有決定性的話語權(quán)。
造成我國公司董事長權(quán)力過大的主要原因是一方面是改制留下來的硬傷，另一方面是封建意識(shí)作祟。1994年7月1日《公司法》正式發(fā)布實(shí)施后，國有企業(yè)開始公司化改造，相當(dāng)多的公司從原來“廠長經(jīng)理負(fù)責(zé)制”的國有企業(yè)改制而來。由于“工廠”改制成“公司”必須設(shè)置董事長，原來的廠長經(jīng)理順理成章變成董事長。由于現(xiàn)行《公司法》沒有明確規(guī)定董事長不得兼任總經(jīng)理，造成了董事長兼任總經(jīng)理的管控模式非常普遍，即使董事長名義上不兼任總經(jīng)理，余威還在，人們已經(jīng)習(xí)慣于董事長就是公司經(jīng)營管理的“一把手”；董事長也不顧《公司法》的規(guī)定，仍然把自己當(dāng)作公司的行政“一把手”，多以“掌門人”自居。
隨著利益主體的多元化，董事長專政往往成為“內(nèi)部人”控制的潛規(guī)則。依托董事長專政的強(qiáng)勢地位，資產(chǎn)流失、關(guān)聯(lián)交易等公司“敗德”行為的發(fā)生幾乎可以一路綠燈。顧雛軍以3.48億元收購科龍電器（000921）20.64%的股權(quán)，入主該公司成為董事長后，雖然依靠強(qiáng)勢扭轉(zhuǎn)了虧損的局面，同時(shí)也涉嫌將科龍當(dāng)作個(gè)人的“提款機(jī)”。2002年4月，科龍電器即向顧氏天津格林柯爾公司預(yù)購200噸顧氏制冷劑，作價(jià)定在畸高的每噸2700萬元，合計(jì)5.40億元。2002年5月31日，科龍電器又竟然以“董事會(huì)”的名義發(fā)文，要求科龍及其下屬公司購買高達(dá)3億元的顧氏制冷劑。至于是否屬于在“國退民進(jìn)”中進(jìn)行“盛宴狂歡”，便引發(fā)了著名的“郎顧之爭”。
即使在典型的民營企業(yè)，董事長專政所造成的敗局也引起了人們的反思，從德隆唐萬新的“落馬”更可以看出這一點(diǎn)。當(dāng)初德隆如果按7位董事的意見，按規(guī)定申請(qǐng)“金新信托”破產(chǎn)，也就不可能發(fā)生變相非法吸收公眾存款一說。但“掌門人”唐萬新一意孤行，以一敵七的結(jié)果力排眾議保“金新信托”。唐萬新的“乾綱獨(dú)斷”并非偶然，當(dāng)?shù)侣∶鎸?duì)重大決策時(shí)，經(jīng)常是董事局代替股東會(huì)，執(zhí)委代替董事局，最終由唐萬新做決定。德隆從大肆販賣原始股到投資二級(jí)股票市場，從操控流通股到收購法人股，從幾百元?jiǎng)?chuàng)建的小公司發(fā)展到中國最大的民營企業(yè)之一，唐萬新的個(gè)性極度膨脹，“董事長專政”反過來成了德隆的致命傷。
宗慶后“怒辭”
應(yīng)當(dāng)指出，所謂的董事長專政與宗慶后的“怒辭”沒有直接的關(guān)系，但是這并不防礙我們將兩者在“務(wù)虛”的領(lǐng)域聯(lián)系起來加以分析。假如宗慶后能夠成功實(shí)施董事長專政的話，他就不必憤而辭職；而他憤然辭職，要么說明董事長專政不存在，要么說明對(duì)于董事長專政的治理并非做不到。宗慶后作為董事長憤而辭職，說明達(dá)能與娃哈哈合資的公司里有人“不聽話”，不能由他一個(gè)人說了算。且不論背后的動(dòng)因誰是誰非，僅從決策表層來看，董事長“專政”就碰到了挑戰(zhàn)。
實(shí)際上，作為社會(huì)意識(shí)的沉淀，董事長專政在大多數(shù)公司難以避免。在與達(dá)能公司合作之初，宗慶后就非常看重董事長這個(gè)位置。當(dāng)時(shí)娃哈哈集團(tuán)與韓國孝農(nóng)株式會(huì)社已經(jīng)有了一段4年的“跨國婚姻”，雖然雙方各持股50%，但是韓國公司委派的人出任董事長，宗慶后出任副董事長。1994年4月增資后，中方持股65.8%，外方持股34.2%，但董事長仍然是外方委派的韓國人。也許由此帶來的不方便，促使宗慶后在1995年接洽了當(dāng)時(shí)正欲開拓中國市場的達(dá)能，基于之前合資的經(jīng)歷，宗慶后在與達(dá)能的談判中始終將董事長這一最高決策人的職位抓在手里，直至答應(yīng)將娃哈哈品牌轉(zhuǎn)讓給合資公司。1996年，韓國孝農(nóng)株式會(huì)社將其34.2%股份轉(zhuǎn)讓給達(dá)能后，宗慶后成功地成為了新“家庭”的主人，出任董事長，同時(shí)也進(jìn)一步加強(qiáng)了其在原100%國家控股的娃哈哈集團(tuán)“國退民進(jìn)”改制過程中的實(shí)際控制力。
宗慶后在辭職信中對(duì)與達(dá)能合作的11年2個(gè)月的過程進(jìn)行了反思，感到“與不懂中國市場與文化的董事合作是相當(dāng)艱難的”，因?yàn)檫_(dá)能董事永遠(yuǎn)有理，隨時(shí)可以把刀架在其頭上。這是否意味著達(dá)能董事不諳董事長專政的潛規(guī)則尚不得而知，而在此之前合作之所以沒有破裂，除了與過度寬容、與人為善的“民族特性”有關(guān)之外，實(shí)際行使著控制權(quán)可能也是一個(gè)重要的原因，“非合資企業(yè)”的形成便是一個(gè)證明。宗慶后認(rèn)為正確的方案，在屢屢遭到達(dá)能董事否決的情況下，為了合資公司的發(fā)展，“本人也只好干了，否則我如何履行作為一個(gè)實(shí)際經(jīng)營者為股東創(chuàng)造利益與回報(bào)的責(zé)任”。在這里，作為董事長的宗慶后認(rèn)為自己扮演的是“實(shí)際經(jīng)營者”的角色，就與上訴董事長專政的特點(diǎn)有一定的相似之處。
宗慶后“怒辭”的直接導(dǎo)火索，是達(dá)能公司欲強(qiáng)行以40億元人民幣的價(jià)格并購杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司總資產(chǎn)達(dá)56億元、2006年利潤達(dá)10.4億元的非合資公司51%的股權(quán)。如果不是在“太歲”頭上動(dòng)土，宗慶后即使不能制止，也不必大動(dòng)肝火。如果沒有什么隱情，法國的達(dá)能公司是沒有什么借口在中國境內(nèi)強(qiáng)行低價(jià)并購任何一家公司的。相關(guān)公司完全可以依法維護(hù)自己的權(quán)益，而不必在達(dá)能與娃哈哈合資公司的“家天下”里決一雌雄。據(jù)達(dá)能與娃哈哈合資公司內(nèi)部傳來的消息，多年來，宗慶后一方雖然沒有51%的股份，但實(shí)際上是控制者；達(dá)能雖控股51%，卻常常遭到經(jīng)營管理者的排斥。除了利益的短長之外，雙方都覺得失去了尊嚴(yán)，作為宗慶后一方，這大概也是他“怒辭”重要原因之一。
幾點(diǎn)另類啟示
宗慶后的斯德哥爾摩之旅或許是漫長的，具有國際權(quán)威的仲裁結(jié)果尚需時(shí)日，或許宗慶后不會(huì)承認(rèn)自己有什么董事長專政的情結(jié)，但是一個(gè)大股東與自己昔日認(rèn)可的董事長對(duì)簿公堂，總可以針對(duì)董事長專政得出一些另類啟示，至少從反面說明董事長專政是可以治理的，這大概是宗慶后的“怒辭”對(duì)于公司治理所產(chǎn)生的意想不到的貢獻(xiàn)：
首先，董事必須要有對(duì)所有者認(rèn)真負(fù)責(zé)的精神，敢于堅(jiān)持自己所代表股東的利益。其前提是認(rèn)真發(fā)揮董事會(huì)的作用，董事會(huì)表決時(shí)一人一票，而不能形成金字塔結(jié)構(gòu)。達(dá)能持股51%，在董事會(huì)具有多數(shù)的優(yōu)勢，有任免董事長的權(quán)力。合資公司章程規(guī)定，董事會(huì)超過半數(shù)董事簽字即可生效。有關(guān)法律規(guī)定，合資雙方董事連續(xù)三次如果不參會(huì)的話，單方面可以召開董事會(huì)，而且可以視同雙方?jīng)Q定。這些都限制了宗慶后作為董事長的個(gè)人意志。宗慶后抱怨說，外方派出的三名董事對(duì)他作出了許多限制的規(guī)定，例如要求執(zhí)行董事“在每一財(cái)政年度結(jié)束前至少一個(gè)月，應(yīng)向董事會(huì)提交下一財(cái)政年度的總預(yù)算”，其中包括：“每項(xiàng)主要固定資產(chǎn)開支均需備有一份詳細(xì)的可行性研究報(bào)告(任何金額超過人民幣一萬元支出項(xiàng)目均視為主要固定資產(chǎn)開支項(xiàng)目)；并規(guī)定5項(xiàng)“尤其須經(jīng)董事會(huì)事先批準(zhǔn)”的內(nèi)容，其中有“非有關(guān)雇用合同所規(guī)定，向執(zhí)行董事本人或向公司或其附屬公司的其他人士支付的任何種類的款項(xiàng)”。這些規(guī)定或許不盡合理，卻也反映了外方董事敢于堅(jiān)持自己所代表股東利益的執(zhí)著。
其次，在公司組織結(jié)構(gòu)上決策職能與執(zhí)行職能必須分開，合理分工而不能相互要挾。新的《公司法》修正案規(guī)定“公司法定代表人依照公司章程的規(guī)定由董事長或者總經(jīng)理擔(dān)任”，改變了過去董事長就是公司法人代表的做法，但這似乎不夠徹底：沒有觸及董事長兼任或者實(shí)際從事公司總經(jīng)理職務(wù)的實(shí)質(zhì)問題。所以宗慶后始終以“如何履行作為一個(gè)實(shí)際經(jīng)營者”的標(biāo)準(zhǔn)批評(píng)外方董事。宗慶后辭職以后，中方董事提出合資公司目前沒有訂單，生產(chǎn)線已經(jīng)停止生產(chǎn)，要求外方董事長范易謀出面解決。范易謀的回應(yīng)是“這是總經(jīng)理的事，不是董事長的事。”這或許反映了外方董事所堅(jiān)持的原則，有其一定的道理。在美國，董事長不一定是公司的法定代表人，其兼任CEO后仍然受到董事會(huì)的監(jiān)督，CEO做出總體決策后，具體執(zhí)行權(quán)力就會(huì)下放給以總經(jīng)理為首的經(jīng)營班子。世通公司和安然公司事件發(fā)生之后，反對(duì)董事長兼任CEO的聲音越來越大，已經(jīng)成為主流意見。在歐洲，董事長大都不兼任CEO。在日本，董事長（會(huì)長）多為退休的公司總裁或外部知名人士，是非執(zhí)行人員，只是董事會(huì)的召集人和公司對(duì)外形象的代表。這對(duì)于我國在較大企業(yè)里克服董事長專政的傾向，具有重要的借鑒意義。
再次，在進(jìn)行涉及同業(yè)競爭與關(guān)聯(lián)交易的決策時(shí)，董事長在交叉持股的情況下應(yīng)實(shí)行回避制度。董事敢于堅(jiān)持自己所代表股東的利益是對(duì)的，但是董事長在交叉持股的情況下，就很難保證和證明其決策的客觀公正性，而且在產(chǎn)生矛盾時(shí)容易意氣用事，所以應(yīng)當(dāng)實(shí)行回避制度。在達(dá)能收購非合資公司51%股權(quán)的意向中，宗慶后的異議很難說是在代表“民族”的利益，因?yàn)樗麄�(gè)人在相關(guān)公司里都占有相當(dāng)?shù)墓煞荨?000年娃哈哈集團(tuán)完成了整體改制，國有股份大部分進(jìn)行了轉(zhuǎn)讓，由上城區(qū)資產(chǎn)經(jīng)營有限公司控股46％；宗慶后個(gè)人持股29.4％；娃哈哈集團(tuán)工會(huì)持股24.6％。公司五名董事，上城區(qū)資產(chǎn)經(jīng)營有限公司委派一名，工會(huì)委派三名，宗慶后任董事長。在“非合資企業(yè)”中，由杭州娃哈哈集團(tuán)公司及杭州娃哈哈美食城股份有限公司合資或獨(dú)資開拓的日化、童裝等新興業(yè)務(wù)，宗慶后持股60％，職工持股40％。從宗慶后個(gè)人持股的權(quán)重看，即使他沒有重蹈顧雛軍的覆轍，仗義執(zhí)言的形象也會(huì)打折扣。假如達(dá)能公司果然侵犯了這些“非合資企業(yè)”的合法權(quán)益，由這些“非合資企業(yè)”自己與之博弈，要比宗慶后以董事長身份抗衡更為理性。
如果說達(dá)能公司確實(shí)為宗慶后設(shè)置了一個(gè)圈套，那勝負(fù)也是在利用規(guī)則，取決于董事會(huì)里的斗法。從發(fā)揮董事會(huì)的作用來看，宗慶后“怒辭”未必不是一件好事，董事會(huì)對(duì)董事長的制約能夠達(dá)到這樣一個(gè)程度，不再有董事長一個(gè)人說了算，應(yīng)當(dāng)說是規(guī)則的成功。這樣的事件如果發(fā)生在我國上市公司和國有公司，我們則應(yīng)當(dāng)為之歡呼。但是如果我們自己不能認(rèn)真解決董事長專政的問題，其弊端就會(huì)在與“狼”共舞中漏出破綻。
作者：張華強(qiáng) 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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