如何成為一個優秀的成功的中高管理者
投資人要培養與自己構想一致的管理者
“投資人尋找的⋯⋯是優秀的管理者⋯⋯他能夠激發員工活力、調動員工情緒和進行有效控制，而不是使人沮喪、讓人頹廢和硬性控制。”
優秀的管理者
首先，他們應該充滿活力。
其次，他們應該有能力去發展和實現一個構想—而不僅僅是喋喋不休地談論那些構想。
第三，他們必須知道怎樣傳播激情，使之像野火般點燃整個公司。讓員工們熱衷于他們的工作—這是成為一個優秀企業領導人的關鍵。激發熱情的方式，是允許員工們有更大的自由和更多的責任�！�
中層管理者必須成為團隊的成員和教練。他們必須提供更多的幫助而不是控制。他們應該有能力去激發和稱贊他的部下并且懂得何時去贊揚與祝賀。經理們應該是催人奮進、而不是令人泄氣的人�！�
管理者不論在哪一個級別上，他們能夠激發活力、催人奮進同時有控制大局的能力，而不是那種使人懈怠、失望，只會控制人的⋯⋯我們公司所需要的是那些不愿意花費時間周旋于管理層內部或者成年累月處于專制獨裁者支配之下的人，他們希望有機會做決策，嘗試新東西，能夠在他們的精神上和物質上都有所回報。
管理者的類型
第一種類型，實現職責— 無論在財務還是其他方面— 接受通用的價值觀。韋爾奇喜歡這種領導者而且
確信他們將留下來。對他們的未來很容易判斷：“繼續前進和上升�！�
第二種類型不能實現職責（見“帶來良好的平衡表”）并且不接受通用的價值觀。他們不是杰克·韋爾奇型的領導者。他們將被拒之門外：“不令人愉快的但同樣簡單。”
第三種類型沒能實現職責但是接受公司的價值觀。盡管許多企業領導者會覺得這種人實在難以接受，韋爾奇認為這種類型并不是那么難以原諒。他更為關注的不是一位經理能否實現計劃指標，而是他有沒有忠于公司的價值觀—并且提供每一次機會給這類人以助他們取得成功�！八麄兺ǔプ〉诙螜C會，尤其是在不同的環境里。”
第四種類型實現職責但是不贊同通用的價值觀。這種人給董事長造成極大的困惑：“他們是最難對付的。”到9 0年代后期，韋爾奇已不怎么提及對管理者的這四種劃分，而經常談到的是那些管理者們在通用能否表現良好。如果不附加任何限制條件，每一種類型的命運是清楚的：類型A將被留用并提升；類型B將受到栽培以求提高；類型C將被開除。
管理者是不可能獨立完成工作的。你必須與你的部屬中最聰明的人和睦相處并默契配合。如果你做到了，那你就成功了⋯⋯糟糕的是在經營中并不能像在籃球或棍球賽場上那樣量才用人。如果一個家伙不會溜冰，你就不會選他作左邊鋒；如果那家伙不會射門，他就不會被安排在前衛上，他甚至不會上場。這同組建一支經營隊伍并無不同，自始至終要選用最合適的人選。如果你不能唯賢是舉，那你就是在自欺欺人了。
要想使年輕人們明白使自己揚名的關鍵是成為團體中的一員—這是不是很難呢？非常困難，“許多人不明白，這正是我總是談到自信的原因，因為你必須有足夠的自信心才能有膽量去雇傭經常比你更聰明的杰出人才。你必須適應這一點。”
“無能的管理者是企業的殺手，而且是職業殺手�！�
他們將管理等同于高深復雜，認為聽起來比任何人都聰明就是管理。他們不懂得去激勵人。我不喜歡“管理”所帶有的特征—控制、抑制人們，使他們處于黑暗中，將他們的時間浪費在瑣事和匯報上。緊盯住他們。你無法使人們產生自信”。
領導者是那些可以清楚地告訴人們如何做得更好，并且能夠描繪出遠景構想來激發人們努力的那種人。
管理者混亂—領導者激勵
管理者使各項活動變得遲緩，領導者則促進業務平穩、迅速運轉。管理者們互相交談，互相留言。而領導者跟他們的雇員談話，與他們的員工交談，使雇員們腦海中充滿美好的景象，使他們在自己都認為不可能的地位層次上行事，然后領導者們只要讓開道路就行了。
下載
領導要提出正確的問題
擅長于簡化問題的企業主管，應該知道向下屬提出什么樣的問題：
1. 你所面臨的市場競爭環境如何？
2. 在最近三年中，你的競爭對手做了什么？
3. 在同一時期，你是怎樣做的？
4. 他們在將來可能對你構成什么樣的威脅？
5. 你超越他們的計劃是什么？
這就是管理的全部！
領導者的工作是為最優秀的職員提供最廣闊的機會，同時將資金作最合理的分配，投入到最適宜的地方去。那就是全部。傳達思想，分配資源，然后讓開道路。”
一個在位的稱職領導者是經營成功的關鍵。一位成功的領導人能夠使一個組織隨之震動并領導
它復蘇進而走向全面發展。一位不成功的領導人則將使一個組織隨之震動并陷入癱瘓狀態。低能的經理人會扼殺一個企業。
領導者工作就是尋找絕妙的策略，加以豐富，然后以光速拼命地將其傳播到公司每個角落⋯⋯同時注入資源以支持策略的實施。然后繼續尋找策略。
對于管理：不要陷入過度管理之中。通過構造一幅前景去管理—然后確信你的員工圍繞那幅前景去努力工作。這就是管理的全部。畢竟，經營并不真的復雜。因此去領導，不要去管理—并且別忘記讓開道路。
作者：晉東海 來源：價值中國 |
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