組織結構治理是實現民營企業戰略目標的重要保證，是決定企業治理成敗的一個重要因素，是為實現目標對資源的一種系統性安排，只有調整好企業的組織結構，理順各部門之間、各部門內部的關系，明晰權責，才能為下一步的流程設計、績效考核激勵體系打下基礎。
民企治理專家曾水良認為，組織結構不僅僅是保證企業高效運作的根本，也是最大限度的減少民營企業員工在事務性工作上被消耗掉的精力。對組織結構的分析。通過對民營企業組織結構和管理崗位組成、功能和運行狀況的分析，考察組織結構和管理崗位的結構、功能的完整性、合理性、清晰性；組織中結構和崗位職務、職責、職權的完整性和合理性；管理工作流程的合理性和順暢性等。組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面，但在對具體組織結構分析的時候，這四大塊的內容又往往交叉在一起，混淆不清，彼此之間的邏輯關系也不明了。
因此，民企治理專家曾水良認為，要形成一個系統性的分析思路，必須有非常豐富的本企業經驗和嚴謹的思考方式。
1、職能結構是指實現組織目標所需要的各項業務工作以及比例和關系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗余、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。對各部門在目前的組織系統中的作用、各部門的分工、隸屬、合作關系是否明確等進行分析，判斷企業現有組織結構中各部門的職能是否缺失、交叉、冗余、職能錯位等，可以結合企業價值鏈，對價值鏈上各環節的職能進行逐個分析，這樣就不會出現之能遺漏或重復的現象，思路非常清晰。經過這個過程，就能確定主要職能改進領域與改進重點。
2、層次結構是指管理層次的構成及管理者所管理的人數（縱向結構）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權范圍、決策復雜性、指導與控制的工作量、下屬專業分工的相近性等。對民營企業現有的組織結構設置狀況，高層領導管理層次、管理幅度、管理分工是否明確和合理，管理崗位任務量與配備人員數量與素質適應狀況分析。這要求先理清企業現有組織結構的設置狀況，從現有人員的安排、職務分工等方向進行梳理，畫出企業的組織結構圖來。一些管理不到位的企業甚至可能沒有現成的組織結構圖。
3、部門結構是指各管理部門的構成（橫向結構）。其考量維度只要是一些關鍵部門是否缺失或優化。從組織總體形態，各部門一、二級結構進行分析。從組織橫向結構分析各管理崗位和管理崗位體系的完整性，權力指揮系統的完整性、合理性等。
4、職權結構是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。主要考量部門、崗位之間權責關系是否對等。對職權結構的分析主要是對高層領導職務、職責、職權是否一致，部門職務、職責、職權是否一致，管理崗位職務、職責和職權的一致性進行分析。
完整的企業組織結構設計。
1、組織結構圖以職能為劃分標準的組織結構圖應當包括企業各部門的組織結構圖以及部門內部組織結構圖，組織結構圖中最小的單位應當是職位。以職權為劃分標準的組織結構圖應當在前一組織結構圖的基礎上，標明各領導及主管崗位的管理權限。單人決策在組織中并非最糟糕的，越權指揮和越級指揮將使得組織結構形同虛設。每一個帶有指揮下屬職能的崗位，其崗位責任人的工作就是將上級安排的工作領會、分解，安排給下屬，并在必要的時候給予指導，把握下屬的工作進程，監控下屬的工作效果。
2、職能描述。那些工作屬于本部門，那些工作屬于外部門，那些工作需要多個部門合作完成，必須有明確的規定。因職能設立部門，因工作設立崗位是一個最基本的原則，切忌因人設崗。只有理清本部門的職能后，才使得部門內需要設立那些崗位得以明晰。同時，為了有章可依，使得部門間不互相推諉，必須將這些工作以書面形式明確下來。甚至可以進行公示。這里需要注意的是，部門的職能一方面是穩定的，但是另一方面也是可以根據實際運行情況隨時得以調整的。之后，便是根據部門的職能，設置必要的崗位并建立職位說明書。與部門職能的要求相同，職位說明書并非一塵不變的，而是隨時可以根據實際需要進行修改的。
3、層級設置。這里說的層級并非組織結構的層級，而是指各職位在整個組織結構中的級別高低。確定公司的整個組織結構中有多少個層級，各個職位屬于哪個層級是非常必要，一方面牽涉到部門間工作協調時的工作方法，另一方面也牽涉到將來的工資制度的建立，升遷的路線，因此也需要重點明確。民企治理專家曾水良認為，在完成職位所明書之后，企業組織結構的基礎構架也就完成了，但要使企業運作起來，就必須根據根向工作的實際工作內容，制定種種的工作流程，并將相關責任人的權責全部列入其中。順便提一下的是，工作流程的建立包括兩個方面，一是部門內部的工作流程，二是需要在部門間協作的工作流程。根據工作內容和工作流程，還能夠建立考核體系，而根據考核體系能夠設計薪酬體系。職位說明書則是招聘、培訓工作的基礎。
作者：曾水良 來源：中國管理傳播網 |
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