現在我們所了解到的和關注的方便面市場競爭局限于對原有成熟的市場的分割和再分割，甚至搶占，反而忽略了還有"藍海空間"的存在，通過資本運作，兼并和消弭成熟市場的對手，反而不如在新市場中獲得新生。我們關注，誰會吃掉農心？或者被農心吃掉？
誰會吃掉農心，或者被吃掉？
--方便面三國之外的部落
國內的方便面市場競爭日益激烈，以康師傅、統一和華龍為首的三巨頭之間的更是拼殺的難解難分，在"追求高成長"與"多角化經營"兩大經營策略之下，進一步和國際知名企業共同投資合作，統一頻頻向華龍拋出橄欖枝，繼2006年2月與華龍日清合資18億元組建今麥郎飲品(北京)有限公司合作之后，2007年3月9日臺灣統一企業又表示計劃收購中國大陸公司華龍日清食品有限公司和河北華龍日清紙品有限公司的股份，并向上述兩公司支付3億元，作為與華龍日清洽談策略聯盟的定金，期望年底前達成交易。姑且不論此次合作最終能夠成功，單看業界的評論：統一預整合華龍低端渠道資源對抗康師傅，三國鼎立的局勢將會改變。拼殺、屠戮和寸土必爭的市場競爭仿佛是此次事件對業界最大的沖擊。
但，疑竇叢生？
加上達能與娃哈哈購并事件的爆發，似乎中國快消品企業最近的資本市場風波不斷，是基于市場競爭的考慮還是資本運作的考慮？疑惑是基于資本運作整合行業的考慮？股市的風云變幻更加重了這種疑慮，畢竟，僅僅憑借市場的運作手段已經很難再改變市場格局，現在是資本和資源致勝的年代，誰占有并且能夠調動最大的資源誰就是老大，而非高明的營銷技術手段。
回到事件本身，不管是統一、康師傅還是華龍，都具有深刻洞察市場的戰略眼光和遠見性，作為引領中國方便面市場（或飲料）的佼佼者，競爭的層面似乎不應該這么簡單。業內人士對康師傅、統一、華龍了解的一清二楚，不管是產品、渠道還是營銷戰略似乎都明明白白的擺在面前，也無消多說？如果說，統一結盟華龍真的要對抗康師傅，那么，無非如下幾個方面：
綜合優勢的抗衡
統一企業在中國大陸發展至今共有26個公司，其中有方便面廠11個，擁有56條流水線；
華龍日清擁有21個方便面分廠、9個面粉公司、6個相關配套生產公司，方便面生產流水線超過140條，年底將增加8條、方便面年生產能力120億份，全國建有16個生產基地；
康師傅擁有165條流水線，預期今年底前將增加32條。
若收購成功，統一不但可以從華龍日清獲得質優價廉的原料，而且統一和華龍的方便面產品線也將達到200條，在生產能力和國內綜合勢力上不相上下。
但是，這個說法忽視了統一集團本身龐大的綜合勢力，所以，這個說法值得斟酌，畢竟生產能力并不代表絕對的優勢。
技術研發的抗衡
華龍引進了具有世界一流水平的生產線，其中包括從韓國引進的高檔面生產線和非油炸方便面生產線，同時引進了世界先進水平的日本包裝設備。統一收購華龍成功后，將對華龍提供更多的技術支持，那么華龍將匯集統一、日清、華龍三方的方便面生產技術，這對技術、產品檔次提升以及進攻海外市場提供了足夠的技術保證。
但是，對華龍而言或許是優勢，但對統一而言呢？針對康師傅是否具備沖擊力量呢？這一點很受質疑。
產品組合的抗衡
統一在大陸的方便面產品主要有統一100系列、來一桶系列、好勁道系列、巧面館系列、小浣熊和小當家干脆面系列，主要為中高端產品和品牌；
華龍日清的方便面產品主要有今麥郞系列、今野系列、小康家庭系列、已圓面系列、煮著吃系列、東三福系列、甲一麥系列、華龍108系列、清真系列、大眾新一代系列、雙面塊系列、六丁目系列、A小孩系列、干脆面系列，主要為中低端產品和品牌；
康師傅系列產品包括：珍品、大食袋、桶面、知心碗、隨心杯、面霸、亞洲精選、巧玲瓏、干拌面、炒面、料珍多、勁拉面、掛面、脆奇、好滋味、福滿多、江南美食等多種系列產品；
統一聯盟華龍之后，可能會豐富統一企業在大陸的產品種類，覆蓋大部分的消費群體，與康師傅不可避免的展開全線競爭。
但問題是，各類產品仍需借助已有的品牌影響力去影響消費者，原來由二打一轉為一打一，如果僅從產品線的組合上的優勢就界定是康師傅的最大威脅，也不符競爭的原則，"集中優勢兵力攻其一點"。
渠道整合的抗衡
華龍日清的方便面產品銷售網絡遍布全國，在各地擁有44個銷售分公司，擁有4000人的銷售隊伍，1882個經銷商，掌控9490個商超，105888個批發店，516843個終端零售店，占領了廣大二、三城市及鄉鎮市場，在農村市場，華龍日清擁有強大優勢；
康師傅方便面在全國45個城市分設銷售分公司與發貨倉庫，以放射性網絡有效地連接生產廠、倉庫、批發商與零售商，成功地建立順暢通達的銷售網絡，密集型的銷售網絡是其最大的特征；
統一聯盟華龍日清，其方便面可以依仗華龍日清在鄉鎮市場的強勢通路迅速占領中小城市，進一步把業務擴展至中國大陸農村地區，從而將原來在一二線城市的影響擴展到全國市場，競爭力空前增強。
這一點最有價值，是業內人士認可的統一欲并購華龍的初衷。不可否認，巨大的農村市場對統一的誘惑有多大，仿佛一夜之間，統一的方便面就可借船出海，一統天下。
但，渠道的整合必然引發渠道恐慌，大量重復建設和投入的資源也會存在，而穩定的忠誠的渠道網絡才是企業在市場上沖殺的保證，資源是有限的，市場也是有限的，康師傅辛苦編制的稠密的銷售網絡也會穩定的。在銷售執行上的優勢并不能讓統一華龍聯盟一帆風順。
綜合來看，對于華龍的初衷，筆者會更傾向于通過資本運做整合行業而非基于營銷戰略和技術本身的考慮。從改革開放以來，中國市場發生了前所未有的變革，從原來產品致勝的年代，發展為渠道致勝的年代，又發展為品牌致勝的年代，再為資本致勝的年代。現在，我們相信在成熟的市場和行業里，產品和渠道致勝的年代已經成為往事，而基于產品、品牌和資本整合優勢才能取得市場的一席之地，基于這些優勢資源的品牌化營銷才是我們思考的方向。
那么，此次統一的購并趨勢也必將引發快消品市場的格局變動，對于本次事件，筆者更多的是在考量和觀察營銷技術本身究竟還能有多大的能量？而另一方面，最為關心的還是，誰會搶先購并農心？
低調農心的強勢
農心1995年進入中國，從1996年9月開始正式投產。1998年，從韓國引進了方便面的第一品牌，廣受消費者好評的產品"辛拉面"。除了在上海建廠外，1998年建立了青島工廠，2000年11月，在沈陽建了第三個生產工廠。這樣，沈陽生產的產品就可以供應長江以北的地區，而長江以南則由上海公司供貨。上海工廠主要生產方便面，沈陽主要生產方便面和膨化食品。在中國的方便面品牌主要有辛拉面、上海湯面、辣白菜拉面和烏龍面，膨化食品有鮮蝦條、洋蔥圈、一口脆等等。
作為一家韓國企業，農心采取差別化的策略，提供給消費者與別人不一樣的產品，以差別化的價格、質量、口味來得到消費者的青睞；
在品質上，辛拉面的勁道、口感、觀感等頗受贊揚，一度成為一些廣告的優良"道具"；
在推廣上，農心辛拉面一直在贊助世界圍棋賽、上海農心辛拉面杯升段升級賽等等高端賽事，在體育愛好者和城市"小資"等新消費人群中占據了不可替代的品牌形象。
可以說，辛拉面的依靠品質和口味贏得了品牌形象，它代表了個性的、青春的和新消費主流意識，尤其是對80后消費群體的影響。
而反過來說，不管是康師傅、統一、華龍還是其他品牌也都在做這方面的努力，想華龍的今野拉面的體育營銷、康師傅的"就是這個味兒"等系列宣傳，但是，客觀的說，一直沒有辛拉面所建立起來的品牌形象這么深入人心（雖然農心有些低調）。
現在我們所了解到的和關注的方便面市場競爭局限于對原有成熟的市場的分割和再分割，甚至搶占，反而忽略了還有"藍海空間"的存在，通過資本運作，兼并和消弭成熟市場的對手，反而不如在新市場中獲得新生。我們關注，誰會吃掉農心？或者被農心吃掉？
作者：奇正沐古國際咨詢機構李學勇 來源：中國管理傳播網 |
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