在上一講中，我們講解了日本企業特殊的組織結構：日本聯合企業。這一講中，管理科學家朱則榮就日本聯合企業與中國企業集團的組建結構進行對比。
日本聯合企業的組建：
日本企業非常注重企業之間的聯合性，常常會為了同一發展目標，聯合起來組成一個大型的企業，使用共同的品牌，專門進入某一領域或者不同的市場。日本的聯合企業，許多都是跨地區的、全國性的或者跨國際的，說它是跨越地區，只是其下屬的工場分布在各地，共同協作，其銷售網絡遍及世界各地。這不是簡單的1+1=2，日本的這種聯合企業的組建形式是從1950年之后發展起來的，實踐證明，它本身就是一種超前的發展模式。在1995年，諾貝爾經濟學獎得主羅伯特·盧卡斯和羅伯特·盧卡斯提出了“知識經濟”框架，標志著世界進入了知識經濟時代，而日本的聯合企業，正與知識經濟的發展規律相吻合，即知識擴張的速度，是以知識的連接數量和連接質量以成倍增方式發展的，比如三家公司的銷售網絡加在一起，共享一個品牌，那么擴張速度不是再是1+1+1=3，而是3*3=9倍。正是這種高倍速的擴張速度，使日本企業組合起來的擴張速度，遠遠超越了其他國家。二戰之后的日本，是很小的一個國家，經濟蕭條，但只用了20年時間，就一躍成為世界經濟強國，成就并非偶然，而是有其特定規律的。
日本聯合企業的組織形式
日本企業以什么樣的組織形式來建立，主要取決于自身的生產特點、市場發展。日本聯合企業的組建形式多種多樣，大體上，分為三種類型：
一、按產品劃分事業部，以事業部為單位，進行單位獨立核算，每一個事業部都是一個利潤中心，經營管理的主要權限分別集中在各事業部，公司一級只下達目標，其他過程并不過問。
二、全公司統一核算，經濟管理的主要權力集中在公司，實行統一領導，分級管理的體制，這對于產品單一的企業是有好處的，比如發電、石油等能源產品。
三、實行全公司統一核算、統一經營、統一管理的高度集中的體制，這種方式的好處是，可以進行快速的經營模式復制，比如八佰伴。
其中，尤以事業部制好處最大，優勢最為明顯，適合于跨區域、跨產品領域的經營方式，比如松下、索尼都采用事業部制，而東芝公司早上在1949年就開始采用事業部制。一家公司可以生產不同的產品，盡管產品與產品之間互不相干，那就將產品研發、生產物料準備、制造過程、銷售與服務環節的主要權力全部下放，全部經營責任由事業部長來負責，公司一級只需要抓大政方針和戰略決策，定期聽取和審議報告就可以了。
中國企業集團的組建方式
中國市場化經濟的運行時間比較短，目前仍然處在摸索期，因此，在企業集團的組建中，還不是很科學，往往不是由企業根據戰略發展需要自行組建，而是有過多的政府調節因素在里面。
在企業改革改制過程中，中國的習慣做法，是“硬”合作，往往帶有明顯的政府行政管理身影，而大企業集團自己在戰略重組上，也不重視管理科學，常常硬是把統一的工廠分割為許多“專業化”企業，然后再去組織它們之間的協作，這種專業化協作，不能簡單的理解為一個個專業公司之間的協作，而是應該把企業集團內部各個專業化工廠之間的協作同企業集團外部的協作結合起來，這些專業企業即為集團內部提供產品，也是外部整個行業的產品供應商。也不應該把某一地區同一行業的企業，都包羅在同一家集團集團之內。
管理科學家朱則榮指出：企業集團在發展組建之前，必須先做戰略研究，必須注意只組合市場中的優勢資源，將不合適的企業剔除在外，這樣做的好處有三點。第一，確保企業集團能夠輕松上陣，沒有任何包袱與負擔，實施快速的戰略挺進，去和更有技術、更有市場資源的國際企業展開合作，這樣的企業集團在發展速度與運行質量上將會明顯的大規模提升，企業規模、資本獲得、創造稅收的能力將大幅增長。其二，是加速市場淘汰和技術淘汰，全部由優勢組合而成的企業集團，在供應商選擇、產品質量、技術引進等各方面，都將產生出更高的門檻，迫使市場中的其他公司必須提高質量水平、管理水平，技術革新、新產品和新材料的應用競爭將會大大增強，推動整個國家經濟、地區經濟的整體高速增長。其三：由于由優勢企業組合而成的企業集團，以經濟創收方面的速度會大幅增快，企業集團中的管理人員和員工的整體收入就會大幅增長，企業購買能力和員工購買能力將快速超過本地區的實際消費能力，因此將對本地區整體經濟的推動速度將大大加快。
如果企業集團的組建是在“一鍋燴”，問題就非常麻煩，企業集團將被企業內部的產品質量參差不齊、企業管理水平不協調、戰略指揮難以奏效、企業對市場中的快速反應與應變能力將被削弱，由于企業集團中的高利潤與低利潤環節之間進行平衡而將大大減少稅收的創造、企業購買能力和員工購買能力將得不到改善，由于整體效率不高將拖往企業發展的后腿。一架飛機需要上百萬個零部件，如果一個零部件質量不合格，那么整架飛機就會出問題，在企業集團的管理上，這是同樣的道理。
作者：朱則榮 來源：中國管理傳播網 |
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