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　　一、曾經巨人正在離我們遠去

　　2008年1月17日晚，ST春蘭發布公告，預計公司2007年全年將發生重大虧損。同時鑒于2005年、2006年已經連續兩年虧損，至年報披露日的今年4月26日，春蘭將連續三年虧損，上海證券交易所從此日起將對公司股票實施停牌，待交易所作出決定后公司股票將被暫停上市。

　　春蘭曾經是我國空調行業的一面旗幟，1994年，春蘭工業總產值達52億元，利稅為6億元，空調產品生產規模全國最大，產品形成系列化，市場占有率達30%左右，為同行業首位，此后春蘭開始多元化，相繼進入摩托車、卡車、高能動力電池等產業，成為家電行業多元化最為成功的“典范”，曾有人將其譽為中國版的GE，春蘭集團公司董事局主席兼首席執行官陶建幸獲得2002CCTV中國經濟年度人物獎。

　　然而，春蘭今天風光全無，股價從1998年的最高價64.3元到今天的不足6元，十年間縮水十倍。2006年，*ST春蘭僅實現主營業務收入22億元，較2005年下降了10多個億，2007年預計虧損達2億多元。同樣是在2007年，美的電器的主營業務一路高歌猛進，銷售收入高達近333億元，是*ST春蘭的十幾倍。過去的小弟弟，今天成了的大哥大。2007年，美的、格力、海爾三大空調巨頭，已形成中國空調產業的鼎立之勢。在全國各大賣場中春蘭空調的身影也越來越少。這個曾經擁有著中國最大空調生產基地與世界空調七強之一榮譽光環的空調帝國，卻短短的幾年中逐步失去了主角的身份，正在離我們遠去。我們不僅要問：到底是什么原因導致了春蘭的衰敗？

　　二、春蘭衰敗的根本是戰略執行不到位，而不是戰略方向選擇錯誤

　　對于春蘭的衰敗，目前受到相當多的關注，關于衰敗原因說法最多的是春蘭多元化。但是，本人認為多元化不是春蘭衰敗的根源，從戰略方向的選擇上，春蘭應該是正確的，多元化戰略沒有執行到位才是春蘭衰敗的原因。

　　春蘭的多元化從1994年開始，最早進入的是摩托車行業，根據說法，春蘭當時投資20多億元興建了年產100萬輛摩托車和100萬輛摩托車發動機的生產線。如果這個說法屬實，春蘭在摩托車行業的起步應該算是很高的，無論跟軍工企業出身的濟南輕騎、重慶嘉陵、南方洪都相比，還是跟民營出身的“重慶三強”力帆、宗申、隆鑫相比，春蘭并不處于劣勢，甚至還有不少優勢。比如，力帆摩托成立于1992年，當年銷售收入只有747萬元，到1997年銷售收入才６.５億元，這一年力帆才開始生產摩托車整車，以前一直生產和銷售零部件，一直到2002年，力帆的銷售收入為才40.2億元。而春蘭呢，在1997年，工業產值達120億元，銷售收入已經突破了百億，達到110億元，這時就是海爾、聯想的規模都不及春蘭。而且在1995年，春蘭就推出了自主品牌的摩托車。因此，跟力帆相比，這時春蘭摩托從各方面都占據相當的的優勢。而且在這個期間，從我國的摩托車行業正處于快速增長階段，據統計，1993年至1998年，我國摩托車產量每年平均以29.5％的速度遞增。1993年，我國摩托車產量為335萬輛，1995年，我國產量為783萬輛，1997年，我國摩托車產量首次突破千萬輛（1003萬輛），約占當年世界摩托車總產量（2300萬輛）的43％。摩托車行業的快速發展給這個時期的春蘭摩托車提供了難得的發展機會。在資金、發展機會、技術能力都不會成為障礙的情況下，春蘭摩托最后的發展卻不盡如人意，本人認為這并不是春蘭盲目多元化的造成的。最多只能說春蘭在戰略執行上沒有做好，而不是戰略方向選擇的錯誤。

　　春蘭多元化的另一個重要步驟是1997年進入卡車業務。對于進入卡車業務，春蘭同樣占據非常明顯的優勢，比如我國目前著名的卡車生產企業之一福田汽車。福田汽車成立于1996年，當時的注冊資本金不過1億元多一點，而且是從農用車起家，真正推出卡車，特別是5噸級以上的卡車，已經是2002年之后的事了，福田最早的卡車歐曼于2002年5月才推出。而春蘭呢，1997年，以7.2億元接手南京東風汽車公司，成立南京春蘭汽車有限公司，然后春蘭就投入巨資進行技術改造，經過長達3年的技術改造，2001年3月，春蘭豪華中型卡車開始投入批量生產，同年10月，春蘭生產的中型載貨汽車產銷量直逼一汽、東風，躍居國內第三位。到2003年，春蘭卡車首期投資已經全部收回。與進軍摩托車相似，應該說春蘭進入卡車并不晚。而且，春蘭進入的卡車行業，最近10年在我國的發展機會也非常好。然而，春蘭的卡車業務最后卻也發展成為雞肋。

　　應該說春蘭當年多元化時對于業務的選擇是相當深重的，通過研究各種對陶建幸的采訪說法不難發現，對于進入行業的選擇方面，春蘭是經過長時間摸索和篩選的，春蘭甚至研究了GE、松下、LG的國際大公司的模式，對自己的業務做出了三階梯組合，根據陶建幸的說法，春蘭三階梯是這樣的：“第一臺階是家電，我們達到了但沒放棄；第二臺階是商用車，我們尚未完全達到（高峰）；第三個臺階，是新能源，我們現在已經開始準備”。從后來，春蘭進入的各個行業的發展情況看，應該說春蘭選擇的行業都是增長速度很快，發展很好的行業，這些行業后來也成就了多家著名企業，然而，遺憾的是春蘭卻沒能在正確選擇行業的情況下有所作為，對于春蘭的多元化可以說是“起了個大早，趕了個晚集”。而當時春蘭的資金、品牌等資源能力條件應該說是非常充足的，在這種情況下，春蘭的多元化還能失敗，而且空調主業也不保，其根本原因是春蘭的執行力出了問題，戰略執行沒有到位。

　　三、春蘭執行力出問題的可能原因分析

　　對于春蘭戰略執行不到位背后的原因，目前并沒有有效的說法和理由。但是有一點應該是可以肯定了。在這個過程中，春蘭的領導團隊失去了當年做空調時的“創業精神”，高層團隊內部的凝聚力也出現了一定程度的下降。根據證券時報報道，1998年3月陶建幸向新聞界透露一領導體制重大改革的信息。春蘭集團將在1998年內組建董事局，在董事局的人員構成上，將有10－15％的董事由社會聘請。董事局成立以后，不會是一個橡皮圖章，董事社會化了，就會發揮民主決策的作用。同時于1998年3月開始，春蘭集團內部組織結構全面實施重大調整，組建五大支柱產業集團。組建創新矩陣式管理模式：以產業為列，以資源為行，橫向立法，縱向運行。在進行組織結構調整時，春蘭也在籌備股改，到2002年，陶建幸為春蘭改制提出了一個宏大的計劃，企業準備拿出30個億的現金，進行MBO股改和全員持股，而且確定高管層還要持大股。正當他全力以赴推進改制進程的時候，北京的一個高層會議傳來了這樣的聲音：“任何人不得以任何理由，將國有資產量化給個人。”春蘭股改遇阻，就此畫上句號。在“產權改革”失敗后，春蘭管理層人員和技術人員大量流失，因此，春蘭的淪落源于股改失敗，渙散了公司高層的信心和斗志的說法不無道理。從1997年——2002年的這段時間了，春蘭更多的是進行內部體制和機制的轉型，而恰恰是在這個時間段，春蘭失去了最好的“二次創業”機會。在內部改革失敗后，陶建幸不要說要領導和帶領整個團隊以“創業”的精神狀態奮進了，就是要推動讓春蘭這個龐大的結構正常運轉都很困難了，在這種情況下，在好的戰略都只能成為海市蜃樓，走向衰敗將是必然。

　　后話

　　企業和企業之間的競爭是系統的競爭，是比較優勢的競爭。當兩個企業都產權體制都一樣，這時產權體制對兩個企業競爭力的影響看不出來。但是，在別的企業完成產權體制改革，充分激發內部員工（特別是管理層）活力的情況下，春蘭卻深陷產權改革泥潭，這時對春蘭的競爭力必然造成巨大傷害，在競爭過程中，很容易讓春蘭處于競爭劣勢。本人不同意春蘭走向衰敗的根本原因是春蘭的多元化。即使春蘭沒有多元化，而是專注于空調行業，如果春蘭沒有突破管理體制瓶頸，沒法對公司的關鍵人員形成有效的激勵和凝聚作用，春蘭的執行力同樣會出問題，春蘭的空調業務也必將逐步被海爾、格力和美的等公司超越。因此，春蘭的衰敗可以說是春蘭組織改革沒能有效跟上，導致公司執行力跟不上，造成戰略執行不到位，當年美好的戰略構想落空，結果春蘭逐步走向衰敗。

　作者：北大縱橫管理咨詢有限公司合伙人　江慶來      來源：中國管理傳播網