日本在上個世紀涌現了許多世界級別的大企業，然而卻未能同歐美一樣涌現出同樣重量級的咨詢機構。21世紀，將會是中國企業的世紀，伴隨著中國企業的成長，中國的本土管理咨詢機構的前途究竟是日本式的，還是歐美式的？我們當然不想選擇日本式的悲哀，在如今局面紛攘的國內咨詢行業里面，有這樣一批執著于咨詢事業，為中國咨詢業騰飛理想而奮斗的人，面對“麥肯錫”這樣咨詢業的巨無霸，發出了響亮的吶喊聲。本期特選著名咨詢專家王瑤先生的文章《打敗麥肯錫》，與胸懷同樣夢想的咨詢人士共勉。
在咨詢領域，麥肯錫是一尊神，特別是在戰略咨詢方面，被認為是開山鼻祖和武林至尊。在中國，國產的咨詢公司們根本不敢與麥肯錫正面交鋒，只能在其不愿接不屑接的領域爭得頭破血流。連挑戰麥肯錫都不敢，遑論打敗？可麥肯錫真的不可戰勝嗎？由于工作關系，更是機緣巧合，筆者曾經和麥肯錫有過幾次親密接觸。遠觀近瞧麥肯錫之后，筆者真正認識了麥肯錫，也相信我們完全可以打敗麥肯錫：
（一）認識麥肯錫——一個模擬的咨詢案例
知己知彼，方能百戰不殆。下棋、打球或者辯論往往也是這樣，在出招之前，往往先想想如果我是對方，會怎么做，甚至在自己內部先找個人來模擬對方。下面，讓我先假定自己就是“麥肯錫”，開始為一個找上門來的客戶（當然，或許很多時候是我主動找上門去）做咨詢。我的客戶一般是大型的企業集團（也只有這些集團，才付得起我按國際標準而不是中國國情收取的高昂的咨詢費）。好了，下面將開始我的咨詢活動，希望那些接受過麥肯錫咨詢的公司，和麥肯錫有過接觸的公司，以及麥肯錫自己看看 我模仿得象不象（事實上，基于我和麥肯錫的幾次接觸，我相信這樣的模仿是很有幾分神似的；我甚至幻想著將來辦一個麥肯金公司，用這幾招賺取沉淀淀的金子）。
一開始，在經過“深入的調查研究”，在經過“和貴公司高層人員的多輪溝通”，在“借鑒國內國際先進經驗”的基礎上，我會告訴你，貴公司目前組織結構中所存在的問題：
（請各位企業家特別是集團的老總看看，事實上，我現在并沒去貴公司調查，但我給出的這些缺點 是不是在你們集團存在。所以，不論你是什么公司，我只要一下子給你指出這么多問題，你是不是開始佩服我了。當然了，由于我的咨詢案例是保密的，你并不知道我跟其他客戶說的也是這些東西，我給你的只是一張同樣的圖，當然了，你給我的也是同樣的錢）
下面，我會組織幾個小組，會同你各個體系的主要負責人，對你的戰略目標、組織結構、業務單元、資金計劃、崗位責任、業績考核等等進行調整。我將不斷地按照流程跟你討論，國際上是什么樣，而你現在是什么樣的，我們應該怎么做。雖然，我只是用powerpoint做一些簡單的幻燈片，雖然你覺得憑這些東西就要收取幾百萬有所不甘，但我將告訴你這里面的東西都是麥肯錫全球合作的結晶，光一個案例后面就有無數人（包括很多老外）的心血。
最重要的是，我會給你完成很多科學管理知識的啟蒙，其中最主要也是我經常掛在嘴邊的是：法律體系不等同于業務體系，對下屬業務經營部門的管理應當以業務為主線，地區為輔線，確保戰略的一體化。應當將職能部門與業務單元分開，職能部門為成本中心，業務單元為利潤中心，其中業務單元是戰略成功的基礎。總部對業務單元的領導、管理應當通過管理程序實現，而不是對日常經營活動的具體干預。應當明確業務單元、職能部門及關鍵崗位的具體責任和經營目標，并通過嚴格的戰略及經營計劃質詢和考核經營業績，實施獎懲激勵。必須對資金的預算和計劃加以嚴格控制，為此財務、審計二個職能部門應歸總部一條線獨立領導，以確保控制。
好了，不能再說了，不然將來我沒辦法開辦“麥肯金”公司了。
（二）透視麥肯錫——威力與缺陷
回頭一看，麥肯錫做戰略咨詢，翻來覆去就組織架構、業務單元、崗位責任、業績考核、計劃控制這幾招，卻總是無往而不利。仔細想來，皆因其發揮了下面四種“武器”的威力：
第一是“流程”的威力。麥肯錫是非常講究程序和流程的，并嚴格地有時甚至刻板地按照流程行事。每個咨詢項目有一套流程，每個工作小組乃至每一次工作會議有一套流程，對組織的變革遵循一套流程，而最終也是希望在組織內部建立一套嚴格的流程，包括業務管理的流程、資金管理的流程、績效管理的流程等。對于中國那些隨意慣了的企業和企業家們，面對著麥肯錫這樣有嚴格紀律的“正規軍”，自然只有被招安投降了。
第二是“案例”的威力。麥肯錫善于用案例來增加它的說服力。你是一家高科技公司，那么我將建議你的組織結構參考思科的客戶主導型、惠普的前后端型或者西門子的產品主導型；你是一家控股公司，則我將向你介紹混合控股公司、純粹控股公司和戰略控股公司的案例。總之，這些案例絕對是最新的而且絕對是你所不知道的，因為麥肯錫有一個遍布全球、內容龐大而且不斷更新的案例庫。順便說一句，不管麥肯錫這次給你做的咨詢成不成功，你這個案例無疑也將被收入他的數據庫，成為他以后可以讓別人借鑒的案例。
第三是“國際”的威力。聘請麥肯錫做咨詢的中國公司往往都是希望成為國際化的公司，或者至少是希望別人（這里包括領導、投資者、客戶等等）認為自己在往國際化的方向邁進，在學習國際先進經驗，在按照國際慣例辦事。既然如此，那除了聘請麥肯錫外似乎別無選擇，因為它就是“國際”的代表，聘請了它也就等于是為自己貼上了一個“國際”的標簽。這一點對于那些希望在海外融資的企業來說更是如此，因為沒有這個標簽國際投資者是不可能讓你上市的。
第四是“科學”的威力。在麥肯錫的眼睛里，中國的企業一切都是不科學的：組織體系不科學，業務架構不科學，資金控制不科學，管理流程不科學，業績考核不科學……而它正是科學的化身，是當代的“賽先生”。于是，他揮舞著科學的旗幟，以流程、計劃、制度、職責等等科學的大棒，一路殺將過去，自然殺得中國企業落花流水，佩服得五體投地。
面對著這四種武器武裝下的麥肯錫，中國的企業自然只有任其擺布了。可效果究竟如何呢？目的是否達到了呢？對于那些希望在海外上市的企業來說，這個問題是很簡單的。因為要上市，就必須要請麥肯錫，在這里，戰略重組只是形式，上市圈錢才是目的。所以，只要能圈來外幣，就任由麥肯錫重組吧，一切矛盾、一切利益都應該為這個目的讓路。這樣的企業與麥肯錫的合作往往是或者至少表面上是愉快的，也不斷地有企業為了這樣的目的找上麥肯錫，也正是他們造就了麥肯錫在中國的輝煌。
可對于那些希望引進麥肯錫來進行真正戰略意義上的重組（是希望重組出一個內在和諧的系統，而不僅僅是外在結構上的改變），實現真正戰略意義上的發展（是基于長期的可持續發展，而不僅僅是短期的上市融資）的企業來說，他們的效果又如何呢？王府井百貨應該就是一個不成功的例子，不過不大為人所知。直到實達在獲得麥肯錫咨詢后卻步入了ST的行列，才終于讓這個問題浮出水面。事實上，據說很多企業在請麥肯錫做完咨詢后，都有種有苦難言的感覺。他們之所以打落牙齒往肚里吞，往往就是屈服于麥肯錫的四種武器，相信對方完全正確，主要是自己“朽木不可雕”，是自己“變革的態度不夠堅決”、“接受不了國際先進理念”。套用麥肯錫常用的“教練運動員”理論來說，那就是，麥肯錫絕對是世界上最好的教練，可惜自己最多就是個省隊乃至地市級運動員的素質，怎么訓練都是不可能到奧運賽場去升國旗奏國歌的。可麥肯錫真的就無懈可擊嗎？答案絕對是“NO”。
首先，麥肯錫是國際的但卻不是中國的。加入WTO，中國即將融入世界經濟大循環，中國的企業也不可避免地成為了世界的企業，將按照國際規律運行，接受來自全世界的競爭。但在全球化和信息化的大背景下，中國還在由計劃經濟向市場經濟轉軌，由農業化向工業化邁進——轉軌期才是目前中國企業所面臨的最大的現實和最直接的環境。在我們探討國際慣例的同時，一定要記住中國國情：計劃經濟、市場經濟、知識經濟、全球經濟，這是一個多種經濟狀態聚合的中國；農業文明、工業文明、信息 文明、知識文明，這是一個多種文明狀態聚合的中國；計劃與市場、封閉與開放、自由與專制、物質與精神，這是一個充滿著現代與傳統、創造與保守、自信與自卑、清醒與困惑的“矛盾中國”。
在這樣的“矛盾”中，如果僅僅執著于問題的一端，顯然不可能真正解決問題。麥肯錫中國公司董事長潘望博經常強調，“麥肯錫給國企做咨詢，首先就是轉變領導者的思想，讓他們從企業的投資資本回報率出發去考慮問題”。這一招對希望上市的企業來說，無可厚非，因為現在大家基本上認為上市公司法人治理結構的目標是保證股東利益的最大化（這是美英的觀點，日德往往是保證利益相關者尤其是銀行的利益。但學術界基本上認為前者更好，中國的“上市公司法人治理結構原則”也是按照主要保證股東 利益來設計的），也只有按照這樣一個目標去調整法人治理結構才能吸引潛在的投資者（也就是未來的股東）。所以，如果把集團內一個準備上市的控股公司按照這個目標去進行改革無疑是合理的，可事實上麥肯錫重組的往往是整個集團，而且是一個中國的集團。這里有中央、地方、銀行、高層、中層、普通員工各種角色，他們各自有不同的價值取向。想靠這么一個目標就把他們統一起來，這樣的想法實在是太簡單了。舉個簡單的例子，趙勇在出任四川長虹的總裁后，希望將整個集團的發展從過去的重規模調整到重利潤的軌道上來，可這樣一來周邊給長虹配套的很多小廠將會倒閉，而這一點顯然是綿陽市官 員所不愿意看到的，改革最終沒有實行，而自己也被迫辭職。事實上，中國集團的發展應該是多重利益主體多重目標的動態平衡問題，靠“投資資本回報率”這一具有國際特色的目標是不可能把所有人真正團結在一起的。
第二，麥肯錫是全面的但卻不是系統的。系統思考強調過程，它鼓勵組織，尤其是戰略規劃者，去注意組織實現目標的過程。過程是組織的創造力量，當過程符合并且有益于組織的目的時，有利于過程的結構就會自然形成。這是所有生命系統的自然規則，而在這樣的規則中，結構是某個過程的自然表現形式，應當由其自己形成。企業作為一個有生命的系統，其發展也符合這一自然的傾向。而麥肯錫的工作模式是，一個項目一般由4個人組成，運轉周期2至3個月。在這么短的時間里，面對著確實問題成堆的企業結構，為了顯示出其水平的高明和咨詢的成績，他們只好把過多的時間和能量都用于構造和重組，對企業進行大刀闊斧的全面改革，試圖解決他們“運用英明眼光”發現的企業所有問題。在這樣的改革中，結構不是自己生成，而是由麥肯錫來安排；他們是先指出問題，然后就立即重組結構、調整關系，最后讓企業按照這個指定的結構自己去發展，而不是讓企業自己在發展中調整關系，在發展中完善結構，在發展中解決問題。這樣的改革是面面俱到的，是沒有輕重緩急的，更是本末倒置的。想想過去蘇聯改革的例子吧，他們在美國專家的幫助下，實施“休克療法”，在很短的時間內要動很大的手術，而結果大家都知道了，這和今日的麥肯錫何其似也。事實上，對于一個渴望變革的組織來說，應當容許結構自己生成，而把重點放在對過程的了解和疏通上。中國的改革之所以成功，就因為這是一場漸進的、由外到內、由易到難、具有節奏的變革，并在過程中逐漸內生出鄉鎮企業、民營企業、證券市場等等新的結構。
以系統的思維制定戰略，不僅僅是把組織視為一個整體，發揮組織結構的整體效應，還要求我們采取系統透視，把一切東西都置于較大系統的背景下去觀察，要求把組織當作總是更大的整體的子系統去認識和分析。麥肯錫的咨詢，往往只是針對企業這個小系統的咨詢，是對企業內部資源的重組，可當今資源的概念已經不在于你擁有多少資源，而是你能調度多少資源，所以應當以大系統的眼光在全球范圍內分析和利用資源。可我們在麥肯錫的方案中很少看到這樣的考慮，他更多的是對企業內部存量資源的 重組，是老業務的重組，卻沒有新業務的發現，沒有去研究和尋找企業所面臨的各種戰略機會。應該說，他一開始就給自己選擇了一條充滿荊棘、飽受批評之路。因為存量的重組是一場利益關系的深刻調整，必然帶來部分既得利益者的損失和抵觸，必然是痛苦的也是很難成功的；而尋找新的增量，實現新的發展則要容易得多，也有效得多，因為它制造了一個新的蛋糕，是人人有份，皆大歡喜。
第三，麥肯錫是科學的但卻不是藝術的。麥肯錫追求計劃、制度、業績考核這些科學的東西，可事實上，接受過它咨詢的企業內部員工往往會告訴你，那些計劃趕不上變化，崗位職責形同虛設，業績考 核則流于形式。麥肯錫追求嚴格的制度，這可以管工人，可對于從事創造性勞動的員工，特別是高科技企業中那些做研究、開發等工作的員工就不適用了，因為這甚至可能澆滅他們創造的火花，扼殺他們藝術的靈感。這方面筆者比較贊同科利華老總宋朝弟的觀點，他希望員工把工作當成打游戲一樣充滿熱情，如果這樣的話，“你就是站著上班、躺著上班都行”。
企業進行戰略變革的目的應該是在企業內部形成一個和諧整體，并保持和諧發展的機制。“和諧”(harmony)一詞的概念，不完全等同于“協調”(coordination)，主要是考慮系統不僅存在著物與物的關系，還包含著廣泛的人的行為和活動以及人與物、人與人的相互關系，它反映了人們心理上的感受、深邃的內心活動和處理人際關系的態度。這是“協調”一詞的概念遠不能反映的。筆者經常引用一句話，“技術中的科學思想的專制促進了人性的泯滅并使我們的個性服從于技術”，在麥肯錫科學的方法下，在冷梆梆的制度、計劃面前，何來人性可言，何以求得和諧？
第四，麥肯錫是旁觀者卻不是參與者。麥肯錫堅信“咨詢和執行是兩回事”，他只負責咨詢而不管效果，所以其收費是不與結果掛鉤的，是一次性收取。當然，如果僅僅是咨詢，僅僅只提出參考意見，聽不聽在客戶，并根據中國國情收取合理的費用，自在情理之中。可麥肯錫不僅僅是動嘴，他還親自赤膊上陣，手把手地帶領企業實施變革，但他同時又說自己不負責成敗，這樣的道理自然不能服人。
事實上，一個企業要通過聘請咨詢公司實現真正意義上的發展是很難獲得成功的。因為幫我們進行戰略設計的人畢竟來自于這個企業系統之外，他們對企業內的很多東西永遠無法得到真正的了解，很難找到真正的癥結所在。作為旁觀者，由于他們的發展不會受到這個系統的影響，他們永遠也不可能真正地對這個系統的命運充滿一種終極關懷，他們不會真正關心所設計的戰略是否與實踐脫節，是否會受到來自執行者、參與者、影響者等方面的阻力，甚至并不十分關心所做的方案能否付諸實施，能否帶來效益。他們對系統的戰略設計往往只是追求在理論上完整、邏輯上嚴謹、甚至只是文字上漂亮，他們的目的常常只是追求決策者滿意，在不斷與決策者的溝通和“交鋒”中，最終他們要么只能提出一些華而不實隔鞋搔癢的意見（這樣的意見只能被束之高閣），要么更淪為決策者思想的“奴隸”（這自然背離了最初聘請他們時的初衷）。
（三）批判麥肯錫——理論與思想
我們將打敗麥肯錫，因為麥肯錫是矛盾的，甚至骨子里就是錯誤的。
麥肯錫用一個著名的“7S”模型（企業組織七要素）來全面表達企業發展中應該考慮的情況，其中既有戰略、結構和制度這些“硬件”，又有風格、人員、技能和共同的價值觀這四個“軟件”。可事實上，從前面的論述中讀者已經能感覺到麥肯錫更推崇硬的東西，更喜歡結構、制度這些科學的東西。這里有著其理論上的淵源。
首先，從戰略管理的理論來講，麥肯錫常給企業講核心競爭力理論，這個理論應當是目前最熱門的戰略理論，可其內心深處卻還是盛行于60年代的計劃學派和設計學派的東西。看看這兩個學派的觀點吧，我們會發現與今天麥肯錫的做法是多么相似：戰略的形成應當是一個受到控制的有意識的思想過；主要的領導人應當負責整個戰略形成過程的責任；制定戰略時，必須經過充分設計，應該在最大程度上追求決策過程的正規化、條理化。
可這兩個學派的理論早就被戰略管理專家們指出存在很多不足：設計學派將戰略管理靜態地劃分為兩個階段，從而割裂了戰略形成和實施間的動態聯系，只能是管理現實的初步反映。
戰略更不等于計劃。首先，戰略規劃的對象具有環境多變、因素眾多、結構復雜的特點，決不可能被準確地計劃，只能是去探索。更重要的是，計劃往往是從現在展望將來，而不是從將來倒推到現在；計劃是為技術專家服務的，而不是為思想家服務的；計劃使人們可以用可行性分析來評價他人的夢想，但一味用可行性來衡量，一味依靠所謂嚴謹規范的計劃理論，就永遠不會有思維張力，就會使我們守舊不前。計劃只能預測未來，而不能創造未來！
其次，從一般的管理理論來看，麥肯錫管理思想的淵源和靈魂則是科學管理理論。麥肯錫公司的創始人麥肯錫是芝加哥大學會計學教授，他是一個很嚴格、很認真、很古板的人，是企業科學管理的倡導者。他有一段很有名的話，意思是說，那種拍著腦袋做決策，有膽量就能夠成功的創業老板的時代過去了，他們應該讓位于能夠科學思考、用理性思考來計算的職業經理。他的理論很多來自于泰羅的科學管理理論，只不過前者強調的是怎樣管工人，怎么管流程，而麥肯錫講的則是怎么管老板。
科學管理理論是所有管理理論的鼻祖，其理論的精髓是用調查研究和科學知識來替代個人的判斷、意見和經驗。在現代管理學理論叢林中，管理程序學派和管理科學學派均直接繼承了泰羅的思想，前者認為管理是一種靜態的不含人性的程序和許多相互關聯著的職能；而后者則力求減少決策的個人藝術成分，依靠建立一套決策程序，以增加決策的科學性。今天麥肯錫的咨詢正是深受這二者的影響，可研究管理理論的人都知道，這兩個學派的思想一直受到極其嚴厲的批評。管理學家們指出上述種種管理思想忽略了管理中“人”的因素，僅僅把人看做自然的人，經濟的人，無視成員之間交往、感情、態度等社會 因素對勞動效率的影響；他們指責管理程序學派提出的程序只能對靜態的穩定的生產環境較為合適，而對動態多變的企業環境難以適用；他們甚至認為科學管理很難應用于企業中最重要的因素——人的管理，他只能算是一個工具，而不能成為一個學派。所以，今天在管理理論中占據主流地位的已經是行為科學學派、權變學派、系統管理學派等等。
總之，從理論上來看，麥肯錫骨子里所遵循的那一套理論（不管他嘴上怎么講，不管他懂得多少其他理論），無論在戰略管理領域還是在一般的管理領域，都不是當今的主流理論，都受到了相當的批評。作為一個系統工程專業的研究生，事實上，我知道麥肯錫的做法在系統方法論領域也已被證明是錯誤的。麥肯錫把自己視為解決問題的大師，他們總是追求在企業里確定目標，發現問題，定義問題，然后按照一套固定的程序去解決問題。這正是標準的硬系統方法論的思想，可著名的系統工程大師，軟系統方法論的創始人切克蘭德早就指出，由于人的自我意識及行動自由，我們面對的現實世界的問題往往是結構不清，目標不明，甚至目標的闡明本身就是問題的那類“軟”問題。那種希望確定一個最佳目標，并通過定義問題來獲得解決的辦法只能是一種烏托邦式的考慮。
麥肯錫的錯誤不僅僅在于他的理論，更在于他的思想，在于他骨子里來自西方的那一套思想和文化。東方文化和西方文化是完全不一樣的，中華文化是教化工夫，是哲學思考，注重認同感的建設和道德教化，講究靈活、和諧、融通和變化，希望以“人治”、以教化來達到“治國平天下”的目的；西方文化是科學方法，崇拜科學和技術，注重社會價值規范的確立和“法治”，需要用法律、制度、程序等組織措施來解決“奴隸如何自覺當奴隸”的問題。
麥肯錫的風格正是美國風格的一種體現。美國文化由于受歷史原因的影響，有明顯的殖民傾向，美國人的典型觀念是：在國外也應該是說英文，而不去想到中國后應該學中文。與此相對應的是，美國更習慣將他的價值觀強加給別的國家，包括在企業管理方面。因此美國管理咨詢公司的操作方式往往是流水線式的，即全世界只有一套工具，并且在每個行業都使用這種標準化式的工具。我們必須明白，從美國掀起的全球化浪潮波濤洶涌，他國的企業可以被兼并，他國的市場可以被占領；可文化、惟有文化是 絕對不可能被同化的。在中國，這樣一個與美國文明大相徑庭的東方古國，這一套更無疑是會經常碰壁的。
這種說法，麥肯錫可能不會接受，因為他們總是標榜他們有很多中國雇員，而且80%是在中國出生、上大學。可如果知道麥肯錫怎么招人的，就知道應該怎么理解他們這句話了。麥肯錫在內地很少招有工作經歷的人，招的都是分析員，而咨詢師都是從國外回來的MBA、技術專家等等。他們在中國招的往往都是本科畢業生，只要求他們英語好和很聰明就行，因為只有是一張白紙，才容易接受西方思想的灌輸。他們從分析員開始做起，在公司一兩個從哈佛回來的MBA，一兩個研究某領域的專家帶領下，開始到處給中國的公司做咨詢。筆者曾經在北大清華的校園招聘會上，聽過那些年輕的麥肯錫員工向自己的校友吹噓自己是怎么一年做幾個咨詢，怎么從完全不懂一個領域幾個月后卻成為該領域的專家，給別人提供咨詢的。他們的目的是想表達麥肯錫對人才的培養，可恰恰表明，麥肯錫以一群講中文的年輕人與企業打交道，以突出麥肯錫的中國化；可站在他們后面的卻是國外公司的案例，是全世界講英文、法文但根本不認識中文的專家，是國外的那一套思想和文化。所以，在麥肯錫一邊標榜公司的“中國化”以增加親和力，一邊吹噓自己全球的案例庫和專家資源以突出國際性的矛盾中，恰恰暴露了其“西學為體，中學為用”的實質，暴露出他們只不過是把國外的東西通過中國的麥肯錫“專家”翻譯給我們而已。
（四）打敗麥肯錫——打敗的是什么？
讓我們回到“戰略”本身。很多人并沒深刻理解這個詞的含義。事實上，戰略、系統、道這三個概念本質上是一致的，都是哲學意義上的概念。戰略的思考就是系統的思考，是“道”的思考；戰略的設計就是系統的設計，是“道”的運動。
正如美國前總統理查德?尼克松在《領導者》一書中寫道：“領袖人物一定要能夠看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。他們需要有站在高山之巔極目遠眺的能力。”一個好的戰略就象“道”一樣，越是簡單越顯復雜，越是通俗越覺深刻；一個戰略家應該是一個得“道”之人，他能看到別人所看不到的，想到別人所想不到的；一個有戰略的企業就是一個有“道”的企業，奇正合一，無為而治，充滿著道的和諧。
“道”的運動體現為邏輯，即順勢而為。一個有道之人就是一個有邏輯之人。清華同方的總裁陸致成是最講邏輯的，他要求企業投資時必須要首先在邏輯上可行，他還常說，“我沒有什么很大的理想，我只是按照人生的邏輯去做，該做什么的時候就做什么”，這就是依道而行，順天行事。同樣地，戰略的運動，或者說戰略設計、戰略實施各種過程的外在表現也就是邏輯（系統工程里稱之為程序），是各種各樣的邏輯鏈，是大邏輯套小邏輯。比如，最大的邏輯應該是這樣一個邏輯：我想成為什么樣的企業（戰略意圖）——我能不能成為這樣的企業（環境、資源、組織狀況允不允許我成為這樣的企業）——我怎樣成為這樣的企業（誰是我的顧客，我為顧客提供什么樣的服務，我怎樣提供這些服務）。
筆者經常強調，道、戰略都是哲學，是認識論，是不可能直接改造世界的，它必須通過科學和藝術的方法論來改造世界。道的運用體現為各種各樣的方法，體現為各種各樣的邏輯。道是無形的，我們很難看出一個人是否是得道之人，是否是戰略家，但我們能感覺得到，這首先就是因為我們能感覺到他有沒有邏輯。一個沒有邏輯的人顯然不是一個得“道”之人。同時，各種科學的理論，各種藝術的方法，則在各種邏輯鏈中向我們展現，幫助我們具體去設計戰略和實施戰略。比如從戰略管理的理論來說，當考慮我想成為什么樣的企業時，就屬于“戰略意圖”理論的范疇；而考慮資源對企業發展的約束，就必須衡量一個企業的“核心競爭力”；最后，當我們選擇怎樣實現戰略目標時，則需要運用著名的“競爭戰略”理論。
正因為所有領域發展到最后都要進入哲學領域去訴求，本質上都是一致的，都要回到“道”，所以一個優秀的戰略咨詢公司，才可以為所有的企業提供戰略咨詢，無論你是高科技公司，還是百貨零售集團。但這樣的戰略咨詢，無疑應該只是給對方進行戰略觀念的導入，讓對方明白什么是真正的戰略和戰略思考（與對方進行道的交流，使對方悟道，得道），然后讓對方自己去設計戰略、實施戰略（按照道的邏輯去做事），這才是戰略咨詢的真正含義，只有這樣做，才真正符合我們前面所說的按照生命系統的規則（也就是道的規則），讓結構在企業發展的過程中自動生成；只有這樣做，才真正體現“咨詢和執行是兩回事”（這正是麥肯錫所標榜可事實上卻沒做到的），讓對企業的命運具有終極關懷的人自己去執行自己設計的戰略。
仔細想來，麥肯錫的成功正在于他得到了道的皮毛，知道要“人無我有”“講別人所不知道的”。比如，他們與被咨詢企業的技術專家談管理，與公司的管理人員談技術，當你什么都知道的時候，他就大談國外是怎么做的，大談國際特色和國際趨勢（反正那些案例你是不可能知道的）。也正因為這樣，學醫藥的博士一樣能到通訊公司做咨詢，剛大學畢業幾個月的女孩一樣可以給那些工作幾十年的老專家做培訓。這雖然是簡單的一招，已足以“無縫入有間”，足以使麥肯錫的年輕人在中國打遍天下，讓中國的咨詢公司們難以招架，讓中國的企業集團們深以為是。
可麥肯錫并沒有得到道的精髓。比如，他追求流程，流程正是邏輯的一種形式。邏輯在形式上經常表現為“目標是什么，做什么，怎么做”、“認識情況、提出設計、反饋調整、組織實施”等等行為的流程，但它應該是自然而然的，是順勢而為，是道的流淌。而在麥肯錫那里，邏輯已經淪落為刻板的教條，成為標準的“流程”，沒有節奏，沒有變化，自然也就沒有了“道”。
比如，大道至簡，他也追求簡單，在形式上，他正是用幻燈片來表現“簡單”。可在簡單的外表下，卻充滿著復雜的圖表、結構，以及國外那種長句式的復雜表達，這正說明他并沒有得到“道”的精髓。
最明顯的還是在于他們做戰略咨詢時，一直打著科學的旗號，強調嚴格，標準，規范。當然，“戰略咨詢”這個東西本身就是西方發明的，在里面流動著的一直是西方對技術、科學、規范的推崇。到中國這一點不可能改變，改變了就不是麥肯錫。但也正因如此，麥肯錫可以把它這把科學的寶劍磨得鋒利無比，殺得國內咨詢公司落花流水，卻永遠到不了重劍無鋒的境地，更不用說“摘葉飛花即可傷人”（看看他們的咨詢師就知道了，一個個鋒芒必露，可卻缺乏道氣，沒有一種虛懷若谷的感覺）。
所以，雖然戰略咨詢源于西方，麥肯錫更是當今戰略咨詢領域的霸主，但我們將可以打敗麥肯錫，因為我們已經知道了戰略咨詢的最高境界是道的啟蒙，而決不是科學的啟蒙（戰略和科學根本就不是一個層面的東西，一個是認識論，一個是方法論）。我們更知道了戰略思考的邏輯，那就是“中學為體，西學為用”。我們需要學習西方各種先進的方法和理論（這不僅僅是科學的方法，還有藝術的方法），并以它去設計戰略和實施戰略，但這一切必須是在東方哲學的指導下，必須在整個邏輯中“貫之以道”。
而我們打敗麥肯錫正是要打敗科學的神話，突破技術的專制，要讓科學變成藝術，技術充滿人性，更在里面充滿“道”的精髓。
這樣的打敗還不僅僅表現在管理咨詢領域，還有很多很多的“麥肯錫”需要我們把他請下神壇。比如那些崇尚科學投資的“投資家”，比如那些總是堆砌數學模型的“經濟學家”們等等。這樣的打敗或許將帶來中國一個偉大的轉變，那就是：如果說過去由于崇尚哲學、道這些虛的東西，忽視科技并把其視為“奇技淫巧”“不登大雅之堂”從而導致近代中國的落后的話（這就是科學技術史上著名的“李約瑟難題”），五四運動過后我們開始尋找“賽先生”，開始希望以科技強國，終于使中國走上了復興之路，開始追趕西方；那么到了今天，我們應該是重回道的懷抱，以道，戰略，系統這些虛的認識論去指導科學這些實的方法論來改造我們的世界，也只有“中學為體，西學為用”，中國方可超越西方。事實上，我認為總書記談“以德治國”而不是“以法治國”，也正是這樣一個考慮——在道德經里“德”就是得，就是“得道”。這是一場偉大的否定之否定，我相信，正如列寧所說，“他看似回到了原來的出發點，卻完成了世界上最偉大的運動”。
（本文作者：王瑤;歡迎交流：友泰咨詢 www.cnutc.com，010-58693436,service@163.com） |
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